Тема 10. Управління корпоративними витратами

10.1 Суть та актуальність управління витратами.

10.2 Причини відсутності системи управління витратами.

10.3 Роль і значення управління витратами в умовах ринкової економіки.

Управління витратами – це динамічний процес, який включає управлінські дії, мета яких полягає у досягненні високого економічного результату діяльності підприємства. Воно не зводиться лише до зниження затрат, а поширюється на всі елементи управління.

Елементи управління витратами:

· систему калькулювання;

· теорію і практику економічного аналізу;

· техніко-економічне та виробниче планування;

· систему нормативного обліку.

Тема 11. Теоретичні основи управління змінами в організації

11.1 Поняття і зміст організаційних змін, сфери впровадження змін

11.2 Менеджмент організаційних змін як важлива частина управління сучасною організацією

11.3 Роль консультування і тренінгів в проведенні змін в організації

Організаційний розвиток - управлінська діяльність, що має своєю метою зміну основних аспектів організації, спрямоване на підвищення її ефективності.

Австрійський вчений І. Шумпетер виділяв п'ять типових змін:

1) використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового

ринкового забезпечення виробництва (купівля - продаж);

2) впровадження продукції з новими властивостями;

3) використання нової сировини;

4) зміни в організації виробництва та його матеріально-технічного забезпечення;

5) поява нових ринків збуту.

Проведенню змін в організації повинен передувати глибокий аналіз попереднього розвитку, існуючого стану і можливостей. Аналізу повинні піддаватися структура організації, її цілі і завдання, системи управління, персонал, соціально-психологічна атмосфера.

Модель управління організаційними змінами Л. Грейнера є однією з найбільш поширених і вдало застосовуються на практиці.

Вона складається з шести етапів:

- на першому етапі керівництво організації повинно усвідомити необхідність змін і бути готовим до їх проведення;

- на другому - керівництво проводить чіткий аналіз проблем організації, для цього часто залучаються зовнішні консультанти. Тут дуже важливо тісна співпраця керівництва і консультантів;

- на третьому етапі відбувається деталізація і поглиблення розуміння стоять перед організацією проблем. Важливо ефективно використовувати співробітників організації, забезпечити високу ступінь їх участі в діагностиці і наступному прийнятті рішень; включається процес делегування;

- на четвертому етапі необхідно відшукати нові, не застарілі рішення, і отримати підтримку співробітників. Це важливо, оскільки завжди існує спокуса застосувати старе рішення до нових проблем;

- на п'ятому етапі необхідно за допомогою експериментів виявити можливі негативні наслідки змін і провести відповідне коригування. Крім того, експеримент може дати визначеним підрозділам і особам додаткові повноваження, а також підготовку для більш ефективного проведення процесу змін;

- на шостому етапі необхідно належним чином мотивувати людей, щоб вони прийняли проведені зміни. При реалізації систематичних організаційних змін можна також використовувати модель процесу організаційних змін, яка була розроблена Куртом Левіним. Відповідно до цієї моделі організаційні зміни відбуваються в три етапи:

· «Розморожування»;

· Проведення зміни;

· «Заморожування».

Тема 12. Організаційні зміни

12.1 Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління.

12.2 Визначення ефективності організаційних змін

Зміни зумовлюють необхідність нововведень,

які найчастіше приводять до:

- зміни цілей організації;

- зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, від-

повідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

- зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки

до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

- зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю.

Управління організаційними змінами є конкретною функцією ме-неджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців – учасни-

ків організаційних змін.

3. Мотивування працівників – учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Тема 13. Зміни корпоративної культури

13.1 Діагностика корпоративної культури

13.2 Методи дослідження

13.3 Етапи діагностики та зміни корпоративної культури.

Для вивчення організаційної культури використовується кілька методів.

Антропологічні полягають у вивченні культури через дослідження первинного її рівня, тобто артефактів, а саме зримих продуктів діяльності організації, таких як архітектура її фізичного оточення, її мова, технологія і продукти діяльності, її художні твори і стиль, втілюваний в одязі, манері спілкування, емоційній атмосфері, міфах, історіях, ритуалах, церемоніях.

Кількісні методи передбачають проведення опитування шляхом інтерв’ювання або формування фокус груп, анкетування та спостереження. З нашої точки зору, їх слід включити до методів емпіричного дослідження.

Третім методом дослідження культури виступає комбінований, який полягає у поєднанні перших двох методів. Виділяють також польові методи, але з нашої точки зори їх можна віднести до кількісних методів дослідження.

Діагностика та зміна корпоративної культури на підприємстві

в умовах інтернаціоналізації бізнесу

1. Визначення елементів та стратегічне формування цілейдослідження та аналіз впливу міжнародного середовища.

2. Демонстрація основних обов’язків топ-менеджменту.

3. Розробка моделі зміни культури на найвищому рівні.

4. Модифікація організації для підтримки змін організаційної культури.

5. Відбір та соціалізація новоприбулих та виявленням відхилень від норм.

6. Розробка етичної та правової чутливості як на внутрішньому, так і на зовнішньому рівнях.

Тема 14. Обґрунтування проекту

Початкова фаза проекту розпочинається з процесу формування його концепції та її обґрунтування. Розробка концепції проекту передбачає виконання наступних основних робіт:

- обґрунтування цілей проекту на основі вивчення ринку та аналізу виробничих можливостей;

- попередню оцінку капітальних витрат на проект та прогноз оборотного капіталу;

- оцінку тривалості проекту;

- прогноз збільшення капіталу від реалізації проекту;

- визначення джерел та розмірів фінансування;

- визначення основних характеристик проекту тощо.

Стадія підготовки проекту поділяється на два етапи: попередня оцінка та додаткові дослідження.

Ідея проекту повинна бути детально розроблена на стадії ретельного дослідження.

Тема 15. Управління часом виконання проекту

15.1 Визначення операцій проекту.

15.2 Визначення взаємозв’язків операцій.

15.3 Оцінка тривалості операцій.

15.4 Складання розкладу виконання проекту.

15.5 Аналіз строків.

Управління часом проекту (Project Time Management) – розділ проектного менеджменту, що включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного виконання робіт проекту.

Управління часом проекту містить такі процеси:

- визначення операцій або робіт проекту – ідентифікація певних робіт, які повинні бути виконані для одержання результатів і окремих елементів постачання за проектом;

- визначення взаємозв’язків операцій – визначення послідовності проведення робіт у проекті з урахуванням технологічних, організаційних та інших обмежень;

- оцінки тривалості операцій – визначення кількості робочих періодів, необхідних для завершення окремих робіт;

- складання розкладу виконання проекту – складання розкладу виконання проекту з урахуванням взаємозв’язків операцій, їх тривалості й потреб в ресурсах;

- аналіз строків – контроль над змінами в календарному плані проекту.

Тема 16. Контролювання виконання проекту

16.1 Модель планування і контролю проекту.

16.2 Методи аналізу виконання проекту.

16.3Прогнозування остаточних витрат.

16.4 Звітування і контроль за змінами.

Функції планування і контролю проектів взаємопов’язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується. Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту.

Найчастіше визначались відхилення:

· фактичної дати початку від запланованої;

· фактичної дати кінця від запланованої;

· фактичної тривалості виконання від запланованої;

· фактичних витрат від запланованих;

· фактичної трудомісткості від запланованої;

· фактичних затрат підрозділу від запланованих;

· фактичного відсотка завершення від запланованого.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

аналізує минуле і не спрямований у майбутнє; не визначає рівня виконання чітко і просто; недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії; неефективно використовує усі наявні дані; визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності; не визначає тренди; не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія; не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальні звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Тема 17. Управління якістю проекту

17.1 Поняття якості в контексті проектного менеджменту.

17.2 Система управління якістю проекту.

17.3 Витрати на забезпечення якості проекту.

Проект вважається успішним, якщо завершений у передбачений термін,

відповідає встановленим вимогам щодо обсягів та якості, а його вартість не перевищує запланованої у бюджеті. Якість – один із найважливіших параметрів проекту поряд з часом, вартістю і ресурсами. Щоб визначити тривалість і бюджет проекту, треба задати необхідну кількість днів і вказати суму коштів.

Щоб забезпечити якість продукту, необхідно:

· мати чітку специфікацію;

· використовувати відповідні стандарти і норми;

· залучати людські ресурси необхідної кваліфікації;

· провадити аудит якості продукту і проекту загалом;

· здійснювати гнучкий контроль якості;

· мати певний досвід у галузі управління проектами.

Управління якістю проекту включає всі роботи, які належать до загальної функції управління, визначають політику у сфері забезпечення якості, завдання та відповідальність і реалізують їх такими засобами, як планування якості, контроль та вдосконалення в межах системи забезпечення якості.

Забезпечення якості – це оцінка загального виконання проекту на регуля рній основі для підтвердження того, що проект задовольняє стандарти якості.

Контроль якості – це відслідковування певних результатів по проекту для встановлення того, чи відповідають вони стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання.

Загальноприйнята класифікація витрат на забезпечення якості включає:

витрати на попередження проблем з якості; витрати на оцінку і контроль якості; внутрішні втрати внаслідок низької якості; зовнішні втрати внаслідок низької якості.

Тема 18. Основні проблеми управління якістю

18.1 Значення управління якістю в системі загального менеджменту.

18.2 Сутність поняття «якість».

18.3 Менеджмент якості: сутність і основні принципи.

Міжнародною організацією зі стандартизації (ISO) сформульовано такі 8 принципів менеджменту якості, котрі лягли в основу стандартів ISO серії 9000 версії 2000 року:

Орієнтація на споживача – організація повинна розуміти дійсні та майбутні потреби споживачів, задовольняти їхні вимоги й намагатися перевершити їхні чекання.

Лідерство – лідери визначають напрями дій і створюють середовище, у якому люди можуть бути цілком задіяні для досягнення цілей.

Залучення персоналу – люди є основою організації, і повне залучення їхніх можливостей сприяє досягненню цілей.

Процесний підхід – система управління організацією будується на основі управління мережею процесів.

Системний підхід – означає ідентифікацію, розуміння та керування системою взаємозалежних процесів за їхніми внесками в досягнення встановлених цілей.

Постійне поліпшення – виступає стратегічною метою діяльності організації.

Прийняття рішень на основі фактів – ефективні рішення базуються на логічному аналізі й раціональній оцінці інформації та первинних даних.

Взаємовигідні відносини з постачальниками – такі відносини посилюють можливості обох сторін у створенні цінності.

Тема 19. Системи управління якістю

191 Історичний розвиток управління якістю

19.2 Процесний підхід як основа підвищення ефективності функціонування

організації.

19.3 Система управління якістю

19.4 Впровадження міжнародних стандартів ISO серії 9000 в Україні

19.5 Впровадження систем управління якістю в органах виконавчої влади

Одним з цих принципів системи управління якістю є процесний підхід, який полягає у таких твердженнях: усі види діяльності описуються у вигляді взаємопов’язаних процесів; визначення ключових процесів; управління ресурсами як результативним процесом; більш ефективне досягнення бажаних результатів; можливість використання інформаційних технологій для своєчасного прийняття управлінських рішень.

Система управління якістю дозволяє чітко визначити і управляти взаємопов’язаними та взаємодіючими процесами, правильно поставити і досягти вимірні цілі діяльності, при цьому стає можливим: чіткий розподіл відповідальності між усіма співробітниками щодо реалізації поставлених цілей та завдань; усунення надлишкових функцій; уніфікація документообігу; внутрішній контроль, спрямований на оперативне усунення виявлених невідповідностей, коригування і впровадження попереджувальних дій.

Тема 20. Статистичні методи контролю якості

20.1 Статистичні методи контролю якості

20.2 Контрольні карти. Контроль за альтернативним ознакою

20.3 Статистичний приймальний контроль по альтернативній ознаці

20.4 Статистичний приймальний контроль за кількісною ознакою

Статистичні методи можна підрозділити на 3 категорії:

1) Елементарний статистичний метод включає так звані 7 «принципів»:

Карта Парето; Причинно-наслідковий аналіз; Групування даних за загальними ознаками; Контрольний лист; Гістограма.

Метод гістограм є ефективним інструментів обробки даних і при-значений для поточного контролю якості в процесі виробництва, вивчення можливостей технологічних процесів, аналізу роботи окремих виконавців і агрегатів.

Гістограма-це графічний метод подання даних, згрупованих на частоті потрапляння в певний інтервал;

Діаграма розкиду (аналіз кореляції через визначення медіани);

Графік і контрольна карта. Контрольні карти графічно відображають динаміку процесу, тобто зміну показників в часі. На карті відзначено діапазон неминучого розсіювання, який лежить в межах верхньої і нижньої меж. За допомогою цього методу можна оперативно простежити початок дрейфу параметрів по показникам якості в ході технологічного процесу для того, щоб проводити попереджувальні заходи і не допускати браку готової продукції.

2) Проміжний статистичний метод включає: Теорію вибіркових досліджень; Статистичний вибірковий контроль; Різні методи проведення статистичних оцінок і визначення критеріїв; Метод застосування сенсорних перевірок; Метод розрахунку експериментів. Ці методи розраховані на інженерів і фахівців в галузі управління якістю.

3) Передовий (з використанням ЕОМ) статистичний метод включає:

Передові методи розрахунку експериментів; Багатофакторний аналіз; Різні методи дослідження операцій.

Статистичні методи контролю якості продукції дають значні результати за наступними показниками: підвищення якості закупівлі сировини; економія сировини та робочої сили; підвищення якості виробленої продукції; зниження витрат на проведення контролю; зниження кількості браку; поліпшення взаємозв'язку між виробництвом і споживачем; полегшення переходу виробництва з одного виду продукції на інший.

Віноградська О. М. Тексти лекцій з курсу «Ділове адміністрування» (для студентів 5 курсу денної форми навчання спеціальності 7.03060101 та 8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)») / О. М. Віноградська; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2013. – 150 с.