Повышение компетентности покупателей и партнеров

В прошлом компании доминировали в информационном пространстве. Они посылали потоки информации о бренде по радио, телевидению, на рекламных щитах, в газетах и журналах. Если покупатели искали больше информации о бренде или продавце, они могли обратиться лишь к собственному опыту либо близким друзьям или родственникам. Такая «асимметричная информация» предоставляла продавцам преимущества.

В последнее десятилетие произошла информационная революция. Современные потребители продолжают получать рекламу от продавцов, но они также могут просмотреть сотни «друзей» в сетях Twitter, Facebook, MySpace и др. Они могут просматривать онлайн-отчеты на Angle's List или Zagat и узнавать, что другие компании и люди думают о продукции или услугах определенной компании. Все чаще каждый регион или отдельная страна в мире имеют свою собственную группу онлайновых диалоговых сайтов, которые объединяют компании и людей для обмена опытом.

Это означает, что покупатели и другие заинтересованные стороны уже не являются пассивными агентами в рыночном процессе. Они могут узнать о компании, продукте или услуге всё, что захотят. Кроме того, покупатели и все заинтересованные стороны могут использовать полученную информацию и сообщать ее другим в собственной сети через ведение блогов, подкастинг, отправку сообщений электронной почтой или общение в чате.

«В этом новом мире нельзя спрятаться. Достоверность – это ключ, и если есть хоть один признак недостоверности, новости распространяются между потребителями, как вирус... вот почему планирование услуг является настолько важным», – заявляет Анна Кира, известный эксперт по инновациям и разработке концепций. «Поймите, что люди воспринимают компанию как саму услугу. Люди покупают опыт, а не продукт или услуги, и если опыт не оправдывает ожиданий, компания заплатит высокую цену, – делает вывод Кира. – Во время современной информационной революции важно целостно рассматривать этот процесс».

Суть заключается в том, что компании, которые изготавливают некачественные изделия или предоставляют услуги низкого качества, будут исчезать быстрее, чем раньше. Слухи, передающиеся от людей и компаний, которые опробовали продукт или услугу, повлекут исчезновение недобросовестных компаний и станут рекламой успешных компаний, а также будут побуждать их совершенствоваться. Следовательно, повышение компетентности покупателей и партнеров действует как катализатор, который ведет к постоянному совершенствованию продукции сильных конкурентов.

По такому же принципу слухи могут создать турбулентность и хаос для продавцов. Один человек, который испытал ужасное обслуживание во время коммерческого авиарейса, может создать веб-сайт, посвященный этой авиакомпании, на котором все, кто испытал неудовлетворительное обслуживание, могут поделиться подобным опытом. Один обозленный клиент или потребитель теоретически может разрушить солидную компанию. Успешные компании должны стремиться удовлетворить клиента и контролировать разговоры в Интернете, чтобы удостовериться, что какой-нибудь обозленный клиент или потребитель не уничтожит компанию. В современном мире один недовольный голос может повлиять на тысячу голосов.

British Airways и Virgin Atlantic – примеры двух компаний, пострадавших от плохой репутации в социальных сетях и поплатившихся за это. В октябре 2008 года компания Virgin уволила тринадцать членов экипажа, которые оставили неодобрительные комментарии о ее стандартах безопасности и отзывы о некоторых ее пассажирах на форуме Facebook. В частности, члены экипажа Virgin называли клиентов «быдлом», а также пошутили, что на некоторых самолетах компании Virgin были тараканы. Через несколько недель British Airways столкнулась с такой же проблемой, когда начала интересоваться поведением некоторых сотрудников, которые в комментариях на Facebook назвали пассажиров «вонючими» и «надоедливыми». Хотя обе авиакомпании заявили, что их политика запрещала сотрудникам размещать такую информацию он-лайн, а также имелись внутренние каналы, по которым персонал может выразить свое недовольство, ни одна мера не была достаточно эффективной, чтобы помешать сотрудникам публично порочить имидж компаний в Интернете.

В 2008 году Economist Intelligence Unit (EIU) было проведено исследование, которое охватывало отзывы от свыше 650 должностных лиц предприятий, большинство из которых занимало должности топ-менеджеров. Исследование показало, что главная движущая сила изменений – усиленное технологиями взаимодействие между работниками, поставщиками, инвесторами и, что важнее всего, клиентами. В соответствии с данными этого исследования в следующие пять лет электронная почта через стационарные и мобильные устройства укрепит свои позиции самого важного канала связи для установления и поддержки деловых связей в режиме он-лайн с этой аудиторией. Ключевые аспекты исследования EIU:

• Электронная почта (как отметили 93% респондентов) и Интернет (81%) удерживают свои ведущие позиции наиболее предпочтимых каналов деловой связи и будут продолжать удерживать свои позиции до 2013 года.

• До 2013 года будет происходить общее увеличение других новых «сетевых каналов», что предоставит компаниям возможность создавать новые отрасли специализации внутри компании и сотрудничать с внешними партнерами.

• Повышение компетенции покупателей благодаря технологиям будет иметь существенное положительное влияние на бизнес. Свыше 76% респондентов считают, что такое повышение компетенции будет положительно влиять на развитие новой продукции и услуг, и 73% ожидают, что это будет иметь положительное влияние на прибыли.

• Организации считают, что самое существенное влияние на их бизнес-модели до 2013 года будет происходить в результате функциональных изменений благодаря технологиям.

• Должностные лица ожидают, что изменение технологий будет иметь значительное влияние на обслуживание клиентов их компаний (40% респондентов) и инициативы по сбыту и маркетингу (24%), которые существенно опираются на электронную почту и веб-коммуникации.

Из-за ускоренного темпа технологических и социальных изменений электронная почта становится новой «обычной почтой». Традиционные компании не способны быстро это понять и проигрывают тем, кто будет перенимать более быстрые средства связи. Интернет и «всемирная паутина» способствуют связи и сотрудничеству между более компетентными потребителями и компаниями, которые они выбирают. Поскольку клиенты требуют больше информации о том, как компании взаимодействуют с ними, ведущие организации будут иметь преимущества, если превратят из риска в возможность и длительный успех эту растущую причастность клиентов к распространению информации.

Вывод

Рассмотрев основные факторы, вызывающие турбулентность, компании должны осознать, что они больше не могут работать так, как раньше, с одним планом действий для нормального и растущего рынков, и вторым – для кризисного рынка. Сегодня компании на всех рынках должны быть способными действовать в условиях турбулентности. В настоящее время нужна новая стратегическая концепция для работы вопреки изменчивой и непредсказуемой турбулентности.

Когда Питер Друкер писал о турбулентности во время глубокого кризиса в начале 1990-х годов, он заявил: «В турбулентные времена предприятием нужно управлять так, чтобы выдержать внезапные удары и воспользоваться внезапными неожиданными возможностями. Это означает, что в период турбулентности нужно управлять основными принципами, и управлять хорошо».

Турбулентность происходит стремительно, оставляя многие компании неподготовленными и уязвимыми к хаосу, который она вызывает. Вход в эту новую эпоху – это время огромных возможностей, но также и время значительного риска. И хотя турбулентности в бизнесе нельзя избежать, компании наверняка могут выбирать, как они будут ее воспринимать. Они могут преодолеть турбулентность или же погрузиться в нее. Они могут игнорировать или противостоять хаосу, пытаясь продержаться и выжить, либо же ожидать и максимально использовать турбулентность себе на пользу.

Компании должны совершенствовать навыки, системы, процессы и мероприятия по регуляции, чтобы быстро выявить и предусмотреть турбулентность в своей среде и определить слабые места и возможности, которые создает хаос. Коммерческое предприятие должно отреагировать разумно, осторожно и решительно.

Книга «Хаотика» написана именно с этой целью. В этой книге мы делимся своими наблюдениями и знаниями о компаниях, которые противостояли турбулентности, и компаниях, которые усиливали турбулентность, а также о том, что они сделали, чтобы опередить своих конкурентов. Мы даем рекомендации для создания систем раннего предупреждения, чтобы распознать слабые сигналы, которые могут предложить подсказки относительно выявления и предвидения турбулентности, которую большинство компаний не заметило. Мы описываем сценарии, которые могут случиться в результате действий разных новых сил, и рассматриваем реакции на каждый сценарий, которые помогли бы избежать или минимизировать убытки. В третьей главе предоставлены методики и контрольный перечень для разработки систем управления и маркетинга в условиях хаотичности, чтобы помочь создать стойкое и жизнеспособное коммерческое предприятие, которое способно быстро реагировать, управлять риском и неопределенностью и мастерски использовать возможности во время хаоса.

Книга «Хаотика» представляет собой упорядоченный подход к выявлению источников турбулентности, прогнозированию слабых мест и возможностей, разработке важных и соответствующих мер для обеспечения успеха и процветания компании. Цель – достичь стабильности коммерческого предприятия.

Лидеры бизнеса сосредоточились на разработке стратегий, организационных структур и формировании культуры компании для создания лучшей потребительской ценности и постоянного функционирования коммерческого предприятия. В эпоху турбулентности максимизация создания постоянной стоимости будет требовать нового стратегического поведения в условиях хаотичности.

В книге «Хаотика» мы пропагандируем не консервативный подход к стратегии для избежания риска, а осторожный подход, соблюдение которого защитит коммерческое предприятие от влияния на него разрушительных сил во время турбулентности и даст возможность смело и решительно отстаивать свои интересы. Этот профилактический подход к коммерческому риску предотвратит возможность того, что высокомерие и жадность перевесят более рассудительное управление.

Надеемся, что книга «Хаотика» станет пособием, не имеющим аналогов, для лидеров бизнеса во всех отраслях, которое они могут использовать для подготовки своих компаний к будущим хаотическим ситуациям и достижению успеха в эпоху турбулентности.

ГЛАВА ВТОРАЯ