з дисципліни. Вінницький національний технічний університет

Вінницький національний технічний університет

Інститут менеджменту

Кафедра менеджменту та моделювання в економіці

Несен Л. М.

Опорний конспект лекцій

з дисципліни

«Менеджмент та маркетинг»

для студентів напрямів підготовки:

6.060101 – «Будівництво»

6.050601 – «Теплоенергетика»

Затверджено

на засіданні кафедри менеджменту та моделювання в економіці,

протокол № 4 від «01» жовтня 20 13 р.

Вінниця 2013

Модуль 1 «МЕНЕДЖМЕНТ»

§1 ПОНЯТТЯ ТА СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Менеджмент – форми, методи, засоби організації виробництва та впливу на людей з метою досягнення цілей організації.

Менеджмент – це забезпечення цілеспрямованої поведінки системи (організації) за допомогою інформаційних дій.

Рисунок 1.1 – Структура управлінського циклу

Предметом вивчення менеджменту як науки є суспільні відносини, які складаються в процесі вироблення, розподілу та споживання матеріальних благ.

Підходи менеджменту:

1. Процесний підхід

Рисунок 1.2 – Складові процесного підходу

2. Ситуаційний підхід:

· вірна інтерпритація проблеми;

· визначення основних чинників на ситуацію;

· визначення альтернативних способів дій;

· передбачення наслідків від кожного способу дій (позитивних і негативних);

· вибір оптимального способу дій.

3. Системний підхід:

· декомпозиція системи;

· аналіз;

· синтез.

Розглянемо застосування системного підходу на прикладі організації:

Рисунок 1.3 – Складові системного підходу

4. Маркетинговий підхід:

· вивчення ринку;

· пристосування до ринку;

· вплив на ринок.

§2 ШКОЛИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Школа наукового управління (Ф. Тейлор)

Основні принципи:

- науковий відбір робочих;

- вивчення прийомів роботи кращих робочих і навчання інших;

- важливість спеціалізації;

- важливість заохочувальних мотивів заробітної плати;

- справедливий розподіл відповідальності.

2.Адміністративна школа (А. Файоль ‑ ”батько менеджменту„):

- описав усі операції, які мають місце на підприємстві;

- визначив основні функції менеджменту (див. процесний підхід);

- сформулював основні принципи управління;

- розробив вчення про структуру управління.

3.Школа людських стосунків (Е. Мейо):

- люди мотивуються в основному соціальними потребами;

Рисунок 2.1 ‑ Піраміда Маслоу

- наслідок промислової революції:

· робота великою мірою втратила свою цікавість;

· люди шукають задоволення в поза виробничих стосунках;

· люди більш чутливі до впливу рівних людей, ніж до впливу начальника.

4.Кількісна школа:

- основна увага приділяється прийняттю рішень;

- широко використовується моделювання;

- основний критерій – ефективність.

Принципи управління А. Файоль

1. Поділ праці. Спеціалізація являється природнім порядком речей. Ціллю розподілу праці являється виконання праці більшої за об’ємом і кращої за якістю при тих самих умовах. Це досягається за рахунок зменшення числа цілей, на які повинні бути направлені увага і сила.

2. Повноваження та відповідальність. Повноваження – це право віддавати указ, а відповідальність – є її складова протилежності. Де дають повноваження, там з’являється відповідальність.

3. Дисципліна. Дисципліна досягає згоди між фірмою і її робітниками. Встановлення цих угод, які зв’язують фірму і робітників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одною з головних задач начальника. Дисципліна також допускає справедливо використовуючі санкції.

4. Єдність керівництва («єдиноначальність»). Робітник повинен отримувати укази від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напряму. Кожна група, діюча в рамках єдиної цілі, повинна бути об’єднана єдиним планом, і мати одного начальника.

6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного робітника чи групи робітників не повинні перевищувати над інтересами компанії або організації великого масштабу.

7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечувати вірність і підтримку робітників, вини повинні отримувати справедливу зарплату за свою службу.

8. Централізація. Як розділення праці, централізація являється природнім порядком речей. Але, відповідна степінь централізації буде варіювати в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильні пропозиції між централізацією і децентралізацією. Ця проблема визначення міри, яка забезпечує кращі можливі результати.

9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг – це ряд лиць, які стоять на керуючих посадах, починаючи від лиця, яке займає найвище положення в цьому ланцюзі, вниз, до начальника нижчої ланки.

10. Порядок. Місце – для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість. Справедливість – поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока текучість кадрів знижує ефективність організації.

13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це придає організації силу і енергії.

14. Корпоративний дух. Союз – це сила, і вона являється результатом гармонії персоналу.

§3 РІВНІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Рисунок 3.1 – Рівні менеджменту

1. Інституційний рівень (top ‑ менеджери): президент компанії, члени правління. Вироблення дострокових планів, адаптація організації до змін зовнішнього представництва компанії.

2. Адміністративний рівень (middle): керівники управлінь і відділів. Координують роботу всередині організації, переводять стратегії в тактику, організовують документооблік.

3. Технічний рівень (lower): бригади, майстри, керівники підвідділів. Розробляють оперативні плани, здійснюють візуальний контроль.

§4 КАТЕГОРІЇ МАЙСТЕРНОСТІ УСПІШНОГО МЕНЕДЖЕРА

· концептуальна;

· майстерність ухвалення рішень;

· майстерство аналітика;

· адміністративна майстерність;

· комунікаційне мистецтво;

· психологічна майстерність;

· технічна майстерність.

§5 УПРАВЛІНСЬКІ РОЛІ (Мінцберг)

I. Міжособові ролі:

- керівник;

- лідер;

- зв’язкові функції.

II. Інформаційні ролі:

- отримувач інформації;

- розповсюджувач;

- представник.

III. Ролі пов’язані з прийняттям рішень:

- підприємець;

- ліквідатор порушень;

- розподілювач ресурсів;

- ведучий переговори.

§6 СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. АРГУМЕНТИ ЗА І ПРОТИ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ. ПРИЧИНИ НЕЕТИЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМЦІВ

Соціальна відповідальність – це добровільна реакція на соціальні проблеми суспільства з боку організації. Визнання підприємцями соціальної відповідальності і відповідне їх реагування має свої переваги і недоліки.

Переваги:

- забезпечує довгострокові перспективи, змінює потреби суспільства;

- допомагає розв’язувати соціальні проблеми, в тому числі і своїх працівників;

- формує норми моралі в організації;

- створює доброзичливі відносини між підприємцями (менеджерами) та іншими членами суспільства.

Недоліки

- порушення принципу максимізації прибутку;

- зростання собівартості за рахунок заробітних витрат на соціальні потреби;

- неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству;

- невміле задоволення соціальних потреб, тобто непрофесіоналізму;

- застосування соціальних відп. Тільки для рекламних цілей.

Під етичною поведінкою слід розуміти сукупність вчинків та дій людей, які відповідають тим нормам моралі, свідомості чи порядку, що склалися в суспільстві або до яких воно прямує.

В процесі підприємницької діяльності зустрічаються випадки відхилення від суспільних норм, що власне і є неетичною поведінкою.

Причини неетичної діяльності:

1.Конкурентна боротьба.

2.Бажання мати великі прибутки.

3.Невміле стимулювання керівників за етичну поведінку.

4.Зменшення значення етики в суспільстві.

5.Бажання досягнути цілі та виконати місію організації будь-якою ціною.

6.Неетична поведінка партнерів.

7.Виникнення конфліктних, стресових та інших подібних явищ в організації; невідомий підбір та невміле застосування стимулів керівництва в організації;

8.занадто складна (схема) система розроблення та прийняття рішень в організації.

§7 ВЛАДА І ЛІДЕРСТВО МЕНЕДЖМЕНТУ

Загальна характеристика керівництва та влади

1. Ефективність керівництва

Р. Блейк, Д. Мутон:

· ініціативність;

· інформованість;

· захист своєї думки;

· прийняття рішень;

· розв’язання конфліктних ситуацій;

· критичний аналіз.

В Терещенко:

· підібрати якісний персонал;

· розробити організаційну структуру (навести організаційний порядок);

· вибрати загальний напрям діяльності;

· координувати всю роботу;

· боротися з непродуктивними витратами часу.

2. Загальні фактори ефективного керівництва:

· компетентність;

· ініціативність;

· моральний.

Керівництво, процес використання влади для впливу на людей

Влада – можливість реального впливу на поведінку людей. Влада – це право розподіляти ресурси, приймати певні рішення, виконувати певну роботу, давати вказівки.

Вплив – будь-яка поведінка першої людини, яка вносить зміни в поведінку, відчуття, стосунки інших людей. Вплив ґрунтується на можливості задоволення активних потреб.

Форми влади:

- влада заснована на винагородах;

- влада заснована на штрафах;

- законна влада або легітивна;

- влада спеціаліста або експертна влада;

- еталонна влада або харизматичний вплив;

- влада заснована на участі;

- інформаційна влада.

Лідер:

· формальний;

· особистий; авторитет.

· повний.

§8 СТИЛІ ЛІДЕРСТВА

I. Класифікація:

- Авторитарний: схильність до одноособового керівництва, надмірна централізація, жорсткий контроль, не виносить заперечень і ініціативи інших, не приймає критики. Прояви: обмеження контактів з підлеглими, трудоголік.

- Демократичний: надає підлеглим самостійності, залучає до визначення цілей, оцінки роботи, прийняття рішень; поважає людей, турбується; радиться з людьми; не уникає відповідальності; ґрунтовно інформує підлеглих.

- Ліберальний: без ініціативний, очікує вказівок зверху, не бере на себе відповідальність, несподіваний в діях з людьми; ввічливий, добродушний але не достатньо вимогливий; схильний видавати безпідставні винагороди; не організатор.

II. Класифікація Вудкоса-Френсіса

- я в порядку – Ви в порядку;

- я в порядку – Ви не в порядку;

- я не в порядку – Ви в порядку;

- я не в порядку – Ви в порядку.

III. Класифікація Р. Блейка та Дж. Мутона (решітка)

Рисунок 8.1 – Решітка Р. Блейка та Дж. Мутона

IV. Класифікація А. Чорного

- за основним ресурсом управління:

· соціальний;

· технологічний;

· фінансовий.

‑ в залежності від виконання завдань в часі:

· оптимальний;

· стриманий;

· гальмівний.

- за діловими і особистими якостями:

· діловий стиль;

· ситуаційний;

· надмірно формальний.

§9 МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Групи:

1. Економічні – ґрунтуються на задоволені матеріальних потреб людей.

2. Адміністративні – ґрунтуються на задоволені юридичних потреб сумісної діяльності.

3. Соціально-психологічні – ґрунтуються на задоволені духовних потреб.

Економічні методи поділяються на:

- прямі економічні – різні форми і системи заробітної плати;

- непрямі економічні – відносяться до соціальних планів організації (пільговий проїзд, пільгове харчування, навчання за рахунок підприємств, надання житла).

Адміністративні методи:

- організаційно-регламентуючі (статут, угоди, положення, посадові інструкції);

- оперативно-розпорядчі (наказ, розпорядження, вказівка, рекомендації, порада);

- дисциплінарні (ділові зауваження, догани, переміщення по кар’єрі, звільнення).

Адміністративні методи є первинними в забезпеченні дисципліни праці.

Соціально-психологічні методи:

- соціальні плани (див. непрямі економічні методи);

- психологічні (грамота, медаль, подяка).

Внутрішні психологічні методи:

- особистий приклад керівника;

- дотримання правил службового етикету;

- моральне стимулювання людської діяльності;

- підтримка та розвиток традицій;

- індивідуальний підхід (враховуючи стать, вік, здоров’я, темперамент, потреби, досвід, життєву спрямованість).

§10 ФУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

Планування – відокремлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Стратегічне планування включає місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії

Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії порівняно з місією організації.

Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей.

Для того, щоб функція планування досягла цілей, вона повинна грунтуватися на таких принципах:

1. Принцип повноти: планування повинне охоплювати всі галузі діяльності підприємства, усі дії та операції управління.

2. Принцип точності: при плануванні потрібно максимально досягти високої точності в кількісних та якісних показниках.

3. Принцип безперервності: планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється безперервно.

4. Принцип масовості: обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани.

Стратегічне планування згідно з позицією американського дослідника Пітера Лоранжа включає:

1. Розподіл ресурсів (фондів, технологій, досліду, управлінських талантів тощо).

2. Адаптацію до зовнішнього середовища – поліпшення взаємин з оточенням.

3. Внутрішню координацію – відображення сильних і слабких сторін діяльності організації.

4. Усвідомлення організаційних стратегій – формування організації, яка буде спроможна вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Бізнес-план включає такі розділи:

- виконавче резюме;

- загальний опис підприємства;

- продукція і послуги;

- маркетинг;

- виробничий план;

- управління і організація;

- фінансовий план;

- оцінка ризиків;

- додатки.

Виконавче резюме є скороченою формою бізнес-плану, яке включає короткий опис компанії, найбільш привабливі моменти із всіх інших розділів.

Загальний опис підприємства характеризує підприємство і його положення на ринку, називаючи організаційно-правову форму підприємства, перераховує основні види діяльності, власників підприємства, досягнення.

Продукція і послуги включає опис товарів і послуг, які пропонує підприємство, можливості їх використання.

Маркетинг пояснює як бізнес планує добитись успіху на ринку.

Управління і організація коротко представляє основних учасників підприємства (підприємство, його партнери, інвестори, члени ради директорів).

Фінансовий план заключається в тому, щоб сформулювати і представити детальну систему проектіровок, відображаючи очікувані фінансові результати діяльності компанії.

Оцінка ризиків потребує орієнтовно оцінити, які ризики найбільш вірогідні для проекту і в що вони у випадку їх реалізації можуть обійтись.

Додатки включають документи, які можуть служити підтвердженням чи більш детальним поясненням відомостей, представлених у бізнес-плані.

При формуванні системи цілей слід пам’ятати, що вони повинні бути:

- конкретними і підлягати вимірюванню;

- різної тривалості: довготерміновими – 5 років, середньо терміновими – 1-5 років, короткотерміновими – до 1 року;

- такими, які можна досягти;

- такими, які побудовані на принципах взаємного доповнення.

Розробка планів забезпечення досягнень цілей є функцією реалізації стратегії.

§11 РІШЕННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

Рішення – це процес фізіологічно-психологічний, це потреба усвідомлювати.

1. Методи роботи по інформаційному забезпеченні рішень:

- керівник може працювати ізольований від зовнішніх контактів;

- керівник переобтяжений різноманітними інформаційними потоками;

- необхідно усвідомлювати, що існують різні способи передачі інформації: треба обирати оптимальні і освоювати нові4

- сьогодні має місце недолік: недооцінка письмового фіксування інформації;

- важливим моментом є раціоналізація документообігу;

- недолік: керівники недостатньо залучають сучасні інформаційні джерела (передовий досвід, наукові і періодичні видання, наукові пошуки вищих навчальних закладів, здобутки науково-дослідних інститутів, центр науково-технічної інформації).

2. Методи роботи по виробленню рішень: методи прийняття рішень:

- індивідуальні:

· за аналогією;

· асоціативний;

· особистий, творчий пошук;

· ініціатива підлеглих;

· особиста ініціатива (використовується в умові невизначеності);

· моделювання ситуації;

· експертні оцінки;

· колективне регулювання ідей (штурм мозку);

· раціональне вирішення проблеми:

Рисунок 11.1 – Критерії раціонального вирішення рішення

Бажано, щоб рішення були багатоваріантними. Зміст рішення, коли не визначено чітко відповідального виконання видів і обсягів робіт, не встановлено час і місце, не вказаний раціональний спосіб дій, тоді рішення неефективне.

Недоліки та переваги групових рішень

Переваги:

1. більше вигідної інформації.

2. більше ідей.

3. краще психологічне сприйняття (ліпша виконуваність).

4. краща інформованість виконавців.

Недоліки:

1. більше часу.

2. тиск однієї із сторін.

3. передчасне ухвалення рішення.

4. не чітко визначена відповідальність.

Організовуючи групове рішення, необхідно потурбуватися про фізичне середовище, режим і регламент роботи..

Способи вироблення групових рішень:

1. Колективне обговорення: головуючий оприлюднює проблему, кожен член групи викладає одну свою ідею, кожна ідея реєструється, відбувається етап обговорення і класифікація ідей, остаточне прийняття.

2. Номінальний груповий спосіб: подібний до колективного обговорення, тільки кожен подає ідею письмово анонімно.

3. Дельфійський метод: кожен член групи відповідає на готові варіанти рішень. Результат опитування узагальнюють і доводять до опитування. Для вироблення консенсусу опитування проводять в декілька турів.

4. Мозковий штурм.

Методи роботи по реалізації рішень

Принципи підвищення коефіцієнта виникнення рішень:

1. Повне і чітке формування рішення.

2. Своєчасне доведення рішення до виконавців.

3. Належна ресурсозабезпеченість.

4. Достатня мотивація авторів і виконавців рішення.

5. Якісний контроль з заходом виникнення рішень.

§12 ПРИЧИНИ НЕБАЖАННЯ КЕРІВНИКІВ ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ (ЗА НЬЮМЕНОМ) ТА ПРИЧИНИ, ЗА ЯКИМИ ПІДЛЕГЛІ БЛОКУЮТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ

Американський економіст Ньюмен наводить п’ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу „Я це зможу ліпше ”.

2. Відсутність здатності керувати.

3. Відсутність довіри до підлеглих.

4. Страх ризику.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

За Ньюменом, підлеглі відмовляються за відповідальності і блокують делегування через шість причин:

1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему.

2. Побоювання критики.

3. Відсутність необхідних ресурсів.

4. Перевантаження роботою.

5. Невпевненість в собі.

6. Відсутність додаткових стимулів.

Види організаційних структур управління

Організаційні структури управління:

1. Лінійні.

2. Функціональні.

3. Комбіновані.

Комбіновані поділяються на:

1. Лінійно-функціональні.

2. Лінійно-штабні.

3. Бюрократичні:

а) раціональної бюрократії;

б) дивізійні:

- продуктові;

- споживачі;

- територіально-регіональні.

5. Адаптивні:

а) проектні;

б) матричні;

в) програмно-цільові;

г) координаційні.

6. Конгломератні.

Побудова організаційної структури

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. У свою чергу, останнє випливає зі стратегічного плану і спрямоване на виникнення місії та реалізацію цілей організації. Організоване проектування здійснюється зверху донизу і має слідуючі етапи:

1. Горизонтальний поділ організації, наприклад, закріплення видів діяльності за лінійними та масштабними (функціональними) підрозділами.

2. Налагодження звуків між різними підрозділами.

3. Вивчення співвідношення повноважень різних посад.

4. Визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

§13 КОМУНІКАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТі

Комунікації – це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує дані для прийняття рішень і доводить їх д виконання.

Комунікаційна мережа – сукупність індивідів та пристроїв, які взаємодіють через інформаційні канали..

Елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник – особа, яка генерує ідею, збирає інформацію та її передає.

2. Повідомлення.

3. Канал – засіб передачі інформації.

4. Отримувач.

5. Зворотний зв’язок.

Етапи обміну інформацією:

1. Зародження ідей.

2. Кодування та вибір каналу.

3. Передача інформації.

4. Декодування.

Стадії ефективної комунікації:

1. Забезпечення уваги адресата.

2. Забезпечення розуміння суті повідомлення.

3. Визнання (людина повинна бути готова підкоритися).

4. Дія (результат ефективної комунікації).

Критерії оцінки інформації:

1. Ясність (однозначність).

2. Повнота.

3. Лаконічність.

4. Конкретність.

5. Коректність.

Існує два види комунікацій: міжособові та загально-організаційні комунікації.

Міжособові комунікації

Перепони цих комунікацій:

1. Неповне сприйняття інформації.

2. Несприйняття взагалі.

3. Семантичні бар’єри.

4. Невербальні перепони (образ, вигляд, обличчя, посмішка).

5. Поганий зворотний зв’язок.

Удосконалення:

1. Бути сприйнятливим до потенційних семантичних проблем.

2. Слідкувати за жестами, позами, інтонацією.

3. Бути уважним до почуттів працівників.

4. Враховувати соціально-психологічний клімат в колективі.

5. Налагоджувати якісний зворотний зв’язок.

6. Допускати можливість дублювання повідомлень.

Загально-організаційні комунікації

Причини перепон:

1. Деформація повідомлень.

2. Інформаційні перевантаження комунікацій.

3. Незадовільна система управління організацією.

4. Громіздка система комунікаційного процесу.

Удосконалення комунікацій і ліквідація організаційних перепон:

1. Раціоналізація структури комунікаційного процесу.

2. Регулювання інформаційних процесів.

3. Удосконалення документообігу.

4. Застосування графіків.

5. Поліпшення виконання функцій менеджменту.

6. Поліпшення зворотного зв’язку.

7. Організація системи збору пропозицій керівника.

8. Застосування сучасних інформаційних технологій.

1 МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Мотивація – це управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Мотивація пройшла два етапи:

– застосування політики “батога і пряника”

– використання методів психології

Мотивація базується на двох категоріях:

1) потребах (відчутті фізіологічної або психічної нестачі чого-небудь)

2) винагородах (те, що людина вважає цінним для себе).

Потреби бувають:

– первинні

– вторинні

Винагороди:

– внутрішні

– зовнішні

Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити рис. 1.1

Потреби (нестача чогось) Мотиви Поведінка (дія) Мета

результати задоволення потреб

Рисунок 1.1 – Схема моделі мотивації через потреби

Класифікація теорій мотивації з виділенням груп змістовних та процесійних теорій подана на рис. 1.2

Теорії мотивації

змістовні процесійні

Рисунок 1.2 – Класифікація теорій мотивації

2 КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Контроль – вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якого керівництво організації (підприємства) визначає наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Основні завдання контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації. Об’єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори:

– невизначеність середовища (зміна законів, політики, структури організації, технології ринку, складу працівників організації, тощо)

– небезпека виникнення кризових ситуацій

– доцільність підтримки успіху організації

– тиск з боку конкурентів

– боротьба за ринок збуту товарів, тощо.

Метою контролю згідно з позицією Мескона, Альберта та Хедоурі є сприйняття тому, щоб фактичні результати найближче відповідали очікуваним, а тому види контролю відрізняються за часом його здійснення в процесі управління організацією.

Контроль:

– попередній

– поточний

– підсумковий

Попередній – реалізується через правила, процедури, поведінку, тощо.

Цей вид контролю використовується стосовно ресурсів:

– людських

– матеріальних

– фінансових

Поточний – здійснюється через систему зворотного зв’язку, який:

– має характер управлінської необхідності

– має мету

– використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації

– корегує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації

При остаточному – зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації.

Прецесійні теорії мотивації:

– теорія очікувань Брума

– теорія справедливості

– комплексна процесійна теорія Тортера і Лоумера.

Ієрархію потреб за Маслоу характеризує рис. 2.1

Рисунок 2.1 – Класифікація потреб за теорією Маслоу

Виділені такі групи потреб:

1) Потреби в їжі, воді, одязі, помешканні, сексі тощо.

2) Потреби у захисті від фізичних та психічних небезпек.

3) Потреби відчувати причетність до подій.

4) Потреби поваги з боку оточення (начальників, підлеглих), признання, самоповаги.

5) Потреби в реалізації своїх можливостей.

3 КОНФЛІКТИ І СТРЕСИ

Способи уникнення стресів у власному житті та житті підлеглих.

Конфлікт – ситуація, при якій виникають:

1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

2) відсутність згоди між суб’єктами;

3) внутрішні дискомфорти одної осо; би

Види конфліктів:

– внутрішньо особовий

– міжособовий

– між особою та групою

– міжгруповий

– діловий (емоційний)

– функціональний і дисфункціональний

Позитивні наслідки:

· зняття напруги

· діагностика можливостей опонентів

· взаємопідтримка колективу

· поява нових правил

· вияви управління проблем

Елементи конфлікту:

– учасники конфлікту

– об’єкт конфлікту

– рушійна сила (інцидент, привід до конфлікту)

Причини конфлікту:

– розподіл ресурсів

– різниця в цілях

– взаємозалежність досягнення результату

– різниця в уяві ті цінностях

– незадовільні комунікації

– різниця в досвіді та манері поведінці

– різка зміна подій чи умов

Класифікація Лозниці:

– організаційні

– демографічні

– соціально-професійні

4 ПРИЙОМИ НЕЙТРАЛІЗАЦІЇ СТРЕСІВ

Планування. З багатьма стресами в особистому житті і на роботі можна справитись за допомогою планування.

Фізичні вправи. Регулярні вправи дуже корисні для фізичного здоров’я людини. Вони можуть допомогти уникнути стресів, оскільки є хорошим виходом негативної енергії, благотворно впливають на фізичний стан.

Дієта. Тривалий стрес може привести до утворення недоліку вітамінів, ослабленню організму, створює умови для дуже сильної сприйнятливості до хвороб.

Психотерапія. Проведення психологічного тестування, широке використання різноманітної техніки.

Психоаналіз. Форма психотерапії, при якій досліджуються підсвідомі підстави ненормальної поведінки.

Медитація і розслаблення. Заняття аутотренінгом з фахівцем, а також медитацією, у тому числі трансцентальної, йогою, дзен – буддизмом та інше.

1 ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність організації

Організація – це група людей, діяльність яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети.

Бувають:

– формальні

– неформальні

Неформальна організація може створюватись спонтанно, а може бути результатом мудрої політики керівника. Неформальна організація динамічна, і її комунікації важко відобразити. Немає менеджерів, але є лідери. Вона немає чіткої ієрархії, нема формальних правил, але є суспільні норми.

Причини існування організації:

– досягнення синергії (єдність організації)

– встановлення відповідальності

– поширення комунікації

Процес функціонування організації як системи показано на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Процес функціонування організації як відкритої системи

1.2 Внутрішнє і зовнішнє середовище організації

Внутрішнє середовище:

Внутрішні змінні, взаємопов’язані між собою, утворюють системну модель, що показана на рис. 1.2

Рисунок 1.2 – Взаємозв’язок внутрішніх змінних

До елементу кадрів відрізняються:

– здібностями

– обдарованістю

– потребами

– знаннями (фаховістю)

– поведінкою

– ставленням до праці

– позицією

– розумінням цінностей

– оточенням (склад групи, до якої входять)

– наявністю якостей лідера.

Зовнішнє середовище:

Мескон, Альберт, Хедоурі дійшли висновку, що фактори зовнішнього середовища доцільно поділити на дві групи: прямої та непрямої дії рис. 1.3

Рисунок 1.3 – Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії

Загальні характеристики організації:

1. наявність ресурсів

2. залежність від зовнішнього середовища

3. горизонтальний поділ праці

4. підрозділи

5. вертикальний поділ

6. необхідність управління

7. здійснення певних видів діяльності

8.

1.4 Гіпотетична причинно-наслідкова модель діяльності в компанії

Якщо компанія: то вона найймовірніше компанія очевидно

		результативною

Вивчення факторів зовнішнього середовища необхідно для вироблення рощ. стратегії і тактики дій.

Інструменти:

– SLEPT аналізу

S – соціальний аналіз

L – законодавство

E – економічний аналіз

P – політика

T – технологічний

– SWOT аналіз

S - сильні

W - слабкі

O - можливості

T – загроза

2 ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1 Типи структур управлінь. Їх недоліки та переваги.

Організаційне проектування – це процес знаходження відповідності між стратегією і ключовими елементами організації: задачі, структура, персонал, схема прийняття рішень (розподіл обов’язків повноважень і відповідальності) і винагород, неформальна організація і культура.

Причини необхідності організаційного проектування:

– збільшення організації в розмірі

– зміна видів робіт

– зміна технології

– зміна стратегії

Причини, які виникають при перепроектуванні:

– конфлікт – можуть бути протиріччя між підрозділом та персоналом

– залучення висококваліфікованих працівників до низькокваліфікованої роботи

– труднощі в координації діяльності

– організація ігнорує свої основні критичні сфери діяльності

– не чітко розуміє свої основні завдання

2.2 Побудова організації (організаційної культури)

Структура організації:

– її будова

– просторово часове розшарування її частин

– взаємозв’язки між ними – це забезпечує функціонування організації як єдиного цілого

Принципи побудови організаційної структури:

1. відповідність цілі і завдання

2. структура повинна бути максимально простою

3. повинна забезпечити чітку передачу інформації та зворотній зв'язок

4. передбачити оптимальний розподіл праці (вказати обов’язки, повноважень (влади) і відповідальності на паритетній основі (баланс)

5. в ідеалі повинна бути єдина підлеглість

6. повинна формуватись кількість прямих підлеглих

7. чим менші рівні управління тим краще

8. повинні чітко виокремлюватись функції лінійних керівників окремих служб

9. структура повинна бути адекватною в соціально культурному середовищі організації (централізація і децентралізація, розподіл повноважень і відповідальності, міра самостійності, норми керованості, кількість підлеглих)

Ключові поняття структури:

– елементи

– зв’язки

– рівні управління

– повноваженість

– норма керованості (масштаб контролю)

Норма керованості – кількість прямих підлеглих.

Рекомендовані норми – топ-менеджер (3-6 підлеглих), мідя-менеджери (7-15), технічні менеджери (16-40).

Норми керованості залежать:

– від колективності керівника і підлеглих

– від інтенсивності взаємодії

– від відмінностей діяльності підлеглих

– від новизни проблем (від наявності стандартизованих процедур)

– від обсягу неуправлінської роботи (якщо норма керованості > 1, 5 рази, то рекомендується ввести заступника)

Департементизація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні одиниці за певним принципом.

I. функціональна

II. товарна (по продукту)

III. географічна

IV. за сегментами споживачів

V. часова

VI. за розмірами

VII. технологічними процесами

2.3 Організаційні кризи (теорії Л. Грейнер)

Стадії – Кризи

I. стадія розвитку заснована на творчості – криза лідерства

II. стадія заснована на керівництві – криза автономії

III. стадія заснована на делегуванні – криза контроля

IV. стадія заснована на координації – криза меж

V. стадія заснована на співпраці – криза психологічної втоми (криза довіри).

2.4 Забезпечення організаційного процесу

Основні складові:

1. розподіл праці

2. департоментизація

3. делегування повноважень

4. встановлення норм керованості

5. забезпечення вертикальної та горизонтальної координації

Делегування повноважень.

Делегування – це процес через який менеджером передається:

– завдання (обов’язки)

– влада

– відповідальність

Делегування може здійснюватись впродовж тривалого терміну (в посадовій інструкції). Делегування у вигляді разового доручення (в цьому випадку відповідальність не делегується).

З позиції делегування поняття ВЛАДИ означає: право командувати, виконувати певну роботу, приймати рішення, розподіляти і витрачати ресурси.

Інколи керівники не бажають далегувати повноваження:

1. не хочуть ділитися владою

2. сприймає делегування як ознаку власної слабкості

3. відчуває небезпеку, що підлеглий може виділитися

4. життєвий принцип – усе робити самому

5. не хочуть витрачати час на навчання підлеглих

6. страх, що робота буде виконана неналежним чином (неякісно)

Підлеглі блокують процес делегування (відкрито або таємно):

– невпевненість у своїх можливостях

– бояться провалу(краху)

– розглядають додатковий обов’язок як екстрену роботу без додаткової винагороди

– відчувають нестачу інформації або інших ресурсів

– вважають, що легше запитати начальника ніж вирішувати проблему самому

Системні причини в організації блокування ефективного делегування:

1. організація мала або має вузькі види діяльності

2. відсутня традиція і прецеденти делегування

Принципи ефективного делегування

1. визначити рівень виконуваності, ступінь примусу, рівень ініціативи

2. встановити час звітування

3. інформувати всіх, що делегування відбулося

4. переорієнтувати інформаційні потоки

5. залучати підлеглих до вироблення процесів делегування

6. уникати делегування вверх

7. визначити строки досягнення результатів, а потім засоби і методи

8. делегуйте послідовно, а не тоді коли ви перенавантажені або вам не цікаво

З делегуванням пов’язано поняття централізація та децентралізація.

2.5 Централізована організація

Концентрація повноважень і відповідальності на рівні керівника.

Переваги:

– поліпшується контроль і координація

– зменшується кількість помилкових рішень

– збалансований розвиток всіх підрозділів (на ранній стадії життєвого циклу організації (ЖЦО))

Характеристика децентралізації.

На певному етапі розвитку організації необхідно децентралізувати транс делегування відповідності і повноважень.

1. більша кількість рішень, в тому числі значущих, приймається на нищих рівнях

2. зменшується централізований контроль

Розподіл праці-спеціалізація

Переваги:

– можуть викликатись менш кваліфіковані працівники

– спрощується відбір і навчання

– швидше набувається необхідний досвід

– підвищується швидкість (виключається менше переміщення на рухи), підвищується ефективність

– в розпорядженні більше працівників

– надмірна спеціалізація

– можливість одночасного виконання операцій

– спеціалізація збільшує використання

– призводить до нудьги і деграції

– виникають проблеми в поведінці: прогули, плинність кадрів, низька продуктивність, саботаж

Шляхи для зменшення недоліків – це чергування робіт і збагачення діяльності (надання більшої самостійності). Для аналізу рівня спеціалізації використовують поняття глибини діяльності і розмаху діяльності. Глибина – рівень контролю працівника над своєю діяльністю(це свобода планування і організації власної роботи, переміщення навколо робочого місця, взаємодія з іншими). Розмах визначається тривалістю циклу роботи і включення в нього к-ті операції.

3.3 Корпоративна культура

Етапи формування КК:

– розморожування – діагностика, дослідження

– переведення в рідкий стан – планування і проведення змін

Склад КК:

– типова поведінка людей – манери, стиль одягу…

– норми і правила – писані і неписані правила

– критерії ефективності

– міфи, установки, легенди, герої, символи, ритуали

Створення моделі КК і її впровадження:

1. створення бачення “ідеальної” компанії в майбутньому

2. вироблення нових правил, критеріїв цінностей і занесення їх до кодексів

3. проведення широкомасштабного піару (роз’яснення)

4. розробити програму впровадження нових стандартів (прості заходи, роз’яснювальні збори, навчання мідя-менеджерів, впровадження нових процедур, складніші заходи: зміни організаційної структури, перерозподіл повноважень і обов’язків, впровадження нових процедур, ухвалення рішень, зміна системи мотивації)

5. зміни в політиці підбору персоналу – вивчаються відомості людини і їх відповідальність цінностям компанії, знайомлять з кодексами і правилами, адаптація новачків

6. кадрові перестановки

7. вдосконалення внутрішніх кооперативних комунікацій. Принцип “Колеги – внутрішні клієнти”

Мета формування КК:

1. забезпечення єдності персоналу

2. підвищення продуктивності праці

3. забезпечення впливовості психологічних методів

4. профілактика конфлікту

5. “притягування клієнтів”

Механізми та прийоми:

1. створення “ідеального” образу підприємства

2. визначення місії

3. інформованість персоналу про плани та перспективи

4. підтримка у людей впевненості у майбутньому

5. мотиваційні мітинги

6. адаптація новачків

7. розумне делегування повноважень

8. приємна атмосфера в офісі

9. система підготовки персоналу

10. ротація персоналу хоча б по горизонталі

11. спільна форма одягу значки бейджі

12. винагорода наочно за кожний позитивний результат

13. опіка персоналу

14. зустрічі з вождями

15. ритуали

16. практика відкритих дверей?!

17. анкетування співробітників

18. кодекси поведінки, гімн

19. спорт, команда, ансамбль, дотація столової, сумісний відпочинок у вихідні

3.4 Основні типи організаційних структур управління

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте» незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.

Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури — єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації — жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання.

Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління. Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна. Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Серед недоліків лінійно-функціональної побудови організації можуть бути розбіжності між лінійними і функціональними службами. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів. Розбіжності можуть виявитися й у неправильному тлумаченні одержаної від експертів інформації, переданої лінійним службовцям-виконавцям.

Для розв'язання життєво важливих проблем, що періодично виникають, використовуються матричні системи побудови організації, що припускають об'єднання в групу, команду фахівців з метою роботи над спеціальним проектом. Команда являє собою групу осіб, на яку покладено вирішення спеціального завдання. За місцем у структурі організації вони можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неформальними.

Ця структура використовується у випадках, коли потреби кожної групи клієнтів істотно відрізняються між собою.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

– стратегія залучення до участі. Робітники, які беруть участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з'являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

– стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

– стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

– стратегія переговорів. Має на меті ухвалення " нововведень" шляхом " покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

– стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

– стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

– стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

Щоб створити команду реформаторів, здатну повести за собою всю компанію, необхідно притримуватись чотирьох головних принципів.

1. 1.Висока посада. В команду обов'язково повинні входити старші менеджери, щоб підлеглі побоювались саботувати процес.

2. Компетентність. Команда реформаторів повинна в деталях знати сутність змін і чітко уявляти їх результати.

3. Довіра працівників. В команді мають бути представлені і неформальні лідери, які, як правило, є в кожному колективі.

4. Лідерські якості. Члени команди повинні мати схильність до управління. Вони повинні отримувати задоволення від досягнення практичних результатів.

Для грамотної підготовки до здійснення запропонованої Вами зміни вкажемо основні причини, через які менеджерам не вдається здійснити організаційну перебудову (за Джоном П. Коттером):

1) самозаспокоєння;

2) невміння створити достатньо впливову команду реформаторів;

3) невміння формулювати кінцеві цілі;

4) недостатня пропаганда майбутніх результатів;

5) невміння протистояти раптовим перешкодам;

6) відсутність відчутних швидких успіхів;

7) передчасне святкування перемоги;

8) невідповідність нововведень корпоративній культурі.

Відповідно до моделі К. Левіна (з деякими доповненнями) процес організаційних змін включає в себе такі кроки:

Крок І. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації, внутрішньоорганізаційні кризи, ігнорування критичних сфер діяльності, конфлікт між підрозділами, протиріччя між стратегією і базовими задачами тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

– збереження або покращення ринкового положення фірми;

– вихід на нові ринки;

– підвищення продуктивності фірми;

– впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з таких чинників:

– зміни, ініційовані ринком;

– зміна інтересів власників;

– розширення фірми (злиттям, придбанням);

– нагромадження внутрішніх суперечностей;

– ініціатива керівників на основі передбачення майбутніх проблем. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб правильно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

– визначення витрат, пов'язаних зі здійсненням змін та аналіз достатності фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для цього;

– визначення впливу змін на інші елементи організації;

– визначення ступеня участі робітників в проведенні змін (цей момент пов'язаний із стратегією проведення змін - див. нижче);

– вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

– повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, кого цей процес стосується;

– залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

– спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

– надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

– демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

Крок 6. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

– внутрішньофірмовий підрозділ;

– зовнішня організація (консультант).

Крок 7. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

– визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

– визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод " землетрусу", пов'язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов'язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

Крок 8. Здійснення змін.

На цьому етапі дуже важливими аспектами є:

– мотивація персоналу завдяки досягненню швидких результатів;

– закріплення успіхів і поглиблення змін;

– прискорення паралельних змін в корпоративній культурі.

Крок 9. Оцінювання змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити, до чого реально привели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. При необхідності рішення щодо змін модифікуються.

Причина опору змінам може критися в особистих і структурних бар'єрах. До особистих бар'єрів відносяться:

– страх перед невідомим, недовір'я;

– потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;

– заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної платні при збільшенні витрат праці);

– загроза соціальним відносинам, що склалися на старому робочому місці;

– незалучення в підготовку перетворень осіб, яких вони стосуються;