Глава 22. 22.1 Какие риски присутствуют в оценках ОУП исключительно по числу завершенных проектов или по чистой приведенной стоимости их результатов

22.1 Какие риски присутствуют в оценках ОУП исключительно по числу завершенных проектов или по чистой приведенной стоимости их результатов, учитывая существующие стандарты в определении этих показателей?

Для получения более высокой оценки ОУП легко может поддаться соблазну разбить несколько крупных проектов на много мелких. Или исполнители могу представить один проект в виде нескольких. Чтобы применение этого показателя имело смысл, необходимо располагать четкими и неизменными в течение нескольких лет определениями того, что представляют собой выполняемые организацией проекты.

При оценке по стоимости (NPV) результатов завершенных проектов очень вероятны искажения в оценках. Для некоторых проектов NPV вообще не оценивают, для других ставят фантастические цифры.

22.2 Каким образом ОУП может избежать указанных рисков?

Оценивать проекты при помощи системы показателей, основанной на трех основных характеристиках ценности проектов для организации.

1. Целевые показатели проектов, в качестве которых могут использоваться чистая прибыль от проектов, чистая приведенная стоимость результатов проектов, рост стоимости акций компании и другие вещественные показатели. При успешной работе ОУП эти показатели растут из года в год благодаря росту числа завершенных проектов, лучшему управлению ресурсами, уменьшению перерасходов средств на проекты и т.д.

2. Продолжительность цикла выполнения проекта (в днях). Чем короче циклы выполнения всех проектов, тем большее число их способна выполнить организация, например, за год, тем быстрее окупаются вложенные в проекты средства. Продолжительность проектного цикла характеризует трудовые затраты на проект. Соответственно, чем короче этот цикл, тем выше окупаемость этих затрат.

3. Число завершенных проектов. Если в организации существует стандартизованное определение термина «проект» и нет стремления к созданию видимости оценивания ОУП, то, очевидно, наличие ОУП должно способствовать возможности организации выполнять большее число проектов при неизменных ресурсах, которыми она обладает.

22.3 Какие оценки способны подтолкнуть исполнителей к ускоренному завершению проектов?

Результативность дня работы по проектам (см. 22.4 и 22.5) и число завершенных проектов (применение этого показателя исходит из предположения о том, что в большинстве организаций существуют ценные проекты, вынужденные ожидать своей очереди на запуск из-за недостаточности ресурсов).

Опыт доказывает, что одним из наиболее эффективных способов оценивания работы исполнителей проектов служит введение еженедельной отчетности о состоянии проектов, указывающей, как идет выполнение работ, относящихся к критическим цепочкам проектов.

22.4 При вычислении результативности одного дня работы над проектами числителем является доход от проектов, а знаменателем — суммарная продолжительность выполнения всех проектов. Как ОУП может повлиять на значения каждой из этих величин?

На результативность. Если ОУП будет способствовать сокращению непроизводительного использования и простоев ресурсов, то эти ресурсы могут быть высвобождены раньше и использованы для выполнения дополнительных проектов. Кроме того, ОУП, применяющий современные методы управления проектами из числа установленных в РМВОК, может предотвращать инициирование проектов с плохо сформулированными техническими заданиями и способствовать сокращению переделок уже выполненных работ.

На продолжительность хз.

22.5 Имеет ли показатель «результативность дня работы по проектам» какой-либо логический смысл или это просто обычная, ничего не значащая переменная?

Имеет, разумеется, по мнению Кенделла. Она показывает, сколько приносит организации каждый день, потраченный на работу по всем проектам. Если ОУП в организации работает должным образом, то значения этой характеристики должны постоянно увеличиваться.

22.6 Многие руководители проектов считают бессмысленным снижение средней продолжительности цикла выполнения проекта. Какие аргументы они при этом приводят и насколько они оправданы? Какие допущения должны быть соблюдены при использовании этого показателя?

Могут возразить, что нельзя сравнивать проекты, выполняемые в разные годы, по этому показателю, поскольку проекты могут различаться между собой, например, по сложности. В этом случае средняя продолжительность более сложных проектов вполне закономерно будет выше, чем менее сложных, выполнявшихся в предыдущем году.

22.7 Если руководителей подразделений оценивают только с точки зрения функционирования их службы и не применяют для этого комплексных подходов, то с какими проблемами может столкнуться при этом ОУП?

В существующих системах оценки работы руководителей присутствует два общих недостатка.

1. Многие оценки не являются комплексными и относятся только к функциональным аспектам работы руководителей.

2. Многие оценки поощряют сиюминутные достижения в ущерб долгосрочным перспективам организации. Это чаще всего происходит по вине инвесторов и генеральных директоров, которых больше интересует текущие показатели компаний.

ОУП оказывается в центре непрекращающейся борьбы между руководителями, в которой не может быть победителей.

22.8 Предположим, что член команды исполнителей очень важного проекта занят выполнением работы, относящейся к критической цепочке, и отстает от графика. На следующей неделе предстоит рассмотрение хода выполнения проекта руководством. Как должен себя вести исполнитель в подобной ситуации?

Хз. Написать подробный отчет с обоснованием задержки и заранее предупредить руководство.

22.9 Когда ОУП только приступает к работе, отсутствуют многие исходные данные для вычисления результативности одного дня работы над проектами и средней продолжительности цикла выполнения проектов. Чем должен заняться в первую очередь ОУП, имея в виду внедрение систем оценки, описанных в данной главе?

Внедрением системы показателей и оценок ОУП (см. 22.2) и внедрением оценки исполнителей, я думаю. Потому что именно они предоставляют данные по проектам, необходимые для комплексной оценки.

22.10 Какие три составляющие стиля поведения руководителей должна стимулировать система оценок, согласованная с ОУП?

1. Руководители обязаны приучиться дифференцировать проекты с учетом возможностей стратегических ресурсов организации. Иными словами, они обязаны прекратить проталкивание проектов, не считаясь с фактическим состоянием трудовых ресурсов, которыми обладает предприятие.

2. Руководители должны комплексно подходить к решению задач стратегического планирования, обеспечивая при этом надлежащий баланс между проектами, затрагивающими производственные и рыночные аспекты деятельности организации.

3. Руководители должны согласиться с наличием Совета по управлению проектами, устанавливающего приоритеты проектов.

22.11 Руководители способны минимальным образом влиять на поведение и эффективность работы команд исполнителей проектов. Да или нет?

Нет. Руководители занимаются мотивацей исполнителей и ответсвенны за устранение демотивирующих факторов.