Формула Р. Бекхарда

План

1. Моделі та підходи до організаційних змін.

2. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін.

3. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін).

4. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером.

5. Моделі організаційних перетворень (с. опрацювання).

6. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації (с. опрацювання).

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА ДО ТЕМИ

1. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 2. Д. Майстер «Стратегія і товстий курець. Як нарешті зробити те, що буде для вас корисно». Видавництво: Манн, Іванов і Фербер, 2008. – 272 с. 3. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004. 4. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с. 5. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л. І. – К.: „Либідь”, 2003.– 448 с. 6. Colin Price and Emily Lawson, “The psychology of change management, ” mckinseyquarterly.com, June 2003. 7. Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management, ” mckinseyquarterly.com 2009 Number 2 8. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Издательство „добрая книга”, 2006. – 60 с.

8. Управление изменениями/ Пер. с анrл. М.: АльпинаБизнесБукс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).

9. Роберт Чалдини Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся Influence: Science and Practice Серия: Сам себе психолог Издательство: Питер, 2010 г., 336 стр.

1. Моделі та підходи до організаційних змін

У теорії і практиці менеджменту все більшої актуальності набирають проблеми організаційного розвитку – досягнення такого гармонійного стану організацій, за якого збігаються параметри формальної й неформальної організації та досягається гармонія цілей (очікувань) працівників організації й самої організації як соціального феномену. Для досягнення такої гармонії необхідно володіти певним інструментарієм щодо здійснення організаційних змін, розуміти сутність соціальних і психологічних явищ у колективі організації, вміти впливати на них.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Вони спричинені зовнішніми й внутрішніми факторами середовища.

Зовнішні пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

þ в економічній ситуації,

þ в державному регулюванні,

þ в технологічній складовій.

þ в міжнародних аспектах,

þ в соціально-культурних компонентах тощо

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

þ конкуренти,

þ споживачі,

þ постачальники.

Внутрішніми факторами є мета, цілі, завдання, ресурси, технології, структура організації.

Необхідність проведення організаційних змін зумовлена постійними змінам умов функціонування. Успіх їх проведення підвищить показники результативності діяльності організації

У наші дні, щоб вижити, організація повинна змінюватися. Нові відкриття та винаходи швидко витісняють стандартні способи роботи. Організації, що витрачають основну частину свого часу й ресурсів на підтримання статусу кво, навряд чи будуть процвітати в нинішній мінливій обстановці.

Успішна організація постійно перебуває в динаміці. Організація – це ніби живий організм, який постійно рухається в напрямку зростання або спадання. Всі організації спрямовані на розвиток, а значить, їх метою є рух тільки в позитивному напрямку, в напрямку зростання.

З розвитком організації відбувається й еволюція змін. Першопричиною змін є дія сил, зовнішніх по відношенню до організації. Спочатку вони ледь помітні й не відчуваються компанією, сприймаються як зовнішнє оточення. Поступово зміни в технологіях, методах і способах роботи проникають в організації конкурентів і партнерів. З’являються нові стандарти якості, часу й роботи. Не беручи до уваги зміни й відкладаючи розгляд змін та подальшого розвитку, організація ставить під загрозу ефективність своєї роботи. Зміни, які були не так давно зовнішніми, стають внутрішніми. Необхідність змін стає неминучою в такій ситуації.

Менеджери шукають способи заохотити нововведення, що дозволили б організаціям відповідати мінливому зовнішньому середовищу, розвиватися й йти вперед до поставлених цілей.

Організаційні зміни – це формування нового організаційного устрою, адекватного характеру змін зовнішнього середовища. Організаційні зміни супроводжуються зламом звичних і розділюваних співробітниками цінностей, норм і шаблонів дії, а також традиційних способів прийняття рішень, що стають перешкодою в адаптації організації до темпу й напрямків ринкових змін.

Сучасні ідеї різних трансформацій, перетворень або змін беруть початок у теоріях організаційного розвитку та лідерства. Теорії організаційного розвитку припускають планові (плановані) зміни, як етапи на шляху до поставленої мети.

Так, К. Левін у 1947р. розробив теорію організаційних змін, згідно з якою дві групи сил, що сприяють і протидіють змінам, протистоять одна одній. Поняття «зміни» зіставляється з поняттям «стабільність». Коли ці групи сил рівні, організація перебуває в стабільному стані і ніяких змін не відбувається. Реалізація змін за К. Левіну – це трьохетапний процес, що включає «розморожування» – висновок організації з її поточного стану; «рух» – проведення бажаних змін; «заморожування» – закріплення нового досягнутого стану.

А інший учений – Г. Левітт у 1965р. вказує на інституціональному характері організаційних змін, вважаючи, що «трансформація організації впливає на стан структури, завдань, технології та індивідів» [1, 618]. У 1982р. Н. Тічі, представляючи аналогічну концепцію, встановлює, що «зміна структури передбачає участь у цьому процесі трьох взаємодіючих елементів: технології, політики та культури організації» [1, 618]. Згідно з цими концепціям перетворення підприємств засновані на усвідомленні невідворотності змін, створенні стратегічного бачення й інституціоналізації змін.

Е. Петтігрю в 1987р. запропонував модель контекстних змін, що пояснює неможливість проведення змін у відриві від зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто того контексту, який супроводжує історичний розвиток підприємства.

Модель планованих змін, розроблена в 1993р. Т. Каммінгсом і К. Уорлі підтверджує інституціоналізацію змін, оскільки рішення одних завдань породжує нові, в мінливих умовах, що змушує заново починати процес трансформації, а процес розвитку організації дозволяє оцінити ефективність проведених перетворень і закріпити найбільш успішні.

Ідея трансформаційного керівництва, що з’явилася в 1978р., належить
Дж. Бернсу, в якій лідери організацій впливають на працівників, звертають свої заклики до їх свідомості, людяності й моральних принципів, надихають їх на більш ефективне роботу. Це відрізняє їх від традиційних керівників, що спонукають до кращих виконання поставлених завдань за допомогою механізмів доплат, преміювання, бонусів. Стрімкий розвиток інформаційних технологій в кінці ХХ століття став ключовою передумовою появи нової концепції організаційних перетворень М. Хаммера і Дж. Чампі –реінжинірингу бізнес-процесів, як «фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування клієнтів та оперативність»[4, 59]. У широкому сенсі реінжинірингових зміни охоплюють три елементи: зміни в маркетингу, інформаційної компоненті і організаційній структурі організації. «Негнучкість, неадаптованість, відсутність орієнтації на клієнта, одержимість самою діяльністю, а не її результатами, бюрократичний параліч, нестача інновацій, високі накладні витрати» – так автори продемонстрували недоліки функціонального підходу до управління й зосередили увагу на процесах, де в основі успішного функціонування лежить максимальне задоволення клієнта [4, 57]. Ідея реінжинірингу заснована на тому, що бізнес-процеси очолюють в організації, а організаційна структура слід за ними і є всього лише засобом виконання процесів. Тому організаційні зміни слід починати з вдосконалення бізнес-процесів, а не організаційної структури.

Поскільки концепція реінжинірингу ставить під удар соціальну складову організаційного розвитку, зосередивши увагу на технологічній складовій, знадобився інший погляд на зміну підприємства, що об’єднує ідеї поступового організаційного розвитку та реінжинірингу. Необхідність інноваційних перетворень промислових підприємств зумовило появу нової західної теорії, запропонованої Ф.Ж. Гуіяром і Дж.Н. Келлі, які розглядають корпорації як живий організм, наділений біокорпоративним геном, який складається з 12 «хромосом», що породжують біокорпоративну систему. Вони визначають перетворення бізнесу як організоване перепроектування генів корпорації, що досягається в результаті одночасної роботи – хоча і з різною швидкістю – за чотирма напрямками: рефреймінг, реструктуризація, пожвавлення й оновлення [3, 25].

Об'єднані в загальну схему перетворення бізнесу ці чотири процесу допоможуть створити на підприємстві особливу захисну систему, почати відновлення всіх його внутрішніх складових на основі інноваційних проектів, поєднанні інтересів влади і бізнесу, взаємовигідного партнерства та інституційних перетворень.

Отже, під перетворенням підприємств на основі «біоподходу» будемо розуміти безперервний процес оновлення внутрішніх складових підприємства як живого організму на основі нововведень, підвищення соціальної значущості та інституційних змін.

Біопідхід може бути успішним за наступних умов:

1) дотриманні інтересів усіх груп зацікавлених у перетворенні;

2) підприємство орієнтоване на ринок і потреби споживача;

3) прийнятий і підвищується рівень розуміння філософії сталості перетворень загальної для власників і працівників;

4) створено умови для розвитку внутрішньофірмового підприємництва, інноваційного розвитку, що допоможе удосконалювати ключові компетенції підприємства.

Біопідхід перетворення (особливо соціально-значущих промислових) підприємств повинен забезпечити їм життєздатність і стабільність розвитку. Успіх від запровадження зарубіжних інноваційних підходів безпосередньо пов’язаний з їх адаптацією до вітчизняних умов та особливостей менеджменту в Україні. Теоретичною базою для біопідходу стала західна теорія Ф.Ж. Гуіяра й Дж. Н. Келлі про трансформацію біокорпорацій (таблиця 4. 1).

Таблиця 4. 1

Зарубіжна й адаптована моделі перетворень підприємства

Представимо адаптоване розуміння кожного з елементів біопідходу й виділимо найбільш гострі проблеми підприємства, що будуть вирішені в комплексі перетворення бізнесу.

Рефреймінг

Адаптований біопідхід – це спроба в рамках єдиного підходу до менеджменту інтегрувати кращі ідеї, стратегії, методи управління перетвореннями. Для підтримки здоров’я підприємства потрібен всебічно узгоджений вплив (через перманентне перетворення), що означає відмову від покрокових реакцій на конкурентні загрози. Біопідхід повинен ґрунтуватися на стратегії рефреймингу – попереднього формування умов для прискореного розвитку підприємства як цілого. Практика підтверджує необхідність ведення постійного аналізу стану бізнесу й виявлення на ранніх етапах проблемних областей та причин їх виникнення за допомогою застосування техніки рефреймингу, проведення якісних перетворень фінансово-господарської діяльності спрямованих на підвищення ефективності бізнесу.

У ХХІ столітті розвиток наукомістких технологій, продукції й становлення ринку інновацій в цілому, створюють якісно нове середовище функціонування підприємств і формують складні умови з високим ступенем невизначеності й ризику. Це робить непотрібним застосування традиційно-раціональних методів управління, тепер безглуздо спиратися на накопичений досвід і використовувати звичні прийоми. У зв’язку з цим, доцільно починати розглядати основи перетворення з пошуку та адаптації нових способів бачення перспективи й змін в майбутньому.

Рефрейминг або переформування представляє собою вид певної поведінки, що по-новому формулює зміст і сенс процесів, що відбуваються на підприємстві.

На наш погляд, розширити управлінське мислення можливо за допомогою рефреймингу. Термін «рефрейминг» (англ. frame) запозичений із психології й означає переформування, вміння заново пристосувати або по-новому сформулювати.

Відповідно до теорії Ф.Ж. Гуіяра й Дж. Н. Келлі, рефрейминг – це зрушення у поданні підприємства про те, чим воно зараз є і чого може досягти [3, 23-24]. Рефрейминг розкриває корпоративну свідомість, наповнюючи її новим баченням і прагненням до змін за допомогою трьох біокорпоративних систем:

R розумова енергія (мобілізація енергії для мотивації працівників,

необхідна для перетворення всієї організації);

R почуття мети (бачення перспективи надає більш відчутну форму

обіцянки кращого майбутнього);

R почуття відданості (побудова системи показників для розрахунків

наслідків свого нового поведінки) [3, 25].

Лі Дж. Болмен і Е. Діл Терренс представляють рефрейминг у вигляді інструменту для набуття ясності, усвідомлення нових варіантів вибору й пошуку працездатних стратегій [2, 34]. Успішні керівники використовують кілька фреймів (точок зору) для постановки діагнозу й розробки стратегії управління підприємством, тобто можна розглянути одну і ту ж ситуацію чотирма способами, чотирма фреймами:

Ø структурний (налагодження структури на завдання, технологію);

Ø людський (рівняння потреб підприємства і людей);

Ø політичний (забезпечення бази підтримки);

Ø символічний (створення краси, сенсу, віри).

Інноваційна стратегія перетворення підприємств повинна включати в себе рефрейминг як елемент стратегії, а не інструмент, як це прийнято вважати західними економістами. Рефреймінг – це особливий вид поведінки, що дозволяє нам інакше інтерпретувати ті чи інші проблеми й знаходити нові рішення. Він заснований на залученні творчих здібностей вищого, середнього менеджменту, використовуючи які можливо самостійне моделювання нової організаційної поведінки. Уміння переформовувати особливо важливе з точки зору перетворення бізнесу, так як ця здатність дозволяє поглиблювати оцінку й аналіз підприємства. Використання рефреймингу вимагає нового розуміння підприємства як живого організму, який забезпечує безперервний процес узгоджених системних впливів на прийняття управлінських рішень.

У таблиці 4. 2 представлені відмінності двох підходів менеджменту до управління змінами (перетвореннями). При порівнянні підходів необхідно враховувати, що, по-перше, сьогодні відчувається гостра нестача менеджерів, здатних керуватися перевагами рефреймингу, по-друге, особливості рефреймінгового підходу стають визначальними при управлінні підприємств, що перетворюються. Крім того, раціональний підхід не відкидається рефреймінговим підходом, а є його невід’ємною частиною, адже пошук новаторських, неординарних рішень менеджменту не означає ігнорування існуючих обмежень і перешкод.

Таблиця 4. 2

Особливості підходів менеджменту до змін (перетворень) підприємства

Якщо менеджер не здатний швидко змінитися, то він зобов’язаний знайти виконавця з необхідними якостями, якому можна довіряти й делегувати відповідні права. Таким чином, рефрейминг відводить менеджменту нову роль – творця сприятливою творчого середовища, а не проектувальника нововведень.

Інноваційна стратегія перетворення підприємств повинна включати в себе рефрейминг як елемент стратегії, а не інструмент, як це прийнято вважати західними економістами. Рефреймінг – це особливий вид поведінки, який дозволяє нам інакше інтерпретувати ті чи інші проблеми й знаходити нові рішення. Він заснований на залученні творчих здібностей вищого, середнього менеджменту, використовуючи які можливо самостійне моделювання нового організаційного поведінки. Уміння переформовувати особливо важливо з точки зору перетворення бізнесу, так як ця здатність дозволяє поглиблювати оцінку і аналіз підприємства. Використання рефреймингу, в рамках біопідходу, вимагає нового розуміння підприємства як живого організму, який забезпечує безперервний процес узгоджених системних впливів на прийняття управлінських рішень.

Світова та вітчизняна практика менеджменту підтверджує необхідність ведення постійного аналізу стану бізнесу й виявлення на ранніх етапах проблемних областей та причин їх виникнення за допомогою застосування технік рефреймингу, проведення якісних перетворень фінансово-господарської діяльності спрямованих на підвищення ефективності бізнесу. Головна роль у проведенні будь-яких організаційних перетворень відводиться менеджменту компанії, її здатності керувати процесами структурних змін та організовувати ефективну роботу з персоналом. Успішність змін, що проводяться на підприємстві багато в чому залежить від менеджменту підприємств, тверезої оцінки реальних перешкод.
Нерідко управляючі підприємством потрапляють у складну ситуацію. Тоді вони або не усвідомлюють небезпеку, що загрожує ззовні, або, настільки захоплені прагненням до результату, що не помічають кризи, що наближається. Парадокс полягає в тому, що їхню увагу настільки захоплено одним-єдиним способом, спрямованим на виживання підприємства, що саме це виживання опиняється під загрозою. Рефрейминг дозволяє побачити найбільш повну картину того, що відбувається, в результаті чого може бути зроблено більш правильний вибір і зроблені відповідні дії. Рефрейминг полягає у встановленні нового типу поведінки навколо змісту якої-небудь проблеми або кризової ситуації і розширенні сприйняття цієї ситуації, з тим, щоб керівництво могло проявити ще більше мудрості і винахідливості при пошуку виходу з неї.

Слід вважати неправильним широко розповсюджене твердження про те, що невдачі управління породжені опором до змін, небажанням менеджменту діяти по-новому, адаптувати сформований стиль і методи управління до нової ситуації. Навіть частково змінене підприємство виявляється в якісно новому макро й мікросередовищі під тиском чинників ринкової невизначеності. Практика показує, що нерозуміння картини відбувається – лише наслідок, а причина криється в неосвіченому мисленні й в здатності закривати очі на погане. Лі Дж. Болмен і Е. Діл Терренс називають це феноменом «психічної в’язниці», що «заважає керівникам і лідерам побачити старі проблеми в новому світлі або знайти більш перспективні шляхи вирішення – коли вони не знають, що робити, вони ще старанніше роблять те, що знають»[2, 29]. Для забезпечення можливості застосування біопідходу підприємству належить пройти низку етапів:

1. Осмислення необхідності організаційних перетворень рефрейминг-менеджером.

2. Доведення цієї думки до лідера організації ініціатором змін.

3. Визначення бажаного майбутнього стану підприємства, постановка мети.

4. Вибір об’єкта перетворень.

5. Планування і розробка процесу впровадження перетворень:

– вибір техніки рефреймингу;

– розробка програми заходів.

6. Здійснення перетворень.

7. Аналіз отриманих результатів:

– оцінка соціальної (суспільної) ефективності (соціально-економічні наслідки здійснюваних перетворень - екологічні, соціальні та інші ефекти);

– оцінка комерційної ефективності (фінансові наслідки для власника);

– оцінка бюджетної ефективності (фінансові наслідки для бюджету міста).

Є два варіанти техніки рефрейминга: шестиступінчаста (відділяє поведінку від наміру) та контекстуальне переформування. Перший варіант передбачає шість послідовних етапів роботи:

1. визначається небажана поведінку або симптом;

2. встановлюється контакт з елементом, що породжує цей симптом або поведінку;

3. відділяється намір від поведінки, тобто з’ясовується, для чого спочатку виник намір;

4. пошук нових варіантів поведінки;

5. екологічна перевірка;

6. взяття відповідальності.

В основу рефрейминга пропонуємо закласти такі постулати:

1) будь-який симптом, будь-яка поведінка, будь-яка комунікація підприємства (в рамках біопідходй й сприйняття його як живого організму) спочатку корисні й стають проблемними і призводять до кризи (захворювання) тільки тоді, коли вони невірно використовуються або помилково сприймаються менеджментом;

2) підприємство має всі необхідні ресурси, що дозволяють добитися доцільного перетворення;

3) підприємство виходить на нові ринки, розширює межі товарного асортименту виключно спираючись на власний досвід; цей досвід є суб’єктивною реальністю, що можна змінити.

В якості ключових критеріїв рефреймингу рекомендується використовувати такі як:

1. оцінка ключових компетенцій бізнесу (інноваційної технології процесу виробництва висококваліфікованим персоналом);

2. оцінка можливостей розвитку бізнесу після впровадження біопідходу;

3. підвищення ціни конкурентних переваг;

4. розширення ринкової ніші, котру займає підприємство.

2. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін

Серед безлічі підходів до управління організаційним змінам можна виділити основні відмінні моделі:

1. Триступенева модель змін Курта Левіна.

2. Проектний підхід балок і Баттена.

3. Вісім кроків Коттера.

4. Модель узгодження Надлер і Тушмана.

5. Управління переходом – фазова модель Вільяма Бріджеса.

6. Навчальна модель змін Prosci.

Принцип – це початок, основа на якій ґрунтується підхід. На думку
Д. Майстера, недотримання наведених нижче принципів, не дозволяє управляти змінами незалежно від кваліфікації фахівця:

– Провести зміну – це значить ДОВЕДЕТЬСЯ з мінити свій спосіб життя раз і назавжди.

– Якщо керівники не змінюються – організація не змінюється.

– Зміни втілюються набагато ефективніше, коли їхні ідеї подаються як

принципові, а не просто доцільні.

– Запорука успішних змін не в методі, а в волі, рішучості співробітників.

Рішучість – необхідна, але не єдина умова успіху.

– Помилкові кроки неминучі. Важливо, щоб організація звертала на це увагу і

поверталася «на правильний шлях». Уїнстону Черчиллю приписують таке висловлювання: «Успіх - це вміння рухатися від невдачі невдачі, не втрачаючи ентузіазму».

– Більшого ж домагається той, хто пристрасно хоче вийти на наступний рівень

досягнень.

– Вирішальний компонент успішного зміни - енергія, а її джерело - відчуття

осмисленості або призначення роботи і спільну справу, напрям роботи або місія

– Організаційні рішення повинні розроблятися для кожної фірми окремо на основі всебічного вивчення організації. Тим часом на практиці вони часто – результат накопичення поступових змін, продиктованих сьогохвилинними вимогами [Девід Майстер «Стратегія і товстий курець. Як нарешті зробити те, що буде для вас корисно». Видавництво: Манн, Іванов і Фербер, 2008 р., 272 стор ].

3. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін)

Залежність методів управління змінами від уявлень організації
Від того який керівники представляють організацію залежать вони вибирають методи управління змінами. Е. Кемерон і М. Грін виділяють чотири найбільш часто зустрічаються метафори організацій:

1. Організація, як машина

Ключові положення:

c Кожен співробітник підпорядковується тільки одному менеджеру.

c Робота ділиться між співробітниками з певними ролями.

c Кожен індивідуум підпорядковується спільній меті.

c Команда – це не більше, ніж сума індивідуальних зусиль.

c Менеджери контролюють процес, а співробітники дотримуються дисципліни.

Положення про організаційні зміни:

c До обумовленого кінцевого стану організацію може змінити керівництво.

c Опір буде, і ним можна управляти.

c Зміни пройдуть успішно в разі ефективного планування й контролю.

Обмеження метафори:

c Механістичний погляд спонукає менеджерів управляти організацією як машиною.

c При стабільному стані даний підхід спрацьовує, але, коли виникає необхідність значних змін, співробітники сприймають їх як капітальну перебудову, зазвичай руйнівну, і, відповідно, чинять опір. За таких оставин складно щось змінювати.

c Необхідні рішучі дії менеджерів, надихаючий задум і контроль згори.

Керівні принципи:

c Зміни необхідно вводити

c Опором можна управляти

c Цілі визначають напрямок руху.

2. Наступна модель – організація, як політична система

c Коаліції більше значать, ніж робочі команди.

c Найбільш важливі рішення стосуються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом «кому що дістанеться», і тут в хід йдуть торги, переговори і суперництво.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни не будуть мати успіху, якщо їх не підтримає впливова

людина.

c Чим більше прихильників у змін, тим краще.

c Необхідно знати політичну карту й розуміти, хто в результаті змін

виграє, а хто програє.

c Серед ефективних стратегій – створення нових коаліцій і повторне

обговорення питань

Обмеження метафори:

c Виключне застосування даного підходу може призвести до розвитку складних стратегій в стилі Макіавеллі.

c Враховуючи, що в будь-якій організації є переможці і переможені, життя компанії може перетворитися в арену політичних баталій.

Керівні принципи:

c Для змін необхідні нові коаліції і переговори

3. Організація, як організм

Ключові положення:

c Не існує «найкращого і єдиного шляху» побудови та управління організацією

c Основа успіху організації – інформаційний потік між різноманітними частинами систем та їх оточення.

c Необхідно домогтися максимальної відповідності індивідуальних, командних та організаційних потреб.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни відбуваються лише у відповідь на зміни в навколишньому середовищі (щодо використання внутрішнього імпульсу мова не йде).

c Індивідууми і групи повинні усвідомлювати необхідність перетворень, щоб адаптуватися до них.

c Реакцію на зміни в навколишньому середовищі можна виробити

c Стратегії успіху – участь і психологічна підтримка

Обмеження метафори:

c Представляти компанію як адаптивну систему некоректно. Організація не лише адаптується до свого оточення, а й сама може формувати його, співпрацюючи з іншими спільнотами чи організаціями, почати виробництво нових товарів або послуг, значно змінюючи бізнес-середовище.

c Ідеалістична картина згуртованості і потоку інформації між департаментами є чужорідною для реальності. Іноді різні частини організації діють автономно, і на те є свої причини.

c Небезпечність перетворення метафори в ідеологію полягає втому, що індивідууми повинні повністю злитися з компанією. Тобто роботу слід влаштувати так, щоб люди задовольняли свої особисті потреби через організацію.

Керівні принципи:

c Повинні брати участь співробітники та усвідомлювати необхідність змін.

c Співробітникам потрібно допомагати.

c Змінюватися треба у відповідь на зміни навколишнього середовища.

4. Наступна модель змін – це організація як потік і трансформація

c Порядок природним чином з’являється з хаосу.

c Організації спочатку володіють здатністю до самооновлення.

c Життя організації не підпорядковується правилам причини і наслідкам.

c Напруга є необхідною для появи нових способів діяльності.

c Формальна структура організації (команди, ієрархія) являється тільки одним з багатьох рівнів її життя.

Положення про організаційні зміни:

c Змінами не можна керувати, вони з’являються самі по собі.

c Менеджери не випадають з системи, якою управляють. Вони – частина всього середовища.

c Напруга і конфлікти – важлива характеристика перетворень.

c Менеджери виступають в якості помічників. Вони дають людям можливість обмінюватися думками й зосереджуватися на значних розбіжностях.

Обмеження метафори:

c Не дається плану дій, схеми процесу або програми. Інші метафори дозволяють передбачити зміна до того, як воно відбудеться

c У випадку з потоком перетворення виникає в процесі, його можна усвідомити тільки заднім числом. Виникає почуття безпорадності, не додає впевненості, зате дає уявлення про реальність

Керівні принципи:

c Завдання менеджерів – виявляти прогалини та суперечності.

4. Моделі змін (модель Левіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером

Триступенева модель змін Курта Левіна

Організаційні зміни проходять три кроки:

þ «розморожування» становища (визначення нинішньої
ситуації, виділення рушійної сили й сили опору, опис кінцевого стану);

þ «рух» до нового стану (участь і залучення співробітників);

þ стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики, винагороди за успіх установки нових стандартів.

Формула Р. Бекхарда

Можна радіти тому, що всі ми наділені надзвичайно потужними глибинними знаннями, які здатні допомогти нам упоратися з постійно прискорюються змінами. Ім’я перетворюючої обробки, для якої необхідно використання всього свідомості – інтегральне мислення. Інтегральне мислення дозволяє перетворити нинішнє мислення і, як наслідок, змінити поведінку.

Одним із способів осягнути інтегральне мислення є формула Річарда Бекхарда, який заснував напрям організаційного розвитку в 1950 – 1960-хх роках. Працюючи з Девідом Гіяйхером, він розробив формулу, що описує умови виникнення змін в організаціях. Цю формулу можна застосувати й по відношенню до індивідуальних змін:

D + V + FS > RC

Відповідно до цієї формули, для настання змін, в чому б то не було: образі думок, організації, сім’ї, країні, необхідна наявність трьох важливих компонентів:

þ Destruction (випробовуване незадоволення) поточним станом справ, а так само, усвідомлення внутрішньої потреби змін. Це різниця між поточною ситуацією і тією ситуацією, до якої ви прагнете.

þ Vision (бачення), засноване на ваших цінностях. Бачення бажаного майбутнього, до якого ви хотіли б прийти.

þ First Step (Перший Крок). Ясне бачення перших кроків до наміченого майбутнього і несе велике бажання зробити їх.
Для стійкості і швидкості змін, всі три складові повинні бути більше за емоційним зарядом, ніж Real Cerebral – поточний протидія, опір змінам.

Як приклад працездатності цієї формули - історія створення компанії ADIDAS. Історій і легенд про цю компанію безліч, і одна з них розповідає про те, що стало поштовхом до виробництва професійного спортивного взуття. Один із засновників Adidas в свою чергу професійно займався бігом. У якийсь момент він почав відчувати сильну незадоволеність тим, що жоден з виробників професійної спортивного взуття не може виготовити настільки якісне професійне взуття, яка дозволяла б використовувати свій фізичний потенціал на максимум. Одного разу, ця незадоволення носить досягла такого піку, що до спортсмена прийшло чітке бачення й бажання щось зробити для того, щоб отримати краще спортивне взуття для себе. Незадоволенння є поточним станом справ, чітке бачення бажаного результату й детально прописані кроки (бізнес план) були набагато більші, ніж напруження від повоєнних подій. Були знайдені ресурси й створена найбільша компанія, плодами якої ми насолоджуємося до цього дня.

Модель узгодження Надлера і Тушмана

Модель представляє організацію, як чотири взаємозалежної підсистеми:

þ Робота. Щоденні обов’язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.

þ Люди. Навички та характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.

þ Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи.

þ Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом влада, вплив, цінності і норми.
Працюючи над однією підсистемою - впливаємо на всі інші залишилися без зміни підсистеми намагаються повернути змінені в попередній стан
межі проблеми можна за симптомами, які розбиті відповідно до запропонованих трьома етапами управління змінами.
Авторами запропоновані десять найбільш часто зустрічаються проблем (пучків сил або факторів, що перешкоджають глибинних змін). Але на практиці деякі з них можуть і не зустрітися, але при цьому керуючі не застраховані від інших, неописаних в книзі. Завдання запропонованого переліку допомогти керівникам зрозуміти природу факторів, що обмежують розвиток організації.

Цикл змін за Джоном Коттером

Д. Коттер, кілька десятиліть поглиблено займався питанням управління змінами в організації, після чого склав перелік основних помилок керівників. Якщо знати про «підводні камені», що очікують менеджерів, то слід «підстелити соломку». Щоб допомогти в цьому Д. Коттер під час проведення змін радить звернути увагу на наступні можливі помилки:

1) Не створена атмосфера невідкладності дій.

2) Не створена впливова команда реформаторів.

3) Відсутня бачення.