Основні функції управління

Система державного управління складається із повсякденного здійснення певних функцій. Термін «функція» застосовують для позначення діяльності будь-яких державних органів незалежно від їх мети. Функціонувати - значить діяти, бути в дії, виконувати обов'язки. Функція є і обов'язок, і коло діяльності, і призначення. Функція управління як поняття - це певний напрям спеціалізованої діяльності виконавчої влади, зміст якої характеризується однорідністю та цільовою спрямованістю.

Змістом виконавчої влади як самостійного виду державної діяльності є комплекс функцій, в яких безпосередньо знаходить свій прояв владно-організуючий зміст державного управління, яке здійснюється в різних процесуальних формах через постійний інформаційний обмін між суб'єктом та об'єктом управління на основі прямих та зворотних зв'язків. Функція управління пов'язує в одне ціле запланований результат, практичну діяльність по виконанню намічених завдань та одержаний результат.

Функції управління - це відносно самостійні та однорідні частини змісту управлінської діяльності, в яких виражається владно-організуючий вплив суб'єкта управління на об'єкт.

1. Планування та прогнозування як функції управління

Функції виконавчої влади, як вже підкреслювалося, є відносно самостійними та універсальними. Існують різні підходи щодо їх класифікації. Їх поділяють на політичні та технічні функції, або функції загального управління і спеціалізовані функції, функції здійснення суверенітету (зовнішнього і внутрішнього), економічні, соціальні, соціально-виховні функції тощо.

Найбільш поширеною у вітчизняній літературі є класифікація функцій державного управління на основні (загальні), спеціальні та допоміжні.

Основні функції справляють об'єктивно необхідний вплив на певні процеси, що відбуваються в господарській, політичній, соціально-культурній та інших сферах. Ці функції є основними, притаманними будь-якому управлінню, незалежно від того, на якому рівні та в яких галузях вони здійснюються. Основними функціями державного управління є прогнозування, планування, організація, координація, мотивація, облік, контроль. Ця класифікація побудована на підставі внутрішньої технології управлінської діяльності.

Функція планування припускає рішення двох глобальних питань: якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб їх досягти. За допомогою планування можна перевести фірму, як систему, із вихідного, базового, рівня на заданий рівень розвитку шляхом маневрування і зосередження сил і засобів на пріоритетних напрямках своєї діяльності, а також визначати перспективи розвитку і майбутній стан фірми. Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська діяльність здійснюється на принципах об'єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів, програм, проектів, моделей розвитку; пізнавальності шляхів соціально-економічного розвитку.

Передумовою планування є прогнозування. Останнє являє собою виявлення об'єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх здійснення. Прогноз повинний дати бізнесмену уявлення про напрям розвитку, про засоби досягнення цілі, про результат його дій. Успіх майбутнього визначає не тільки сьогодення, але і минуле. Прогноз неможливо відокремити від планування, він його органічна частина [1].

Система внутрифірмового планування включає комплекс планів (виробничі, фінансові, капітальних вкладень, збуту, НИОКР, організаційного розвитку і т.д.), складених з урахуванням стратегії і цілей фірми, її виробничого профілю і специфіки діяльності на ринку. Основу внутрифірмового планування складають такі підходи: усебічний відбиток у планах усіх взаємозв'язків між виробничою, збутовою й обслуговуючою діяльністю фірми; ієрархія планів від стратегічних до індивідуальних; послідовне проходження планової документації і багатоступеневість процесу планування - від керівництва фірмою до робочого місця й обернено.

Варто мати на увазі, що універсального, придатного для всіх підприємств механізму внутрифірмового планування не може існувати в силу розходження їхніх розмірів, галузевої приналежності, організації системи керування, зовнішнього оточення, форм власності. Тому планування в середині фірми, насамперед, повинно враховувати особливості підприємства. Ефективність планування залежить від: своєчасного одержання й урахування даних про основні загальноекономічні і ринкові умови; впливи на ринок самої фірми і її конкурентів; минулих продажів і прибутків; визначення оптимальної товарної структури виробництва в кожний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП; оперативного урахування наявних ресурсів і можливостей гнучкого маневрування ними; установлення контролю за виконанням планів і їх коригування в разі потреби.

Планування - один із засобів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей підприємницької діяльності. Традиційна система планування орієнтована, як правило, на функціонування підприємства. У умовах швидко мінливого внутрішнього і зовнішнього середовища стає насущною потребою переорієнтування планування підприємства з функціонування на розвиток.

Кінцева ціль планування розвитку підприємства полягає в тому, щоб змоделювати (а потім обновляти відповідно до умов, що змінюються, можливостями, потребами) бажаний майбутній стан підприємства, а також шляху і засобу його досягнення (реалізації) [7].

При визначенні тривалості планового періоду в довгостроковому плануванні варто враховувати дві обставини: а) план розвитку повинний містити достатньо серйозні цілі і задачі, які б дійсно відповідали перспективним цілям і задачам (інтересам) колективу підприємства, могли б його захопити і надихнути на працю; б) тривалість повинна бути достатньої для якісного, високоефективного підготування і реалізації плану.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тим пристосуванням, під яким укриваються всі управлінські функції.

2. Організація та координація

Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно й безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Слід зупинитися на двох основних аспектах організаційного процесу.

Один із них - це ділення підприємницької організації на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями.

Другий фундаментальний аспект побудови підприємницької організації - це взаємовідносини повноважень, які з'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує відносини між рівнями повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без роз'яснення поняття делегування й пов'язаних з ним повноважень і відповідальності. Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою засіб, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні виконуватися для досягнення цілей усієї організації. Якщо існує завдання, не делеговане іншій людині, керівник повинен виконувати його сам. В багатьох випадках це просто неможливо, оскільки час і можливості керівника обмежені. Таким чином, делегування -- це акт, який перетворює людину в керівника [4].

Організація робіт -- це функція, яку повинні здійснювати усі керівники незалежно від їх рангу. Рішення про вибір структури підприємницької організації практично завжди приймається керівництвом вищої ланки.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання. Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, - в цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності й організаційних повноважень. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особі, на яку покладено відповідальність за рішення будь-якої задачі, не обов'язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Якщо передбачається, що будь-яка особа прийме відповідальність за задовільне вирішення задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво виконує це шляхом делегування повноважень разом з задачами. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання визначених задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у такому значному ступені, що необхідно розглянути відношення між рівнями повноважень, що виявляються у виді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різноманітних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підпорядкованих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів керування організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Перед тим, як визначити штабні повноваження, коротко роздивимося походження адміністративного апарату [5].

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що усі їх неможливо перерахувати. Проте можна класифікувати штабний апарат за двома або трьома основними типами, з огляду на функції, що він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий й особистий апарат, що іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Проте варто пам'ятати, що на практиці не часто можна провести різку межу між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати спеціалістів без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких областях, а голова штабного апарату має лінійні повноваження у відношенні самого апарату.

Число робітників, що підпорядковуються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - робітник повинен одержувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень повинний відповідати делегованій відповідальності. Координація як функція забезпечує узгодження діяльності систем управління. Завдяки координуванню узгоджуються дії не тільки керівників усередині управлінської ланки, а й дії керівників інших управлінських структур.

3. Функція мотивації в управлінні

Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний сенс їх діяльності -- це забезпечити виконання роботи відповідною підприємницькою організацією. Мотивація -- це процес спонукання себе і інших до діяльності по досягненню особистих цілей або цілей підприємства.

За тисячу років до того, як слово " мотивація" ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, як можна впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних засобів був метод " батога і пряника". В міру покращання життя керівники почали розуміти, що простий " пряник" не завжди примушує людину працювати старанно. Цей факт змусив спеціалістів в галузі управління шукати нових вирішень проблеми мотивації в психологічному аспекті.

Більшість психологів погоджується, що загальнолюдські потреби можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби є по своїй природі фізіологічними і, як правило, природженими. Прикладом можуть служити потреби в їжі, воді, диханні, сні та сексуальні потреби. Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Можна навести приклади потреб в успіху, повазі, прихильності, владі, приналежності до відповідного оточення людей. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні усвідомлюються з досвідом.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу й змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали праці трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, що як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, поки не задоволені, принаймні, частково потреби нижнього рівня. Проте ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, що діють на міжнародній арені, також як і їх колеги, що діють усередині якоїсь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різноманітних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати ці розходження і приймати їх до уваги. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не цілком. Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, увівши поняття потреб влади, успіху і приналежності [3].

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. В рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє між потребами в повазі і самовираженні. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її. Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

В другій половині 50-х років Фредерік Герцберг із співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Герцберг прийшов до висновку, що чинники, що діють у процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати, умови праці, міжособисті відношення і характер контролю з боку безпосереднього начальника), не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність, ріст можливостей.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних із ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різноманітних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поведінки особистості є також функцією його сприйняття і очікування, пов'язаних із даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поведінки [1].

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань ґрунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення якоїсь цілі тільки тоді, коли буде впевнена у великій можливості задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення цілі. Мотивація є функцією чинника очікування “витрати праці - результати”, очікування - “результати - винагорода” і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволять їм досягти цілі і призведуть до одержання особо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо можливість успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, одержали інші робітники за аналогічну роботу. Несправедливе, по їхніх оцінках, винагорода призводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненню, віна буде зменшувати зусилля. Якщо ж віна вважає свою працю переоціненою, то віна, навпроти, залишить обсяг затрачених зусиль на старому рівні або навіть збільшить його.

Модель, що одержала широку підтримку, Портера-Лоулера ґрунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. Результативність праці робітника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, а також оцінки їм своєї ролі. Обсяг затрачених зусиль залежить від оцінки робітником цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відношень.

4. Облік та контроль як функція управління

Функція обліку пов'язана зі збиранням, передачею, зберіганням та переробленням даних, реєстрацією і групуванням відомостей про діяльність системи управління, наявність та витрати ресурсів і т. ін. Облік є передумовою контролю.

Процес контролю складається із запровадження стандартів, виміру фактично досягнутих результатів значно відрізняються від запроваджених стандартів. Контроль - це процес забезпечення досягнення підприємницькою організацією своїх цілей. Керівники починають впроваджувати функцію контролю з того моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання та створили підприємницьку організацію. Без контролю утворюється хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп стає неможливим. Контроль є невід'ємним елементом самої суті всякої організації. Одна із найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати керівникам в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків.