Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?






Рис. 6.2. Планирование персонала

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали —* 15 мин. Одна смена длится 7, 5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1, 2. Сколь­ко требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

250 15-1, 2 7, 5 60

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10 + 2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то че­ловек (работников).

= 10 чел.
Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):


1. Содержание информации о фирме:

• название фирмы (фирменный знак);

• месторасположение фирмы;

• величина предприятия;

• число сотрудников;

• тип (стиль)управления.

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала:

а) причины вакансий: -

• внутри предприятия (например, производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию или смерть предше­ственников, бракосочетание);

• за пределами предприятия (например, расширение предприятия, крупные рыночные обязательства);

б) круг задач;

в) компетентность претендента:

• наделение внутренними и внешними полномочиями;

• возможность решения;

• статус по отношению к руководству фирмы («Вы не­посредственно подчиняетесь руководству»);

• наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

г) возможность развития:

«определенная, доступная позиция (место);

• определенная, Имеющая шансы карьера.

3. Оценочные критерии личности претендента:

а) профессиональная подготовка;

б) требования к поступающему:

• личностные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способ­ность руководить, независимость);

• профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном учили­ще или техникуме, повышение квалификации);

• особые знания (например, умение вести переписку);

• способности (например, организаторский талант);

• профессиональный опыт.,

4. Преимущества и льготы:

• размер заработной платы (оклад);

• помощь при строительстве (жилищный вопрос);


• пособие на проезд;.

• скользящий график рабочего времени;

• система найма (вербовка, трудовые соглашения);

• другие льготы.

5. Информация об условиях приема:

• срок приема;

• необходимые документы (заявление или письмо о прие­ме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа);

• адрес фирмы.

Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо оп­ределить, нужен ли данный человек или нет? Намного до­роже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники ин­формации (табл. 6.1).

Таблица 6.1
Источник Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме Сообщает первое общее впечатление о кан­дидате
Фотография Дает представление о внешности
Биография Наглядно показывает процесс становления, позволяем узнать «детали» личности
Личная анкета Содержит, собирает и систематизирует са­мую важную информацию о кандидате, не позволяет забывать информацию
Аттестат зрелости Дает сведения об успеваемости в школе (если это необходимо для профессиональной ква­лификации или принятия на работу), содер­жит относительные сведения
Трудовая книжка Подтверждает места работы, указанные в био­графии, освещает прежние сферы деятель­ности, ограничена терминологией, возмож­но описание квалификационной характери­стики

 

Окончание табл. 6.1
Источник Содержание информации и ее значение
Рекомендации Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с кандидатом Дает возможность заполнить пробелы в ин­формации с помощью других источников, да­ет личное представление 0 кандидате
Пробная работа Показывает способность выполнить опреде­ленную работу (например, обладание опре­деленными навыками и т.п.)
Медосмотр (на проф­пригодность), психо­логические тесты Частично содержат характеристики профпри­годности (состояние здоровья, интеллект, эру­диция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое за­ключение Дает сведения о характере в общем и о част­ных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претен­дента; если кандидат претендует на руководя­щую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

 

Предложенные источники информации при подборе пер­сонала можно дополнить формулярами и картами различ­ного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, указываются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет вы­явить, насколько характеристика нового работника подхо­дит для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персо­нала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организа­ции, либо со стороны. Работники своей организации пред­ставляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Процедура набора Персона­ла на внутреннем и внешнем рынке схематично представ­лена на рис. 6.4.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предполо­жить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профес­сиональный феномен (желание каждого работника дви­гаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и про­тив внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой ор­ганизации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Пре- тендента(-ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффек­тивность трудовой деятельности. Такого человека будет преследовать мысль: «сколько ни работай — благодар­ность одна».

Если взятый со стороны работник не подходит, возни­кает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-пер­вых, его старое место работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его бу­дут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект дости­гается прежде всего за счет накопленного им опыта работы


Рис. 6.4.Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынках


в другой организации. Он уже знает, как решить проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы хотели бы ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видно, подбор из раз­ных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2).

Таблица 6.2 Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами
Подбор персонала
Преимущества Недостатки
Внутри организации
1. Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность на предпри­ятии, улучшается климат на производстве) 2. Незначительные расходы при наборе 3. Знание производства 4. Знание сотрудников и их возможности 5. Реализуется возможность роста кадров (карьера) 6. Соблюдение производст­венного уровня вознаграж­дений (при приеме работни­ка со стороны — повышен­ный оклад рыночной конъюнктуры) 7. Быстрое замещение должности 1. Уменьшается возможность выбора 2. Высокие расходы на повышение квалификации 3. Возможна «производственная сле­пота» (т.е. не видны недостатки на своем предприятии) 4. Разочарование среди коллег, на­пример Меньше рвения при продви­жении по службе к должности на­чальника, напряженное внимание, соперничество, чувство зависти и обиды коллектива 5. Замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который прорабо­тал долгое время
Вне организации
1. Большая возможность выбора 2. Новые импульсы для предприятия 1. Большие расходы при наборе 2. Высокая квота при приеме со сто­роны способствует текучести кадров

 

Окончание табл. 6.2
Цодбор персонала
Преимущества Недостатки
3. Поступающий приносит знания другого предпри­ятия и легче завоевывает признание 4. Прием на работу непо­средственно удовлетворяет спрос в кадрах 5. Ведет к сильной коллеги­альной связи, решению лю­бого вопроса «сообща» 3. Отрицательное воздействие на климат в коллективе 4. Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутст­вия знаний и умений у нового работ­ника 5. Нет знаний производства (необхо­димо общее введение — расходы и время) 6. Замещение должности требует большой затраты времени 7. Новый человек, поставленный на­чальником, должен уменьшить при­стальное внимание — для предпри­ятия это означает потерю сил

 

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи-. рованы.

Критерии оценки сотрудников:

1. Образование и производственный опыт:

• образование;

• производственный опыт (ручной труд, работа автономно или под началом, ответственность за издержки производ­ства, управление персоналом, совместная работа).

2. Поведение (манера держаться):.

• внешний вид;

• уверенность в своих силах (самоуверенность, убеди­тельность и самостоятельность);

• адаптивность и контактность;

• уравновешенность;

• справедливость и честность;

• кооперированность.

3. Целеустремленность:

• к повышению по службе (карьера);

• инициатива;

• готовность к выполнению заданий;

. усердие;

• способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

«сообразительность (внимательность);

• мыслительные способности (способность к абстракт­ному мышлению);

• реакция на действия;

• уровень суждений;

• умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

• находчивость (изворотливость);

• многословность;

• ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность:

• специальная;

• личная.

Для повышения эффективности процедуры подбора пер­сонала используют различные способы (табл. 6.3).

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

» интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

• изменилась кадровая политика в области подбора пер­сонала,;

• подбор персонала должен проводиться на строгой пла­новой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов опреде­ляют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабаты­вают программы их развития;

• для подбора Кадров целесообразно использовать внут­ренний и внешний рынки рабочей силы.

Таблица 6.3
Подбор персонала
Внутри предприятия За пределами предприятия
Без передвижения кадров С передвижением кадров Пассивный набор Активный набор
1. Увеличение объема работы 2. Продление ра­бочего времени на предприятии 3. Перенесение срока отпуска 4. Профессио­нальное обуче­ние принимае­мых на работу 1. Внутрипро­изводственное назначение (прием) по предложению начальника 2. Целенаправ­ленное кадро­вое развитие (профессио­нальное обуче­ние, переква­лификация ^пе­ремена места работы) 1. Визиты кан­дидатов 2. Картотека на кандидатов 3. Обработка за­явлений о прие­ме на работу 4. Помощь руко­водства 5. Временная ра­бота 6. Трудовой дого­вор 1. Доска объ­явлений 2. Вербовка при помощи работников предприятия 3. Набор из школ 4. Набор при помощи рекла­мы и плака­тов 5. Штатный консультант по кадрам 6. Объявле­ния в газете

 


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.012 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал