Диффузию инноваций

К приемам инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, относят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер, франчайзинг.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реали­зацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:

1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2) ценовая политика, применяемая при реализации, продви­жении и диффузии инновации.

Эти элементы образуют структуру ценового приема управле­ния. По классическому определению, цена представляет собой денежное выражение меновой стоимости товара. Стоимость то­вара есть овеществленный в товаре труд. Цена имеет два преде­ла: нижний и верхний. Нижним пределом цены является оценка себестоимости производства товара и издержек обращения, т. е. затраты, связанные со сбытом товара. Верхний предел цены оп­ределяется спросом на данный товар.

Особенность цены инновации обусловлена многогранно­стью самой инновации. Инновация, выступая в качестве рыноч­ного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции. По­этому цена инновации включает в себя цену вещи, курс валюты или ценной бумаги, процентные ставки по банковским опера­циям, тарифы различных взносов.

Ценовая политика представляет собой систему принципов и основных правил, используемых для установления цен. Ценовая политика включает в себя следующие этапы:

• определение цели ценовой политики в отношении кон­кретной инновации;

• оценка спроса на данную инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйст­венной ситуации;

• анализ и оценка производственного и экономического потенциала предприятия;

• изучение работы конкурентов, их цен, характеристик про­дукта и т. п.

Ценовая стратегия в отношении реализации инновации мо­жет включать в себя следующие направления:

• поддержание цены на конкретную инновацию не ниже об­щей величины затрат на ее производство, реализацию и обеспе­чение оптимального уровня рентабельности;

• стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный вид продукта;

• ориентация на цены конкурентов;

• увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них поку­пателями инновации и др.

Фронтирование рынка, или фронтинг (от англ. front — выхо­дить на), — это операция по захвату рынка другого хозяйствую­щего субъекта или зарубежного рынка.

Продавец инновации начинает выход на рынок, уже занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инно­вацию? Принцип «неважно, по какой цене, но лишь бы про­дать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца.

Второй важной задачей, решаемой при захвате рынка, явля­ется анализ будущего рынка данной инновации. Анализ будуще­го рынка конкретной инновации есть не что иное, как марке­тинговое исследование.

Захват зарубежного рынка следует начинать с маркетингово­го исследования данного экспортного бизнеса, которое включа­ет в себя следующие этапы.

1.Изучение всех доступных внешних рынков с целью выбора наиболее перспективных.

2.Обоснование выхода на рынок конкретной страны или группы стран мирового рынка, например западноевропейского, южноамериканского, азиатского и т. п.

3.Составление программы маркетинга при реализации ин­новации на зарубежном рынке.

4.Выбор метода выхода на рынок.

5.Выбор времени выхода на рынок.

Метод и время выхода инновации на зарубежный рынок за­висят от конкретной ситуации на этом рынке.

Существуют два метода выхода на рынок:

1) собственное предпринимательство, т. е. собственные индивидуальные дейст­вия продавца;

2) совместное предпринимательство, т. е. дейст­вия продавца в сотрудничестве с местными продавцами.

Перед экспортом инновации обычно ставятся три базовых вопроса:

1.Какой продукт или операция (технология) привлекает к себе внимание покупателей, т. е. нужна ли данная инновация на зарубежном рынке?

2.В каком количестве будут нужны эти инновации?

3.По какой цене (курсу, процентной ставке и т. п.) покупа­тели будут покупать данную инновацию? Каков может быть раз­рыв между низкой и высокой ценой инновации?

Ответы на эти вопросы можно получить путем сбора и обра­ботки определенного количества информационного продукта. Существуют две группы источников информации: содержащие первичную информацию; содержащие вторичную информацию (вторичные данные по информации).

Первичная информация — это информация, собранная впервые для какой-либо конкретной цели.

Под вторичной информацией понимается информация, ко­торая уже существует, будучи собрана ранее для других целей. Основными носителями вторичной информации являются отче­ты, статистические сборники, справочные издания, отчеты та­моженных органов, отчеты акционерных обществ, экономиче­ские и другие журналы и т.д.

Для аналитика вторичная информация является более дос­тупной и обходится намного дешевле, чем сбор первичной ин­формации.

Приемом инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, являются слияния и поглощения.

Слияния и поглощения (М& А — Mergers and Acquisitions) — инструмент, обеспечивающий достаточно быстрое решение целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повыше­ние устойчивости бизнеса, получение операционной синергии, улучшение структуры капитала и др.

Основной причиной перехода к М& А является ситуация, ко­гда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компа­нией к реализации, продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.

М& А — это общее определение для сделок, где происходит передача корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами. К сделкам М& А относятся:

1.Слияние (мэрджер от лат. major — старший, большой, бо­лее поздний) — сделки между двумя и более компаниями, в ре­зультате которых появляется новая компания, устанавливающая контроль и управление над активами и обязательствами старых компаний.

2.Поглощение — дружественное или недружественное (hostile takeover) — взятие одной компанией под свой контроль другой с целью управления и приобретения абсолютного или частичного права собственности.

3.Отдельно выделяют альянсы, сделки по выкупу акций с использованием заемных средств, продажу бизнес-единиц и другие сделки, где происходит передача корпоративного контроля.

Многие эксперты утверждают, что любое слияние является поглощением, разница лишь в начальных условиях сделки. По форме слияние отличается от поглощения исключительно тем, что сливаться могут только две равные компании. Однако любое слияние в конечном счете заканчивается поглощением.

По мнению других экспертов, часто поглощения называют слияниями, чтобы произвести хорошее впечатление на рынке, потому что поглощения не всегда положительно воспринима­ются инвесторами, а слияния носят всегда дружественный ха­рактер.

Для многих иностранных компаний слияния и поглощения стали одним из важнейших инструментов развития бизнеса. Не­которые компании успевают за один год совершить несколько десятков слияний и поглощений.

Слияния и поглощения получили распространение в США в конце XIX в. На протяжении всей своей истории М& А носили волнообразный характер, напрямую отражая состояние эконо­мики. Эксперты выделяют пять наиболее выраженных волн:

1897—1904 гг. — горизонтальная консолидация;

1916—1929 гг. — растущая концентрация;

1965—1969 гг. — эра конгломератов;

1981 — 1989 гг. — деконгломерация;

1992—2000 гг. — эра мегаслияний.

Слияние или поглощение — сложный и дорогой процесс, со­стоящий из многих этапов, в каждом из которых задействованы несколько компаний и десятки людей.

По мнению экспертов, проект М& А можно разбить на сле­дующие этапы:

1.Принятие стратегического решения о слиянии и погло­щении.

2.Формирование команды, которая будет вести сделку.

3.Поиск компании-цели.

4.Переговоры с компанией-целью.

5.Анализ компании-цели.

6.Заключение сделки.

7.Интеграция компаний.

8.Оценка результатов.

Выделяют следующие причины слияний и поглощений:

• увеличение масштаба деятельности для получения синергетического эффекта;

• диверсификация бизнеса через запуск новых продуктов и выход на новые рынки;

• увеличение рыночной доли;

• стратегическая перегруппировка под воздействием изме­нений в технологиях и законодательстве;

• покупка недооцененных активов;

• налоговые выгоды;

• стремление менеджеров компании самоутвердиться через совершение больших и успешных сделок;

• стремление менеджеров увеличивать размер бизнеса, а вместе с ним — и собственный доход;

• стратегия выхода из бизнеса.

Синергизм (от греч. synergeia — сотрудничество, содружест­во) — явление, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных эффектов, входящих в этот результат.

Причинами возникновения синергизма могут быть:

1.Вертикальная интеграция хозяйственного процесса.

2.Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса.

3.Финансовые возможности приобретаемой фирмы.

4.Диверсификация — распределение капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.

5.Недооценка фирмой своей реальной рыночной стоимости.

6.Избыток денежных средств у поглощающей компании.

Выделяют следующие преимущества сделок М& А:

• экономия времени за счет скорейшего достижения цели;

• быстрое приобретение активов: технологий, брендов, зна­ний и т. д.;

• отсутствие риска провала, существующего при самостоятельном создании предприятий;

• снижение уровня конкуренции в отрасли при покупке од­ного из своих конкурентов.

Недостатки сделок М& А:

• высокий риск недостижения поставленных результатов (снижение рыночной стоимости, снижение доходов, уменьше­ние суммарной доли рынка и т.д.);

• значительные финансовые затраты (выплата премии акционерам, вознаграждения консультантам);

• риск переплатить за компанию (многие компании непро­зрачны, поэтому оценить их реальную стоимость достаточно сложно);

• сложность интеграции компаний;

• вероятность возникновения проблем с персоналом куп­ленной компании после реализации сделки, потеря ключевых сотрудников.

Выделяют 10 факторов, объединяющих все удачные слияния.

I.Создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаб­лонное объединение.

II.Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и ис­пользуют слияние как катализатор для более масштабных преоб­разований.

III.Возможности для синергии. Чтобы реализовать открываю­щиеся возможности, руководство должно определить цели и за­дачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уров­нях — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

IV.Выполнимые решения. Все решения никогда не выполня­ются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобра­зования основных систем или использования непроверенных технологий.

V.Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожи­даемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функциониро­вать.

VI.Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эф­фективность. От того, кто будет назначен на ответственные долж­ности, зависит судьба сделки. Поэтому если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сде­лать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

VII.Учет различий в корпоративных культурах.

VIII.Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руко­водителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотруд­ников.

IX.Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее за­вершить все перестановки и постоянно информировать сотруд­ников о происходящем в компании.

X.Общение с сотрудниками. Информации не бывает слиш­ком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем сообщается, но и как часто это делается. В ком­паниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители дово­дили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регуляр­ные опросы сотрудников.

М& А проводит поглощающая компания в отношении приобретаемой фирмы и включает в себя следующие этапы.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к поглощению (приобретаемой фирмы).

Оценка перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном рынке, а также результативности работы фирмы в вы­бранной области деятельности.

Оценка финансовых возможностей компании в отношении данной фирмы.

Принятие компанией решения о поглощении фирмы.

Выбор формы мэрджера.

Проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с выбранной формой мэрджера.

Возможны три формы М& А.

1.Компания покупает имущество фирмы, ее здания, поме­щения, другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды и нематериальные активы.

2.Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

3.Компания покупает крупный пакет акций фирмы, даю­щий ей право на управление фирмой. Сосредоточив в своих ру­ках контрольный пакет акций фирмы, компания становится для нее материнской (или головной), а сама фирма превращается в дочернее предприятие. Таким образом образуется холдинговая компания.

Первые две формы М& А означают поглощение фирмы ком­панией. Третья форма — это слияние фирмы с компанией в но­вую компанию.

Одним из эффективных приемов поддержки инновационно­го бизнеса является франчайзинг.

Франчайзинг — организация бизнеса, при которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по за­ранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, ко­торые устанавливает франчайзер. В обмен на выполнение всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые тех­нологии, экспертизу и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность получить прибыль и понять выгодность своего вложе­ния. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первона­чальный взнос франчайзеру, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежеме­сячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во фран- чайзинговом договоре (контракте) и являются предметом пе­реговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствую­щему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.

Франчайзер — это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Так, франчайзер создает успешный продукт или услуги, например особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, вкладывает деньги в его продвижение, создает хорошую репута­цию и узнаваемый имидж. После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес-концепции и успешную вос­производимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи — это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у фран­чайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использова­ние товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчай­зера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзер предоставляет весьма выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скид­ки всегда дают франчайзи возможность покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и, таким образом, это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера. Франчайзи де­лает первоначальный взнос на создание и открытие бизнеса. Он принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взно­сы за право пользования торговым знаком и бизнес-системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые фран­чайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыль­ными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максималь­ных продажах при минимальных затратах. Он должен следовать правилам ведения бизнеса и участвовать в рекламных и марке­тинговых компаниях, проводимых франчайзером. Франчайзер сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конку­рентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному фран­чайзи. Франчайзер предоставляет необходимую поддержку с тем, чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежеднев­ным операциям.

Можно разными способами получить разрешение, чтобы стать франчайзи. Наиболее распространенные способы следующие.

• Прямой франчайзинг. Франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Это лучший способ обеспечения хорошей взаимосвязи между франчайзером и франчайзи.

• Мастер-франшиза. Отношения по мастер-франшизе возникают, когда международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории всей страны одно­му франчайзи. Такой тип франчайзи называется владельцем мас­терской лицензии. Итак, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпри­нимателям и собирая с них сервисную плату (роялти). Это часто происходит, когда существует очевидный спрос на франшизу.

Рассматриваемый вид организации бизнеса в виде приема инновационного менеджмента позволяет получить ряд преиму­ществ для предприятия, выступающего в качестве франчайзи.

1.Франчайзинг означает, что у вас есть собственный биз­нес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемами и рисками.

2.Франчайзинг — это быстрое и эффективное начало бизнеса.

3.Франчайзинг дает поддержку франчайзи в период перед открытием бизнеса.

4.Франчайзинг означает постоянную поддержку.

5.Франчайзинг дает возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзера.

Для многих предприятий основными трудностями реализа­ции франчайзинговых договоров, наряду с необходимостью до­полнительных выплат в виде первоначального взноса, сервисных взносов за использование товарного знака, выплат в рекламный фонд и других взносов, являются требования франчайзера к раз­работке и реализации системы контроля качества выпускаемой продукции, что, в свою очередь, ведет к организационной систе­ме перестройки управления предприятием.

Рассмотренный прием инновационного менеджмента — Франчайзинг и его разновидности — в последние годы достаточ­но широко используется в сфере информационных технологий, когда новые российские фирмы берут известные торговые мар­ки и организуют новые производства и продажу средств вычис­лительной техники и программного обеспечения.