Дистрибъюция и физическое распределение

Наглядный пример того, как действительность выдвигает принципиально новые условия бизнесу и обслуживающему его ИТ — это появление в России так называемых «финансовых супермаркетов», о которых еще совсем недавно аналитики и не помышляли. Финансовые холдинги в результате стремительных поглощений и слияний преобразовались в новую формацию, количественные изменения привели к качественному обновлению бизнеса, породив идею предоставления полного спектра банковских и страховых услуг одним пакетом, включая открытие счетов и пластиковых карточек, кредиты, инвестиции, страхование и др. Пока только две-три лидирующие российские финансовые группы анонсировали стратегическую маркетинговую цель стать «финансовым супермаркетом». Однако теперь им предстоит радикальная реструктуризация и реорганизация бизнеса в целях интеграции бизнес-процессов на базе интеграции разнородных банковских, инвестиционных и страховых информационных систем. Причем здесь требуется интеграция не просто на уровне технических решений, а на уровне бизнеса. Необходимо обеспечить единый каталог продуктов с пакетированием услуг, предоставлявшихся прежде разными компаниями из разных сфер финансового рынка, необходимо заложить взаимозависимые схемы ценообразования, скидок, оплат, рассрочек, кредитования и пр. Поскольку это предложение ориентировано на розницу и массового потребителя, то всем потребуется создать общий центр автоматизации точек продаж, находящихся в реальных супермаркетах, отделениях банка и т.д. Именно отсюда будет начинаться сквозной процесс оформления договоров на комплексные финансовые услуги и дальнейшее обслуживание клиентов. А уже забота ИТ — обеспечить связанную работу всех этих front-office, middle-office и back-office для выполнения обязательств независимо от того, какие подразделения некогда отдельных компаний с какими информационными системами, доставшимися в наследство, работают.

Если до этого речь шла о сроках и стоимости вывода нового продукта на рынок, то последний пример говорит о времени вывода на рынок бизнеса в целом крупной компании. Здесь ИТ-инфраструктура должна реагировать не только на конъюнктуру рынка, но и на глобальные преобразования, изменения характера и сферы деятельности.

Во всех приведенных примерах на первый план в расчете стоимости информационной системы входила цена потерянного времени, равная потерянным возможностям бизнеса: доли рынка, завоевание новых сегментов на нем и т.п. Роль ИТ при этом заключается в бесперебойном обеспечении всех бизнес-процессов, как минимум, критически важных, сокращении издержек при усложнении модели бизнеса, способствующем сохранению и улучшению конкурентных преимуществ, и предоставлении возможностей для дальнейшего масштабирования, диверсификации и интеграции бизнеса. Все это звучит многообещающе, однако, в реальности все обстоит одновременно проще и сложнее. Как оценить вес потерянного времени в совокупной стоимости владения при выборе решения?

Попробуем теперь хотя бы с некоторой долей приближения оценить возврат от инвестиций, ориентируясь по вектору времени выхода на рынок. Соотнесем сделанные и предстоящие затраты не только с экономией от автоматизации тех или иных функций, а рассмотрим эффект от внедрения системы в виде увеличения числа клиентов и увеличения доходности с отдельного клиента. Фактически, все остальные положительные влияния — улучшение качества выпускаемой продукции или предлагаемых услуг, усовершенствование технологии производства или организации работ — можно свести к обозначенным пунктам, особенно, если маркетинг может их конвертировать в конкурентные преимущества, за счет чего компания ускорит экспансию на рынок или сделает дополнительные продажи существующим клиентам.

При такой логике расчет отдачи от вложений нужно вести от данных, используемых отделами маркетинга и сбыта, включая оценку целевой аудитории рынка (количество покупателей, их профиль, доходы и пр.), емкость целевого сегмента рынка в денежном измерении (сколько они готовы заплатить за предлагаемый товар), процент вероятности закрытия продаж (сколько потенциальных сделок будет заключено за заданный период). Графически результат анализа рынка можно изобразить в виде так называемой «воронки продаж». Чем оптимистичней прогноз, тем шире «горлышко воронки» и ее пропускная способность.

Вводим в расчет фактор времени, поскольку опоздание с предложением рынку приводит с сужению воронки, конкурент уводит потенциальных клиентов, меняется конъюктура рынка и т.д. Даже если конкурентов нет и спрос стабилен, эти доходы будут получены не сегодня, не завтра, а в будущем. Еще хуже положение, когда маркетинг начинает рекламную кампанию не дождавшись готовности ИТ-службы, и тогда компания не способна выполнить обязательства с поставками товара или оказания услуг, а это уже чревато прямыми убытками и потерей репутации на рынке.

Построив срезы «воронки продаж» во времени можно увидеть потенциал рынка и потери из-за задержек в обеспечении бизнеса со стороны ИТ.

Рис. 1. Сужение целевой аудитории по этапам проведения продажи

Для иллюстрации сделаем простой расчет, взяв актуальный пример из отрасли мобильной связи. Опоздание с продвижением сезонных тарифов типа «летний», «отпускной», «дачный» со льготами для подмосковных звонков или роуминга в популярные курортные направления грозит миграцией до 10% абонентов к конкурентам. Пусть даже на летнее время в виде покупки карточек предоплаты. Интенсивность пользования сотовым телефоном в летнее время возрастает на 10-20 долл. в месяц. Зная, что число абонентов у ведущих операторов превышает 10 млн, то 10% — это 1 млн, а потери в месяц составят до 10-20 млн долл. Даже при небольшой вероятности удержать клиентов, ввод нового тарифа позволит сохранить несколько миллионов долларов. Как видим, затраты тут не в счет, главное — успеть.

Конечно, в каждом конкретном случае надо делать специфичную оценку гибкости, настраиваемости, адаптируемости, масштабируемости и других подобных характеристик информационной системы, но одно общее правило можно вывести из практики. Сокращение затрат на поддержку и развитие системы состоит в том, чтобы сократить число звеньев между определением новой потребности бизнеса, ее формализацией в виде требований к системе и реализацией со стороны сопровождающего персонала. Чем меньше уровней и задействованных исполнителей, особенно рядовых программистов, тем короче цикл обработки заявок бизнеса на изменения. И дело не в том, что привлечение разработчиков — дорогое удовольствие, а в том, что теряется много времени на организацию ответа ИТ-служб на запросы бизнеса.

Если большинство вопросов бизнес-пользователи могут решить сами с минимальным участием ИТ-специалистов, поставив задачу и смоделировав ее реализацию при помощи высокоуровневых средств, предоставляемых программой (например, конфигуратор тарифных планов или конструктор страховых продуктов, дизайнер шаблонов договоров или редактор карты маршрутизации клиентского заказа) — то выигрывается то самое время, которое стоит денег, больших денег.

Требования к автоматизированным информационным системам:

· масштабируемость —- способность системы поддерживать как единичных пользователей, так и множество пользователей;

· распределенность — способность системы обеспечивать сов­местную обработку документов несколькими территориально разнесенными подразделениями предприятия или несколькими удаленными друг от друга рабочими местами;

· модульность — способность системы предоставлять пользова­телям возможность настраивать и выбирать функции системы исходя из специфики и сложности, деятельности предприятия, т. е. система автоматизации гибкая и состоит из отдельных мо­дулей, интегрированных между собой (сбыт, склад, закупки, про­изводство, персонал, финансы, транспорт);

· открытость — система автоматизации интегрирована в другие информационные системы, она имеет открытые интерфейсы для разработки новых приложений и интеграции с другими системами.

Основные задачи информационного обеспечения логистической системы:

1. Непрерывное обеспечение управляющих органов логистичес­кой системы достоверной, актуальной и адекватной информацией о движении заказа (о протекании функциональных и информаци­онных процессов);

2. Непрерывное обеспечение сотрудников функциональных подразделений предприятия адекватной информацией о движении продукции по цепи поставок в режиме реального времени;

3. Реализация системы оперативного управления предприятием по ключевым показателям (себестоимость, структура затрат, уровень прибыльности);.

4. Обеспечение прозрачности информации об использовании инвестированного капитала для руководства;

5. Предоставление информации для стратегического планирования

6. Предоставление руководству информации о структуре общих затрат и расходов;

7. Обеспечение возможности своевременного выявления «узких мест»;

8. Обеспечение возможности перераспределения ресурсов пред приятия;

9. Обеспечение возможности оценки сроков исполнения заказов потребителей;

10. Обеспечение прибыльности предприятия за счет оптимизации логистических бизнес-процессов.

При разработке информационных систем:

1. Особое внимание уделяется методам измерения и сравнения логистических показателей, а также методам управления ими;

2. Разрабатываются формализованные и всеобъемлющие системы оценки результатов обслуживания потребителей;

3. Устанавливаются нормативы для каждого вида логистических процедур на протяжении всего процесса обслуживания потребителей;

4. Создаются так называемые хранилища данных, являющиеся интегрированными элементами информационных систем предприятий. Основная цель создания таких хранилищ — облегчить доступ к данным всем менеджерам предприятия, а также потребителям и поставщикам;

5. Системы оценки и контроля интегрируются с системами обслуживания заказов и планирования, включая прием и обработку заказов, планирование логистических операций, управление запасами планирование производства, складирование и транспортировку.

Рекомендации при внедрении информационной системы:

1. Определиться с организационной структурой предприятия т. е. понять, что мы имеем, что хотели бы иметь в ближайшем будущем, и разработать положение об организационной структуре предприятия;

2. Разработать механизм финансово-экономического управления Предприятием в целом, в том числе разработать положениео финансовой структуре, определить центры финансового учета и финансовой ответственности;

3. Выделить основные логистические цели предприятия (в зави­симости от необходимости решения задач, стоящих перед инфор­мационной системой): направления бизнеса, финансовые, техно­логические, информационные и материальные потоки; оценить документооборот;

4. Разработать механизмы организации и оперативного управ­ления цепями поставок: стандарты, формы учета и контроля, уп­равленческой отчетности;

5. Сформировать технологию стратегического управления цепями поставок, систему финансового планирования и контроля, а также систему финансового анализа.