Проблемы согласованной работы подсистем

При интеграции указанных задач и подсистем следует уделять особое внимание координации и нормативной, и учетной информации, так как чаще всего именно их нестыковка может приводить к «разрывам» в цепочке задач планирования.

Так, на одном из предприятий в цехе был внедрен автоматизированный комплекс и установлено оборудование с числовым программным управлением, загрузка оборудования планировалась в цехе. Выработка рабочих рассчитывалась системой управления предприятием по нормам работы на универсальных станках (очевидно, многократно перекрываемым) и еще с надбавками за применение средств механизации и автоматизации, и поэтому в денежном выражении значительно превышала нормативы и выработку в смежных цехах.

Кроме того, при построении иерархической системы планирования из автономных систем на предприятиях возникают проблемы оценки деятельности производственного подразделения с позиций конечной цели предприятия. С одной стороны, имеющаяся в системе управления цехом информация не должна быть избыточной, то есть не должна выходить за рамки, требуемые для планирования в цехе. С другой стороны, при решении задач планирования на основе локальной информации нельзя сформировать критерий деятельности производственного подразделения, согласованный с глобальными критериями оптимальности для предприятия. (Желающие проверить это утверждение могут обратиться к фундаментальным работам А. Г. Аганбегяна 20-летней давности.) Например, оптимальный поставщик, с точки зрения специалиста-снабженца (то есть предлагающий лучшую цену) не всегда окажется лучшим с точки зрения предприятия в целом, если при меньшей цене поставщик часто нарушает договорные сроки.

На отечественных предприятиях обычным способом согласования автономных систем планирования являлись буферные запасы. То есть производственное подразделение, не всегда получая информацию о важности соблюдения сроков и величине резерва времени для других подразделений, организовывало авральные работы для «безусловного соблюдения директивных сроков». После этого узлы, поступившие в сборочный цех в течение заданного планового периода (месяца), использовались только в следующем, а до использования хранились на складе. Огромные объемы незавершенного производства казались естественными. Здесь в качестве примера другой организации производства уместно вспомнить японскую систему «точно вовремя» — Just-In-Time, обеспечивающую минимизацию заделов при работе «с колес». Такая система, естественно, была известна на отечественных предприятиях, но в большинстве случаев считалась нештатным режимом работы и реализовывалась диспетчером вне формальной системы планирования.