Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Школи менеджменту 4 страница






Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та координуючи їхню діяльність.

Усі методи менеджменту діалектично пов’язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. При цьому процес формування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з допомогою загальних. (Місце методів менеджменту в процесі управління організацією показано на рис. 5.1). Усі методи менеджменту повинні функціонувати не як окремі, розрізнені, а як цілісна система, що складається із взаємопов’язаних та взаємодіючих елементів.



5.2 Характеристика методів менеджменту

Методи менеджменту класифікують за різними ознаками:

5.2.1 напрямком впливу на керований об’єкт;

5.2.2 способом врахування інтересів працівників;

5.2.3 формою впливу;

5.2.4 характером впливу (рис. 5.2).

1. За напрямком впливу на керований об’єкт:

- методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

- методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).

2. За способом врахування інтересів працівників:

- методи матеріального впливу – враховують майнові та фінансові інтереси працівників; включають різноманітні економічні стимули;

- методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов’язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо);

- методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціально-господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

3. За формою впливу:

- кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);

- якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

4. За характером впливу:

1. Економічні методи менеджменту. Зумовлені різноманітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне чи індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здатності підприємства адекватно реагувати на зміну економічних умов функціонування, розвинутого ринкового економічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту передбачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. Вони шляхом матеріальної зацікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за результати прийнятих рішень. До економічних методів належать економічні плани, економічні стимули та бюджет.

Економічні плани. Загалом у плані прогнозується певний стан об’єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми.

Економічний план – комплексна модель (характеристика) основних економічних показників, параметрів майбутнього стану окремих сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхідних для досягнення наміченого.

Вплив економічних планів на працівників відбувається у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом.

Економічна стимули. Вони належать до найефективніших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприяють гармонізації колективних, групових, та індивідуальних інтересів.

Економічні стимули – способи впливу, що спонукають економічну поведінку індивідів, груп у сфері економічної діяльності до вирішення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з метою організації.

Ґрунтуючись на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Будь-які економічні стимули повинні обґрунтованими, тобто задовольняти потреби працівників, враховуючи їхні здібності та внесок у загальний трудовий процес. При їх встановленні необхідно дотримуватись принципу справедливості.

Бюджет. Будучи базовим економічним методом менеджменту, бюджет формує засади функціонування організації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збільшення надходжень.

Бюджет – документ, що відображає розпис надходжень і видатків економічного суб’єкта за певний період (найчастіше за рік).

В американських та французьких джерелах бюджет розглядають як кількісно виражений план, виділяючи при цьому бюджет доходів, бюджет витрат, що ототожнює бюджет зі звичайними планами і не відповідає його економічній сутності.

Бюджет як складну багато аспектну економічну категорію можна розглядати з різних позицій:

· з’ясування майбутнього стану організації – бюджет у цьому сенсі є планом;

· відображення діяльності організації загалом та її підрозділів – у такому разі бюджет є розписом надходжень і видатків, які в ідеалі повинні бути збалансованими;

· реалізація контрольної функції – згідно з таким поглядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень цільового використання ресурсів організації;

· фінансової – бюджет є оперативним фінансовим планом, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації.

Незалежно від сфери діяльності й масштабів організації, бюджет виконує такі завдання:

- забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльності організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів;

- створює об’єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації загалом та її підрозділів;

- визначає обсяги, структуру витрат і джерела їх покриття;

- вказує напрями економії витрат і збільшення надходжень;

- є засобом координації діяльності різних підрозділів організації, спрямованої на досягнення загальних результатів тощо.

 

2. Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів. До них належать:

- технологічні документи. Це різноманітні інструкції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим роботи, послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, інших засобів виробництва. Виконуючи конкретну роботу, працівники керуються певним перелік технологічних операцій, технологічними картами, вказівками щодо використання конкретного обладнання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо.

- конструкторські документи. До них належать різноманітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін), креслення, конструкторські карти тощо. Вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробничих процесів, а відповідно – й діяльності конкретних працівників.

 

3. Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на між особистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Ґрунтуючись на моральних стимулах до праці, діють на особу за допомогою психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх з метою підвищення виробничої активності працівників, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності. Передусім такі методи зорієнтовані на дотримання принципу психофізіологічної сумісності у колективі, виховання почуття взаємодопомоги та колективізму.

До соціально-психологічних методів належать:

- соціальні плани – передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо;

- моральні стимули – впливають через нагородження медалями, орденами, грамотами, присвоєння звань тощо;

- методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них – забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи тощо.

 

4. Адміністративні методи менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв’язання. Ці методи охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні – реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом:

- організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази тощо);

- організаційного нормування (норми витрат сировини, енергії, інструментів, розміри амортизації тощо);

- організаційного інструктування (інструкції, правила, вимоги);

організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви).

Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації, а також створюють межі, в яких вона функціонує та розвивається;

б) розпорядчі – забезпечують нормалізування завдань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються через:

- накази (віддають директор, його заступники);

- розпорядження (прерогатива начальників підрозділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

- вказівки (застосовують всі менеджери), спрямовані на виконання наказів і розпоряджень;

в) дисциплінарні – використовують у конкретних ситуаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

Поділ методів менеджменту на групи є умовним, оскільки всі вони тісно взаємопов’язані. Суттєвим є також і те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалізуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економічного розвитку цеху здатний впливати на працівників лише за умови, якщо директор підприємства передбачить його реалізацію відповідним наказом.

 

5.3 Методи менеджменту як результат функціональної діяльності

 

Методи менеджменту є результатом реалізації функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організації у процесі своєї діяльності повинен створити всі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання управлінців і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити виробничо-господарську діяльність, досягнення місії та цілей організації. В табл. 5.1 зафіксовано методи менеджменту, які можна отримати в процесі реалізації конкретних функцій менеджменту, а в табл. 5.2 – на основі яких елементів функцій формуються відповідні методи менеджменту.

Таблиця 5.1

Методи менеджменту, отримані в процесі реалізації

конкретних функцій менеджменту

Конкретні функції менеджменту Отримані методи менеджменту
   
Управління виробництвом · план виробничо-господарської діяльності · графік руху виробів, транспорту, працівників · посадові інструкції для майстрів, начальників цехів та дільниць · положення про застосування відрядної форми оплати праці для основних робітників · положення про преміювання основних робітників за перевиконання планових завдань · план поліпшення умов праці основних робітників · технологічний процес виготовлення вузлів · інструкції з експлуатації обладнання тощо
Управління фінансами · фінансовий план · бюджет · штатний розпис фінансово-економічного відділу · посадові інструкції для працівників фінансово-економічного відділу · норми витрат фінансових коштів · проект фінансування спорудження адміністративних приміщень · план використання кредитних ресурсів тощо
Управління збутом · план реалізації продукції · проект рекламної компанії · посадові інструкції для працівників відділу збуту · положення про застосування комісійної форми оплати праці для працівників відділу збуту · програма заходів, спрямованих на стимулювання збуту тощо
Управління зовнішньоекономічною діяльністю · план ЗЕД · штатний розпис працівників відділу ЗЕД · положення про преміювання працівників відділу ЗЕД за перевиконання планових показників · план фінансування рекламної кампанії на іноземних ринках · проект наказу про створення відділу міжнародної реклами · протокол ділових переговорів з іноземними партнерами тощо
Управління транспортними потоками · графік руху транспорту · норми витрат палива та мастильних матеріалів · норми амортизації транспортних засобів · положення про погодинну оплату праці для водіїв · план модернізації рухомого транспортного складу · проект наказу про впровадження автоматизованих систем управління транспортними потоками · штатний розпис працівників диспетчерського відділу · план ремонтних робіт в гаражних приміщеннях

 

Таблиця 5.2

Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту (приклади)

Елементи конкретних функцій менеджменту Методи менеджменту, отримані внаслідок реалізації функцій менеджменту
   
Планування впровадження нової технологічної лінії з виробництва велосипедів · графік впровадження нової технологічної лінії · кошторис витрат на впровадження технологічної лінії · технологічний процес та ін.
Планування діяльності підприємства планово-економічним відділом · виробнича програма · техніко-економічний план · бюджет · проект наказу про виконання положень техніко-економічного плану тощо
Організація на підприємстві нового підрозділу – науково-дослідної лабораторії · штатний розпис працівників лабораторії · проект наказу про створення науково-дослідної лабораторії · посадові інструкції для працівників науково-дослідної лабораторії · правила техніки безпеки під час роботи в лабораторії тощо
Реорганізація на підприємстві двох відділів (експортного та імпортного) у відділ ЗЕД · штатний розпис працівників відділу ЗЕД · проект наказу про реорганізацію експортного та імпортного відділів у відділ ЗЕД · посадові інструкції для працівників відділу ЗЕД · проект наказу про скорочення посад працівників, які не відповідають відповідним вимогам · проект наказу про залучення у відділ ЗЕД висококваліфікованих спеціалістів у галузі ЗЕД тощо
Стимулювання основних робітників підприємства · положення з преміювання основних робітників · фонд оплати праці основних робітників · проект наказу про впровадження відрядної системи оплати праці для основних робітників тощо
Розробка відділом праці та заробітної плати системи стимулювання інженерно-технічного персоналу (ІТП) · фонд оплати праці · положення з преміювання · проект наказу на персональне нагородження працівників за високі результати праці тощо
Контролювання директором результатів роботи своїх заступників · проект наказу про підготовку річних звітів щодо результатів роботи підрозділів організації · програма атестації заступників директора тощо
Усунення недоліків та відхилень, виявлених відділом технічного контролю організації в процесі контролювання · проект наказу про усунення недоліків в технології виробництва · проект наказу щодо внесення змін в організацію трудових процесів з метою підвищення їх ефективності тощо

 

Результатами управлінської діяльності є конкретні способи та прийоми впливу на керовану систему, які у просторовому, часовому та ресурсному аспектах визначають сфери та напрями діяльності працівників, створюють механізми зацікавленості у виконання завдань та досягненні цілей. Але забезпечення узаконеного впливу методів менеджменту можливе лише при їх затвердженні відповідними управлінськими рішеннями.


Тема 6. Комунікації в менеджменті – 1 год

6.1. Поняття і загальна характеристика комуні­кацій

6.2. Канали та засоби комунікацій

6.3.Удосконалення організаційних комунікацій

6.1. Поняття і загальна характеристика комуні­кацій

 

Менеджмент - це процес, який забез­печує виконання людьми певних дій, і осно­вою цього процесу є комунікації. Проблема ефективних комунікацій - одна з ключових у діяльності керівників, оскільки за їх допомогою здійснюється обмін повідомленнями, що виражені різними символами та мають певне смислове навантаження.

Комунікації - це обмін інформацією, на основі якої керівник от­римує дані, необхідні для прийняття рішень, і доводить їх до працівників організації.

Комунікаційна мережа - це сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів.

Один із сучасних авторів теорії комунікацій, Клауд Шеннон, проводить паралель між способами спілкування техніки (машин) та людей. У праці " Математична теорія комунікацій" Клоуд Шеннон та Уоррен Вівер дають таке визначення комунікацій: " Це усі дії, за яких один розум впливає на інший".

Обмін інформацією пронизує всі управлінські функції, тому ко­мунікації розглядаються як сполучний процес у менеджменті. Якщо комунікації налагоджені погано, рішення можуть бути помилковими, персонал може неправильно розуміти керівні команди, міжособові стосунки можуть деформуватися. Західні спеціалісти стверджують, що керівники від 50 до 90% свого робочого часу витрачають на комунікації. Це стає зрозумілим, коли врахувати, що керівники обмінюються інформацією для реалізації своєї ролі в міжособових стосунках, в процесі прийняття управлінських рішень, а також для ви­конання функцій планування, організації, мотивації та контролю.

Для ефективного функціонування будь-якої організації не­обхідно забезпечити належні комунікації. Однак управлінська практи­ка дає можливість констатувати, що створення ефективної, надійної системи обміну інформацією, яка б відповідала вимогам повноти, дос­татності, оперативності, гнучкості, - це одна із найскладніших проблем в організаціях. Тому цілком зрозуміло, що ефективно працюючий керівник - це той, хто ефективний в комунікаціях.

Комунікації - складний процес, який включає ряд взаємозв'я­заних кроків, кожен з яких відіграє суттєву роль у забезпеченні ро­зуміння і сприйняття інформації іншою особою. Найчастіше причиною низької ефективності комунікації є ігнорування факту, що комунікація - це обмін, в якому кожному належить активна роль. В процесі ко­мунікації відправник складає повідомлення і передає його адресатові (отримувачеві).

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння от­римувачем інформації, яка є предметом обміну.

У сучасній теорії менеджменту виділяють такі елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомо­гою символів).

3. Канал (засіб передачі інформації).

4. Отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка пев­ним чином інтерпретує її).

5. Зворотний зв'язок (реакція). Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв'язку,

Для пояснення процесу комунікації пропонувалося багато моде­лей. На жаль, значна кількість теоретиків та практиків менеджменту недооцінили значення етапів розуміння, сприйняття повідомлення в комунікаційному процесі, поділяючи, таким чином, підхід так званої " конвеєрної" теорії комунікацій. При цьому не беруть до уваги, чи зро­зумів отримувач суть повідомлення, тобто, з поля зору випадає над­звичайно важливий аспект комунікаційного процесу, а саме: дефор­мація інформації в процесі передачі. Практика свідчить, що такий однобічний тип комунікації є неефективним.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідом­лення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е.Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв'язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

Однією з найбільш простих, доступних та розповсюджених моделей комунікаційного процесу є модель, запропонована теоретиком комунікацій Раймондом Россом. Вона ілюструє цей процес за допомо­гою вичерпного та зрозумілого набору термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу.

У спрощеному вигляді модель процесу комунікації подана на малюнку 4.1. в підручнику “Менеджмент: теорія та практика” під редакцією Тарнавської Н.П., Пушкар Р.М. на сторінці 90.

Уілбер Шрамм удосконалив цю модель, показавши, що відправ­ник А починає отримувати зворотну реакцію до того, як отримувач В реагує на саме повідомлення і як обидва починають діяти. У.Шромм зробив також цінне спостереження, згідно з яким той, хто отримує по­відомлення, має вибір: приймати це повідомлення чи відхилити його.

При обміні інформацією відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв'язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджмен­ту формулюються так:

• зародження ідеї;

• кодування та вибір каналу;

• передача інформації;

• декодування (переведення символів відправника у думки отримувача).

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Менеджери повинні пам'ятати, що шуми присутні завжди, і на кожно­му етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв’язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціону­вати лише за умови наявності ефективного зворотного зв'язку. При

цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має мож­ливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення.

Ефективна комунікація (тобто така, що приводить до бажаного типу поведінки адресата) має чотири стадії:

1. Забезпечення уваги адресата (забезпечення готовності адре­сата приймати інформацію). Процес комунікації може розірватися вже на першій стадії, якщо відправник не зможе подолати конкуренцію повідомлень, під якою розуміють одночасну дію на адресата кількох джерел інформації.

2. Забезпечення розуміння суті повідомлення. Багато ко­мунікацій на цій стадії терплять крах, тому менеджер, використовуючи ка­нали зворотного зв'язку, повинен переконатися у розумінні підлеглими суті повідомлення.

3. Визнання. Цей етап передбачає забезпечення готовності адреса­та підкорятися (виконати те, що вимагається від нього у зв'язку з отрима­ним повідомленням).

4. Дія. Це останній етап ефективної комунікації. Він передбачає ви­конання адресатом певних дій на основі повідомлених вимог. Найбільш ефек­тивним засобом реалізації цього етапу є переконання підлеглих у наявності зв'язку між цілями організації та потребами працівників.

 

6.2. Канали та засоби комунікацій

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення викори­стовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:

• добре збереження інформації;

• можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;

• грунтовність підготовки;

• можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

• складність поновлення;

• об'ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації - телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо). Позитивним аспектом таких ко­мунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Менеджер повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.

Вдосконалення письмових й усних комунікацій можна забезпе­чити використанням контрольного переліку " П'ять " С" комунікації', який приводиться Р.Фалмером. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з наступних категорій, то воно успішно перене­се ідеї від відправника до отримувача:

1. Ясність. Якщо використати стосовно комунікаційного про­цесу закон управління, сформульований Мерфі (" Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується), то це буде звучати приблизно так: " Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте". Повідомлення повинно бути настільки одно­значним і логічно витриманим, наскільки це можливо.

2. Повнота. У спробах спростити і уяснити ситуацію ми можемо потрапити в пастку неповноти.

3. Лаконічність. Більшість комунікацій удосконалюєть­ся, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У випадку формування довгих послань проблема рідко пов'язана з обширністю теми. Частіше справа у неспроможності ко-мунікатора скласти конкретне повідомлення, яке він хоче передати.

4. Конкретність. Часто комунікатори вдаються до аб­стракцій та узагальнень, коли вони не зовсім впевнені в реальностях, кон­кретних фактах. Абстракція, звичайно, набуває цінності, коли ми маємо справу з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології зале­жить від ситуації.

5. Коректність. Вміле використання методів комунікації буде зовсім непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди викликані намірами викривити інформацію. Незначні перебільшення, а також необгрунтовані узагальнення та припущення спро­можні перерости у великі комунікаційні бар'єри.

" П'ять " С" комунікації" корисні при оцінюванні будь-якого пові­домлення, і досвідчені менеджери вміло реалізують ці вимоги.

 

6.3.Удосконалення організаційних комунікацій

На шляху міжособових комунікацій виникають такі перепони:

— неповне сприйняття працівниками інформації;

— несприйняття інформації;

— семантичні бар'єри, тобто перепони, викликані нерозумінням способів використання слів і словесних знаків;

— невербальні перепони, які виникають при використанні несловесних (невербальних) знаків: погляду, виразу обличчя, посмішки та ін.;

— поганий зворотний зв'язок.

Усунути ці перепони можна шляхом вдосконалення спілкування. Для цього треба:

— пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку їх передавання;

— бути сприйнятливим до потенційних семантичних проблем;

— слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями;

— бути уважним до почуттів інших працівників;

— враховувати соціально-психологічний клімат у колективі;

— налагоджувати якісний зворотний зв'язок;

— допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.

В організаційних комунікаціях причинами виникнення перепон можуть бути:

- деформація повідомлень на різних станах процесу комунікацій;

- інформаційні перевантаження в системі комунікацій;

- незадовільна структура управління організації;

- громіздка структура комунікаційного процесу.

Удосконалення комунікацій і ліквідація перепон в організаціях здійснюється за допомогою:


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.022 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал