Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Отношения с сотрудниками в бизнесе






Универсальные закономерности построения отношений проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих организаций.

Универсальные эффекты отношений в бизнесе

Эффект «мы» и «они» - один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: " Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; " они" - худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. " Мы" - русские, " они" - немцы, как говаривали в старину. " Мы" - " красные", " они" - " белые". " Мы" - государство, " они" - коммерция. " Мы" любим " А" (классическую музыку), " они" любит " Б" (рэп).

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. " Мы" - наша фирма, " они" - конкуренты. " Мы" - сотрудники, они - " хозяева". " Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, " они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в " наше" пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику " командной" работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект " мы" и " они" всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников.

С наибольшей силой эффект " мы" и " они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это - сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.

Важно то, что положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно усложняется: они вырываются из привычной среды " мы", и им нужно какое-то время для того, чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощущается стабильности, принято называть " маргиналами". Каждому маргиналу свойственно стремление выйти из этого состояния и вновь обрести чувство равновесия. Достичь этого можно разными способами.

Проблема достаточно типична для многих организаций, - " между молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно, давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер - это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. " Мы вместе", " мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор - это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как " профсоюзный лидер".

Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто " сверху", и в подобных случаях менеджер становится " молотком", который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры должны обрести особое понимание " мы", понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая " сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос " низов" они не стремятся немедленно передать " наверх" как безусловно справедливое требование " народа". В этом смысле менеджер работает как " полупроводник", который на своем уровне обрезает " шумы", идущие в обе стороны, и очищает " сигнал", который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта " мы" и " они" в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраивются другие навыки и умения.

" Старые" и " молодые"

Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы " мы" и " они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.

Несмотря на то, что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако, постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны " старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став " такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в " наставничестве", когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант - это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.

" Эффект размера"

Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической - сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: " В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска".

Однако, логика и внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддарт, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись. Многие виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. Тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не " деловые" мотивы. К примеру, принцип " айда вместе", в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать " родному человечку", когда друзья приводят своих безработных друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.

Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.

В отдельных ситуациях в процессе консалтинговой работы применяют достаточно жесткую процедуру. Берется полный список сотрудников фирмы и задается вопрос руководителю по поводу каждой фамилии в списке: " Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации? " Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того - может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклонникам модели " семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

При возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию.

Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от " плоской" к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе - реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, " рубиконом", не перейдя который, предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информации, застывающими без него в неподвижности процессами, вынудив решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном " отступлении" из бизнеса.

" Эффект бездельника"

К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них - это экспериментально установленный в социальной психологии " Loaffing effect", " эффект бездельника".

Несмотря на свое название, " эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей " на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, " эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель - всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило.

И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности " не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в " привычку организации".

Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Известны случаи, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные " эффектом бездельника" структурные подразделения. Единственная же эффективная терапия - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений " трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета " эффекта бездельника".

Другие эффекты отношений

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, которые в той или иной мере могут влиять на особенности взаимодействий между людьми, характер складывающихся между ними отношений, их поведение на рабочем месте. Следует принимать во внимание буквально все - от факторов организации пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотрудника. Возможно возникновение конфликтов из-за нехватки в организации нескольких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами были вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности могут зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола руководителя, готовность принять его распоряжения - от места, в котором оно было отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, которые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи.

Так, оказывается, что:

БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоценность и др.)

ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ

РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ

НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ

ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ

ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ

УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ

КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ

ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ

2. Элементы управления персоналом в бизнесе

Эффект " Empowerment"

Понятие используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого " делегирования", " передачи полномочий" до - " воодушевления", " придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии: 1) моделирование семейных или дружеских традиций, 2) формализация и " бюрократизация" кадровых отношений, 3) избегание построения любых отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к " сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к " хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Поскольку даже в таком случае отношения нанимателя и " продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена: он экономит не только впрямую - на заработной плате и " зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От " дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности.

Противоположная линия - это ставка на выращивание " своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат для бизнесмена, но с ее помощью надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

С точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может быть локализован посередине между этими линиями.

Бизнесмен часто желает, чтобы сотрудники его фирмы приходили " на работу как на праздник", чтобы самостоятельно решали возникающие проблемы, любили свою фирму и ценили деловые качества руководителя, проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, не беспокоили его вопросами о зарплате и должностных позициях, не конфликтовали, любили клиента, и клиент также их любил и пр.

И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом " empowerment", которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого " делегирования", " передачи полномочий" до - " воодушевления", " придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, " вдруг" и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых " синергических" явлений, т.е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

Шаг первый: работа с мотивацией

Вне зависимости от точности определенных целей и задач для людей и подразделений, от правильности формулировки и заданности сроков программы действий, в конечном счете вопрос о достижении и качестве результата все равно зависит от людей - менеджеров и рядовых сотрудников-исполнителей.

Заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира, что подтверждают и данные социологического исследования ценностей. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. Кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и пр.

Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую " дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то - как правило, это очень квалифицированные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там " социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов.

Руководителю для достижения желаемого эффекта необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, и учитывая, что со временем весь калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перестраивать.

Ключевой проблемой работы с персоналом Компании на определенном этапе ее развития может быть решение вопроса 'кто для кого? ': люди для организации или организация для людей?

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные " нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. «Магнитными линиями» при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

Любая, даже самая эффективная работа с мотивацией не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в " реактивном" режиме (" ре-активном" в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Для возможности, уместности и эффективности данной инициативы необходимо, чтобы сотрудники были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса и желательно принимали участие в их разработке.

Новизна замыслов руководителей не является достаточным смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей.

Западный бизнес в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику " вовлечения персонала в управление делами фирмы", которая, впрочем, обычно именуется более коротко - " партиципация".

В чем состоит психологический смысл этого способа действий?

Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из членов персонала смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект " мы" и " они" и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы - " это наша программа", " это мы ее сделали", " здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

В-третьих, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения, и готов в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность способна породить " опережающую инициативу", поиск способов улучшения и достижения эффективного результата.

Таким образом, несложные изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

Сложившаяся в западных компаниях практика " партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.

Первый вариант - это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это " процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это " соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, " чей это клиент". К мерам снижения конкурентности относят: выработку совместных правил " установления очередности" в работе с клиентами, предоставление вышестоящим менеджерам необходимых полномочий для разрешения спорных ситуаций и т.п.

Определенной разновидностью данного варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Преимущества этого варианта перед предыдущим: снимается " соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. В варианте участия в доходах фирмы могут быть задействованы и " обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

Мера открытости перед сотрудниками организации - это персональный выбор и право каждого руководителя. Однако в бизнесе действует простой принцип: " за все на свете надо платить", и, получая от персонала " дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответственности, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с организацией, бизнесмен должен быть готов заплатить за эти преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые сферы организационного устройства, необходимостью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности.

Вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Западные фирмы используют форму так называемого " партнерского" участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером, но далеко не сразу. Практика карьерного роста может предусматривать, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме (время, за которое фирма действительно становится " своей"). Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

Третий шаг - формирование " команд".

" Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта " empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие " команды" используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как " управление по проектам", " управление по результатам", " система управления качеством" и им подобных.

По сути, " команды" представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который, они, соответственно, несут полную ответственность. В качестве примеров " команд", которые на слуху у многих, можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой - моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; " команды", поддерживающие кандидатов на выборные должности и пр.

" Команды" нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Например, не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим на фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

" Команда" должна создаваться для решения определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или - разработка нового продукта. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и " правила игры" в команде могут существенно различаться (спортивная команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания).

Имеются два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы " команд".

Первое из них - это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как " лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Состав конкретной " команды", равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций - тонкие вопросы, которые решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что " команда" создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно " команды" решениях.

" Команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии в периоды, когда явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов.

Потребность в " команде" начинает созревать, когда организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы в виде возросшей активности конкурентов – когда один человек физически не способен найти оптимальные решения.

Это создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Для задействования потенциала " команды" руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

" Команда" в принципе не подходит как форма управления авторитарным руководителям, тем, кто привык к полному контролю над ситуацией, поскольку делегирование предполагает способность контролировать результат, но уходить от контроля процесса, от наблюдения за действиями, " не вникать", " передать ответственность", " доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или не получения членами команды определенных результатов.

 


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.018 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал