Финансовая политика корпорации

Финансовая политика выражает целенаправленное использование финансов для достижения стратегических и тактических задач, определенных учредительными документами (уставом) корпорации. Например, усиление позиций на рынке товаров (услуг), достижение приемлемого объема продаж' прибыли и рентабельности активов и собственного капитала, сохранение платежеспособности и ликвидности баланса, увеличение благосостояния собственников (акционеров).

Содержание финансовой политики многогранно и включает следующие основные звенья:

- разработку оптимальной концепции управления финансовыми (денежными) потоками корпорации, обеспечивающую сочетание высокой доходности и защиты от коммерческих рисков;

- выявление основных направлений использования финансовых ресурсов на текущий период (декаду, месяц, квартал) и на ближайшую перспективу (год и более длительный период). При этом учитываются возможности развития производственно-торговой деятельности. Состояние макроэкономической конъюнктуры (налогообложение, учетная ставка банковского процента, нормы обязательного резервирования для банков, нормы амортизационных отчислений по основным фондам и др.);

- осуществление практических действий, направленных на достижение поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способов финансирования корпорации, оценка реальных инвестиционных проектов и финансовых активов и т. д.).

Единство трех ключевых звеньев определяет содержание финансовой политики, стратегическими задачами которой являются:

а) максимизация прибыли как источника экономического роста;

б) оптимизация структуры и стоимости капитала, обеспечение финансовой устойчивости и деловой активности корпорации;

в) достижение финансовой открытости корпорации для собственников (акционеров, учредителей), инвесторов и кредиторов;

г) использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью эмиссии корпоративных ценных бумаг, финансового лизинга, проектного финансирования;

д) разработка эффективного механизма управления финансами (финансового менеджмента) на основе диагностики финансового состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности корпорации, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации развития интересов корпорации, наличия достаточного объема денежных ресурсов и сохранения высокой платежеспособности.

Исходя из продолжительности периода и характера решаемых задач финансовая политика классифицируется на финансовую стратегию и тактику.

Финансовая стратегия – долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач развития корпорации. В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция использования, намечаются принципы финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами (поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.).

Стратегия предполагает выбор альтернативных путей развития корпорации. При этом используются прогнозы, опыт и интуиция специалистов (менеджеров) для мобилизации финансовых ресурсов на достижение поставленных целей. С позиций стратегии формируются конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимаются оперативные управленческие решения.

К важнейшим направлениям разработки финансовой стратегии корпорации относятся:

- анализ и оценка финансово-экономического состояния;

- разработка учетной и налоговой политики;

- выработка кредитной политики;

- управление основным капиталом и амортизационная политика;

- управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

- управление заемными средствами;

- управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

- ценовая политика;

- выбор дивидендной и инвестиционной политики;

- оценка достижений корпорации и ее рыночной стоимости.

Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.

Составной частью финансовой стратегии являются перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение основных параметров деятельности корпорации: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность.

Финансовая тактика направлена на решение более частных задач конкретного этапа развития корпорации путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями. При относительно стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал). Стратегия и тактика финансовой политики тесно взаимосвязаны. Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.

Финансовую политику в корпоративных структурах (холдинговых компаниях, ФПГ и др.) должны осуществлять профессионалы – главные финансовые менеджеры (директора), владеющие всей информацией о стратегии и тактике акционерной компании (корпорации).

Для принятия управленческих решений они используют информацию, приведенную в бухгалтерской и статистической отчетности и в оперативном финансовом учете, которая и служит главным источником данных для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном планировании денежных потоков.

Внутрифирменное финансовое планирование включает разработку следующих оперативных документов (на месяц, квартал, год):

- бюджета доходов и расходов по корпорации в целом и по ее филиалам;

- бюджета движения денежных средств по видам деятельности и центрам финансового управления;

- бюджета по балансовому листу (прогноза баланса активов и пассивов по важнейшим статьям);

- капитального бюджета.

- Финансовый анализ включает следующие звенья:

- оценку финансовых возможностей для определения стратегических целей;

- распределение и оценку эффективности движения денежных потоков по сферам деятельности (текущая, инвестиционная и финансовая) исходя из стратегии производства и продаж;

- определение дополнительной потребности в финансовых ресурсах и каналов их поступления (банковский кредит, эмиссия собственных акций и облигаций, лизинг, товарный кредит и т. д.);

- трансформацию денежных ресурсов в форму, которая наглядно показывает финансовые возможности корпорации, что отражается в ее отчетности;

- оценку эффективности принятых финансовых и инвестиционных решений через показатели финансовой устойчивости, платежеспособности, доходности деловой и рыночной активности корпорации и ее филиалов внутри страны и за рубежом.

В повседневной практике финансовой работы перед главным финансовым менеджером (директором) всегда стоит противоречивая задача: поддержание постоянной ликвидности фирмы и получение прибыли. С одной стороны, чтобы решить задачу обеспечения благосостояния акционеров, необходимо располагать наличными денежными средствами (например для выплаты дивидендов). С другой – для получения приемлемой прибыли, из которой выплачиваются дивиденды владельцам акций, необходимо направлять в оборот ту же самую наличность или иные ликвидные активы (ибо деньги в кассе или на расчетном счете в банке не могут приносить прибыль).

В разрешении данного противоречия и заключается главная цель деятельности финансового менеджера (директора) корпорации.

Сущность, принципы, методы, этапы финансового планирования

Финансовое планирование является составной частью планирования на предприятии и представляет собой деятельность, связанную с разработкой, организацией выполнения и контроля за ходом выполнения плана

Целью финансового планирования на предприятии является установление соответствия всех его денежных средств и направлений использования для успешной хозяйственной деятельности.

Задачи финансового планирования:

1) расчет необходимой суммы финансовых ресурсов, определение планового объема денежных фондов и направлений их расходования;

2) установление финансовых отношений с банком, бюджетом, страховыми и другими организациями;

3) выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов его эффективного использования;

4) оптимизация прибыли на основе экономного использования денежных средств;

5) контроль за образованием и использованием денежных средств.

Финансовое планирование осуществляется на основе принципов.

Принципы подразделяются на два блока: общие и специфические.

Общие прин­ципы организации финансов:

1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т. е. пред­ставлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели. Единство плановой деятельности должно обеспечиваться общностью целей предприятия.

2. Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одного подразделения предприятия вне связи с другими и всякие изменения в планах одной струк­турной единицы должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность – ключевые черты координации планирования на предприятии.

3. Принцип участия означает, что каждый специалист фирмы независимо от должности и вы­полняемой им функции участвует в планировании.

4. Принцип непрерывности заключается в том, что разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга. В то же время неопределенность внешней и внутренней среды требует корректи­ровки и уточнения планов.

5. Принцип гибкости, тесно связанный с предыдущим, состоит в придании планам и планирова­нию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств.

6. Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности пред­приятия.

Специфические принципы финансового планирова­ния:

– принцип соотношения сроков получения и использования средств – капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;

– принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно постоянно обеспе­чивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погаше­ния краткосрочных обязательств;

– принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования. Привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он превышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага;

– принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целе­сообразно финансировать за счет собственных средств;

– принцип приспособления к потребностям рынка – важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов;

– принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать те капиталовложения, кото­рые обеспечивают максимальную рентабельность.

При финансовом планировании применяются следующие методы:

1. Нормативный.

2. Расчетно-аналитический.

3. Балансовый.

4. Метод оптимизации плановых решений.

5. Экономико-математическое моделирование.

Финансовое планирование включает следующие этапы:

· аналитическую оценку финансовых результатов;

· прогнозирование будущих финансовых условий;

· постановку финансовых задач, то есть определение на плановый период параметров получения доходов, прибыли; формирование расходов и основных направлений использования средств.

На данном этапе определяются центры доходов (прибыли) и центры расходов предприятия.

Центром дохода (прибыли) может быть вид деятельности или подразделение, приносящие максимальный доход (прибыль).

Центр расхода – это вид деятельности или подразделение, которые играют определяющую роль в осуществлении хозяйственной деятельности предприятия (при этом оно может быть или низкорентабельным, или не приносящим прибыли).

Таким образом, при финансовом планировании определяется доля затрат капитала, приносящего определенную долю прибыли. В странах с развитой экономикой это соотношение составляет «20 (затраты) на 80 (прибыль)».

· Выбор оптимального варианта развития финансов (на основе рассмотрения нескольких вариантов условий развития предприятия).

· Составление финансового плана, который отражает соотношение между доходами и расходами.

· Корректировка и конкретизация финансового плана: проводится с целью согласования показателей финансового плана с другими разделами плана хозяйственной деятельности и уточнения сроков их достижения.

· Выполнение финансового плана.

· Анализ и контроль проводится по установленной методике.

Результатом финансового планирования является система планов, соответствующая финансовой стратегии предприятия, учитывающая экономическую стабильность.

Финансовые планы документально оформляются: разработаны формы текущих и оперативных финансовых планов; финансовые разработочные таблицы – для дополнения и характеристики отдельных сторон финансовых показателей; могут быть использованы стандартные формы отчетности, обязательные для представления соответствующим органам.

Виды финансовых планов

Финансовые планы могут быть перспективные, текущие, оперативные. Период действия финансового плана зависит от общей финансовой стратегии предприятия, экономичной стабильности, возможностей прогнозирования, объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Долгосрочные финансовые планы содержат укрупненные статьи доходов и расходов. Эти планы выступают в виде прогнозов.

Текущий финансовый план это баланс доходных и расходных статей планируемого года. Баланс достигается путем привлечения заемных и других источников финансирования при недостаточности собственных средств.

Методы расчета статей текущего баланса более детализированы. Примером может служить баланс доходов и расходов.

Бизнес план, который является результатом расчетов на перспективу и текущий период. На первый год все детали должны разрабатываться по месяцам внутри года. На последующие годы расчет ведется по укрупненным показателям: второй год по кварталам, а третий - в целом за год.

Оперативный финансовый план предназначен для управления технологическими процессами на предприятии и взаимоотношениями предприятия с субъектами внешней среды.

Его особенность: за короткий период времени охватывает весь денежный оборот, обеспечивая ритмичное финансирование.

Оперативный финансовый план может быть оформлен в виде платежного календаря, кассового плана, кредитного плана.

Платежный календарь определяет конкретную последовательность и сроки осуществления всех расчетов предприятия и поступления всех денежных средств на предприятие (как в наличной, так и в безналичной форме).

Назначение платежного календаря:

1) увязать все источники поступления денежных средств и их расходования для осуществления деятельности предприятия.

2) контролировать платежеспособность и кредитоспособность предприятия. Контроль через банк, т.к. через счета проходят все денежные поступления и расходы.

3) регулировать очередность расходов в случае необходимости.

4) оперативно изыскивать дополнительные источники поступления средств.

Сроки платежного календаря определяются периодичностью основных платежей предприятия. Он может разрабатываться на квартал, месяц, 15, 10, 7, 5 дней. Основной принцип разработки - постепенная конкретизация.

Кредитный план - это расчет потребности в краткосрочном кредите. Он отражает план поступления заемных средств и возврат их в намеченные сроки. План поступления заемных средств необходимо обосновывать и предусматривать эффективное использование внутренних резервов: ускорение оборачиваемости, совершенствование системы нормативов, проведение ресурсосберегающей политики.

Составление кредитного плана предусматривает:

1) уточнение объектов кредитования (сырье, материалы, незавершенное производство).

2) составление плана движения основных видов кредитуемых ресурсов.

Ожидаемый остаток на начало месяца + поступление сырья – расходование сырья = остаток сырья на конец планируемого квартала.

3) определение источников покрытия за счет норматива, кредиторской задолженности, прочих источников, кредита банка.

4) разработка плана по всем видам ссуд:

- планируемые кредиты на конец квартала

- ожидаемая задолженность банку по ссудам на начало планируемого квартала

- изменение кредитов за квартал

- норматив собственных оборотных средств

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств через кассу организации. Его назначение:

1) своевременное обеспечение наличными денежными средствами финансовых отношений между организацией и ее персоналом.

2) контроль со стороны банка

Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок предоставляется в банк, с которым заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании.

4. Содержание финансового плана (баланс доходов и расходов)

Баланс доходов и расходов содержит два раздела.

Данный баланс показывает источники поступления средств, основные направления их использования, взаимоотношения с бюджетом. Финансовый план должен отражать специфику формирования и использования финансовых средств предприятия в зависимости от организационно-правовой формы хозяйствования. В общем виде финансовый план может быть представлен балансовой таблицей следующей формы.

Таблица 4.1

Баланс доходов и расходов (финансовый план) предприятия

Для установления соответствия между источниками денежных средств и направлениями их использования производится обоснование основных статей баланса доходов и расходов. Экономическое обоснование предусматривает использование различных методик, моделей формирования показателей, нормативов, правоустанавливающих документов и т.д.

Ниже рассмотрены общие подходы к обоснованию статей финансового плана.

· Прибыль от продаж рассчитывается как разница между выручкой от продаж (без НДС, акцизов и прочих вычетов) и плановым размером себестоимости, включая расходы на управление и коммерческие (себестоимость планируют на многовариантной основе).

· Прибыль от реализации имущественных прав и внереализационные доходы – по установленной методике.

· Амортизационные отчисления – в соответствии с практикой производства амортизационных отчислений.

· Прирост устойчивых пассивов – определяют на основе специальных расчетов.

Устойчивые пассивы приравниваются к кредиторской задолженности, которая постоянно находится в распоряжении предприятия, но не принадлежит ему.

Устойчивые пассивы следует рассматривать как финансовый источник пополнения оборотных средств.

В состав устойчивых пассивов включается:

s минимальная задолженность по заработной плате с начислениями;

s минимальная задолженность по резерву предстоящих платежей (оплата отпусков например);

s прочие (в том числе по товарным операциям).

На финансирование прироста норматива оборотных средств используется лишь прирост устойчивых пассивов, так как их базовая сумма была учтена в предыдущие периоды.

Величина минимальной задолженности по заработной плате (Ззп) определяется по формуле

Ззп =

где Д – количество дней с начала месяца до дня выдачи заработной платы.

Минимальная задолженность по резерву предстоящих платежей устанавливается, как правило, на основе анализа отчетных данных за предыдущий год, с учетом роста фонда заработной платы в плановом периоде.

Норматив устойчивых пассивов, рассчитанный на конец планового периода, сравнивается с нормативом на начало периода, и полученный прирост устойчивых пассивов рассматривается в качестве дохода для финансового плана.

· Отчисления в ремонтный фонд планируют от среднегодовой стоимости основных фондов по установленным самостоятельно нормам отчислений.

· Размер налоговых платежей определяется в соответствии с налоговым законодательством по принятой методике.

· Распределение прибыли чистой осуществляется по направлениям, по принятому на предприятии порядку.

s Для обоснования размера прибыли, направляемого на пополнение собственных оборотных средств, определяют норматив собственных оборотных средств на конец периода, сравнивают его с нормативом оборотных средств на начало планового периода, полученная разница будет характеризовать часть оборотных средств.

s Для определения размера прибыли, идущей на пополнение капитальных вложений, выплату дивидендов, материальное поощрение, применяют специальную методику, с учетом сложившейся практики.

При составлении финансового плана устанавливают критический объем деятельности, при котором достигается самоокупаемость, и объем деятельности, который позволяет обеспечить получение прибыли.

Кроме того, может быть рассчитан срок достижения безубыточной деятельности (при условии равномерного сбыта продукции).

План движения денежных средств. Прогнозный баланс активов и пассивов

План движения денежных средств предназначен для взаимной увязки их поступления и расходования. Этот план показывает наличие денег, размер потребности в них, остатки денежных средств.

Наличие плана движения денежных средств необходимо для оценки текущей платежеспособности предприятия.

План движения денежных средств может быть оформлен в таблице специальной формы (табл. 5.1), в которой предусмотрены следующие разделы:

1. Наличие денежных средств на начало планового периода.

2. Поступление денежных средств от различных видов деятельности.

3. Расходование денежных средств по направлениям.

4. Результат движения денежных средств.

5. Остаток денежных средств на конец периода (1+2-3).

Таблица 5.1

План движения денежных средств

Окончание табл. 5.1

Прогнозный баланс активов и пассивов составляется с целью определения денежных средств, направляемых в отдельные виды активов, и определения тех видов пассивов, которые могут быть использованы для финансирования или создания этих активов.

Баланс составляется в агрегированном виде, то есть:

1) активы в нем размещаются по степени убывания ликвидности, а пассивы – по степени убывания срочности погашения обязательств;

2) он имеет уплотненный вид: содержит меньше статей, чем бухгалтерский баланс. Степень агрегирования различная: чем отдаленнее плановый период, тем меньше статей.

Среди активов выделяют текущие (счет в банке, кассе, дебиторская задолженность) – это наиболее мобильная часть активов, а также запасы товаров и фиксированные активы (основные фонды, нематериальные активы).

В пассиве баланса отражаются собственные средства и заемные.

На плановый период очень важно определить их рациональную структуру (и возможные изменения в течение планового периода).

В табл. 5.2 приведена примерная схема агрегированного баланса.

Таблица 5.2

Агрегированный прогнозный баланс активов и пассивов

Содержание и задачи бюджетирования. Виды бюджетов

В комплексе наиболее важных проблем финансового планирования одно из первых мест при­надлежит бюджетированию.

Бюджетирование – составление ежегодной сметы расходов на раз­личные цели.

Смета – это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий ор­ганизаций на предстоящий период.

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятель­ности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Разработка бюджетов придает количественную определенность вы­бранным перспективам существования предприятия.

Эта деятельность обеспечивается организацией финан­совых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов произ­водственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

Система бюджетирования включает:

– систему внутрифирменного бюджетного планирования деятельности структурных подразделе­ний корпорации;

– систему сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности корпорации.

Внутрифирменное бюджетирование диффе­ренцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям корпорации, а также по ви­дам деятельности – производству, торговле, строительству, рекламе, НИОКР. При этом оно стано­вится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между под­разделениями внутри предприятия.

Бюджетное планирование вне­дряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.

Различаются два вида бюджетирования:

1. ориентированное на неизменность плановых докумен­тов в течение года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения ру­ководства фирмы;

2. направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде. Второй подход с годами получил большее распространение.

Задачи бюджетирования:

– обеспечение текущего планирования;

– обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

– обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

В организациях целесообразно создавать сквозную систему бюджетов, полностью охватывающей всю базу финансовых расчетов организации.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две со­ставных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета.

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

– бюджет продаж;

– бюджет производства;

– бюджет производственных запасов;

– бюджет прямых затрат на материалы (материальных затрат);

– бюджет производственных накладных расходов;

– бюджет прямых затрат на оплату труда;

– бюджет коммерческих расходов;

– бюджет управленческих расходов;

– прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

– бюджет движения денежных средств;

– бюджет доходов и расходов;

– бюджет балансового листа.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и про­изводственные цели.

Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для орга­низации.

Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближен­ные к документам бухгалтерской отчетности.

Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной се­ти) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представ­ляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее, более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на де­кады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж – опе­рационный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидае­мом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что при­водит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на про­цесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно иметь в виду следующее:

– какую продукцию выпускать;

– в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

– какую установить цену продукции;

– какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли плани­ровать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчи­няясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдви­гает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

– макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уро­вень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

– долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

– ценовая политика, качество продукции, сервис;

– конкуренция;

– сезонные колебания;

– объем продаж предшествующих периодов;

производственные мощности предприятия:

относительная прибыльность продукции;

– масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литера­туре. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рын­ка, целей и состояния компании.

Относительно вопроса об оплате реализованной продукции, необходимо учитывать, что вся реа­лизованная покупателем продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предопла­та, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная ра­бота по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

– бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в на­туральных и стоимостных показателях;

– бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупате­лей, сезонных факторов;

– бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем бу­дет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

– в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты ин­кассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий ме­сяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, так как он непосредственно связан с бюджетом продаж; и коммерческие расходы планируются теми же подразделениями. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

– расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

– большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации;

– величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

– коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

– значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара;

– это опре­деляет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

– в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складирова­нию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланирован­ные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и должен учитывать опасения относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

– все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

– прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых произ­водится конечный продукт;

– бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

– объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

– бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кре­диторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретен­ных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относи­тельно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

– он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ста­вок оплаты труда основного производственного персонала;

– в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть опла­ты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов,

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов отно­сительно всех затрат предприятия, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Посто­янная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребно­стей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, процен­ты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный харак­тер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию ос­новного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть вы­плату налога на прибыль в оттоке денежных средств из бюджета денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюд­жетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, не­обходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пере­счет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокуп­ность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объ­емом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр,

Одним из самых важных шагов в бюджетировании является составление бюджета движения де­нежных средств. О нем кратко подробно будет позднее.

Бюджет движения денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие пла­тежи и поступление денег.

Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход – по направлениям ис­пользования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной сум­мы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой резерв, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет не­сколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основ­ной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денеж­ные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете движения денежных средств. Во вни­мание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собствен­ных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется бюджет балансового листа (бухгалтерского баланса). О нем кратко – будет подробно.

Бюджет балансового листа – это форма финансовой отчетности, которая содержит информа­цию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

Данный бюджет помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решени­ем которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предпри­ятия), позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей, служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается суть финансовой политики?

2. Какова цель финансового планирования?

3. Каково назначение баланса доходов и расходов предприятия?

4. Почему в финансовом плане (балансе доходов и расходов) и в доходах и в расходах имеются одинаковые статьи?

5. Какова необходимость в разработке плана движения денежных средств?

6. Назначение прогнозного баланса активов и пассивов.

7. Что представляет собой кредитный план?

8. Каково назначение кассового плана?

9. Что представляет собой бюджетирование на предприятии?

Литература

1. Бочаров, В. В. Корпоративные финансы: учеб. пособие / В. В. Бочаров. — СПб.: Питер, 2008. — 271 с.

2. Ковалев, В. В. Финансы организаций (предприятий): учеб. /
В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. — М.: Проспект, 2010. — 352 с. ч/з

3. Румянцева, Е. Е. Финансы организаций: финансовые технологии упр. предприятием: учеб. пособие / Е. Е. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 457 с. (МОРФ) ч/з