Тема 8. Управление мотивацией персонала и ее эффективность.

Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Политика организации в отношении мотивации и оплаты труда как главной составляющей системы мотивации, преследует три основные цели:

· Набрать персонал необходимой квалификации;

· Удержать персонал лояльный и необходимый компании;

· Вознаградить персонал за достижения, лояльность, опыт и усилия.

Одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой. Основные составляющие, определяющие его удовлетворенность следующие:

· Собственно работа. Содержание работы, профессия.

· Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

· Возможности карьерного роста. Возможность продвигаться по служебной лестнице.

· Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

· Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

· Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

Основными инструментами мотивации являются материальные и нематериальные средства мотивации. Материальные мотиваторы сводятся к выплате сотрудникам денег или передачи им других материальных благ. Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и представляет собой действия руководства от направления сотрудника на обучение до словесной похвалы.

В систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются:

· Величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации;

· Величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в Российской Федерации;

· Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы;

· Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы;

· Ограничение оплаты труда в натуральной форме; обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

· Государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда;

· Ответственность работодателя за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, иными правовыми нормативными актами, коллективными договорами, соглашениями;

· Сроки и очередность выплаты заработной платы.

Основные цели мотивации достигаются с помощью выработанного и согласованного бюджета на покрытие расходов по заработной плате и сопутствующих выплат. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала. Два наиболее значимых фактора – это а) состояние рынка труда и б) характер деятельности организации.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в конечной величине заработной платы. Структура оплаты труда в процентном отношении весьма специфична для разных регионов России, отраслей народного хозяйства и конкретных типов организации. Общая структура оплаты труды имеет следующий вид:

Оплата труда работника = Основная заработная плата + Дополнительная заработная плата + Вознаграждение за конечный результат + Премия за основные результаты + материальная помощь

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок, и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности организации и отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов организации или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли организации.

Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет организации. Материальная помощь выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Другая важная особенность политики оплаты труда заключается в том, что организация должна дифференцировать работы в зависимости от их вклада в достижение конечного результата. Это необходимо для того, чтобы обеспечить, с одной стороны, равенство оплаты труда, а с другой, - стимулировать работников на увеличение ответственности выполняемых заданий. Наконец, любая политика оплаты труда не обходится без учета издержек на содержание персонала в сравнении с а) доходами, б) другими издержками, особенно в части инвестиций в новое оборудование или производственные мощности.

В международной практике принято четыре формы оплаты труда:

1. Повременная – оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных часов, а не объема выполненных работ.

2. Оплата по результатам работы (в том числе сдельная) – оплата исходя из объема выполненной работы и расценок ее выполнения.

3. Корпоративные мотивационные схемы – оплата, которая связана с эффективностью работы всей компании.

4. Единостатусная – оплата при которой «синие воротнички», оплачиваются так же, как «белые воротнички».

Совсем недавно этот список пополнила еще одна форма оплаты труда – оплата в зависимости от профессионализма.

Оплата труда – самый важный, хотя и не единственный, инструмент мотивации. В условиях рыночной экономике доход сотрудника предприятия включает следующие элементы:

1. оплата по тарифным ставкам и окладам;

2. рыночная компонента;

3. доплаты и компенсации;

4. надбавки;

5. премии;

6. социальные выплаты;

7. дивиденды.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности. Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

· Сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;

· Подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;

· Проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, то есть ее относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, то есть производится ранжирование всех должностей организации.

В качестве примера можно рассмотреть предложенную Боуи и Люптоном (1973) основу для сравнения тарифных ставок в разных организациях. В зависимости от должностных позиций тарифные ставки сравнивались по пяти факторам:

· Квалификация

· Ответственность

· Умственные усилия

· Физические усилия

· Условия работы

Каждый фактор подразделялся на несколько подфакторов, каждому из которых присваивались весовые значения. Данная схема предназначена для определения сходства должностных позиций, а не их отличия и позволяет провести сравнение одноименных должностей в разных компаниях или отраслях. Существуют и более универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой не только аналогичные должности, но и разрабатывать перечень должностей с указанием средних зарплат. К таким методам можно отнести «Метод направляющих профильных таблиц Хея». Этот метод базируется на трех критериях:

· Знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы;

· Умение решать проблемы в рамках данной должности;

· Ответственность за действия и их последствия.

Эти критерии также описываются несколькими показателями и оценочными шкалами, содержащими словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих показателей. Полученные суммарные оценки позволяют объединить различные должности в группы.

Для определения рыночных цен должностей проводится анализ зарплат на рынке труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются обзоры зарплат, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Обзоры заработных плат проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в данной области.

Используя полученную информацию о рыночных ценах должностей, устанавливается вилка заработной платы для каждого разряда должностей. Наличие вилок зарплаты позволяет установить разные оклады работникам, занимающие одинаковые или схожие должности, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности и образовательного уровня.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов организации в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее вклад отдельных работников (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп. Для российского менталитета ближе использование коллективных форм премирования, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.