Завдання 3. Укажіть, які з наведених цілей характерні службам маркетингу, а які - іншим підрозділам підприємства.

• Проекція: " адресна", масова.
• Бюджет: стабільний, гнучкий.
• Асортимент: обмежений, різноманітний.
• Угоди: стандартизовані, непередбачувані.
• Конкурентна позиція: активна, пасивна.
• Проблеми: зовнішні, внутрішні.

Завдання 4. Компанія " ГАЛАКТИКА" працює на двох товарних ринках - оптова торгівля взуттям та організація мережі ресторанів. Діяльність підприємства розпочалася п'ять років тому з дрібнооптового продажу взуття.

Сьогодні " ГАЛАКТИКА" має 246 ділових партнерів у 19 областях України, серед них - великі універмаги, спеціалізовані взуттєві магазини, оптові підприємства. Переважна більшість оптових покупців (196) співпрацюють з фірмою п'ять років.

Закупівлю взуття " ГАЛАКТИКА" здійснює безпосередньо у фірм-виробників. А це - чотири українських підприємства та три італійські фірми, які щорічно на замовлення компанії під торговою маркою Leonardo виготовляють близько 150 моделей жіночого та чоловічого взуття осінньо-зимового та весняного-літнього асортименту. Крім того, понад 300 моделей щорічно закуповують на виставці в Мілані.

Орієнтуючись на різні за доходами групи споживачів, підприємство пропонує моделі торгових марок Leonardo Classic та Leonardo Exclusive.

Щодо мережі ресторанів швидкого харчування, майже три роки тому були відкриті два ресторани у Харкові. Цей напрямок виявився досить прибутковим, що спонукало керівництво підприємства прийняти рішення про освоєння столичного ринку швидкого харчування. Планується протягом двох років відкрити п'ять ресторанів у Києві.

Пряма конкуренція з McDonald's та іншими конкурентами не лякає засновників, які переконані, що досить агресивні щодо конкурентної ціни та спеціалізація на якісних стравах з курячого м'яса, доповнених стравами української кухні, дадуть змогу скласти серйозну конкуренцію славнозвісним біг-макам.

Спробуйте запропонувати: варіанти організаційної структури відділу маркетингу підприємства " ГАЛАКТИКА" та обґрунтуйте вашу відповідь. Охарактеризуйте основні переваги та недоліки запропонованих маркетингових організаційних структур.

Завдання 5:

Підприємство розробляє програму повнішого задоволення споживачів якістю її продукції. Спеціалісти запропонували такі формулювання мети:

А. Підвищити показник рівня задоволення вимог споживачів до 2015 року з 92% до 98%.
Б. Досягти максимального задоволення потреб споживачів товарів.

Якому варіанту слід віддати перевагу? Обґрунтуйте Вашу відповідь.

Завдання 6.

Завдання 1. На даному товарному ринку, темпи зростання якого перевищують темпи зростання валового внутрішнього продукту, частка найбільшого конкурента (товару А) становить 20%. Ринкова частка товару Б рівна 10%. Згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи необхідно визначити тип товару Б та можливі стратегії його розвитку.

Завдання 7.:

Завдання 1. Проаналізуйте описану нижче ситуацію. Вкажіть на сутність старої і нової концепції маркетингу підприємства " Гудір". Охарактеризуйте стратегію, яка була покладена в основу розвитку підприємства. Перелічіть інструменти, що використані і мають бути використані підприємством відповідно до обраної стратегії.

Новий керівник фірми " Гудір Таєр енд Роббер" Стенлі Голт, проаналізувавши її стан прийшов до висновку, що " фірма поставляє на ринок не ті товари, які від неї очікують, а лише ті, які бажають продукувати наші підприємства". Було прийнято рішення про зміну курсу. Тепер фірма повинна була гарантувати дещо більше, ніж обіцяти клієнту рекламне кліше: " Будьте впевнені, наша марка - це довговічність ваших шин на будь-яких дорогах" і десяток інших гучних фраз, переконуючих покупців у тому, що шини не зітруться раніше, ніж їх автомобіль зрушить з місця. План Голта полягав у поверненні частки ринку, яка зменшилась з 15% у 2005 р. до 12% у 2008 р.

Перший серйозний крок було зроблено в березні 2008 р., коли на здивування своїх дилерів фірма оголосила про те, що буде збувати фірмі " Сірс Робак енд Ко" 7 різновидів своїх шин. Для довідки, фірма " Сірс" щорічно реалізує 9, 5 млн. шин, тобто більш, ніж будь-яка інша фірма роздрібної торговлі США. Головне, що використала фірма " Гудїр" - це поставки шин у магазини, які торгують зі знижками, продукцією різних фірм, а також у магазини-склади. До цього вона реалізовувала продукцію виключно через власні магазини чи систему лояльних незалежних дилерів. " Гудір" має надію продавати до 2, 5 млн. шин за рік, і якщо їй це вдасться, то вона поверне собі половину втраченої частки ринку. Безумовно, це можливо, якщо " Гудір" зуміє зберегти попередній обсяг продажу шин через постійних дилерів. Деякі з них почали виявляти незадоволення у зв'язку зі зменшенням прибутків.

Практичні завдання 8.

Завдання 1. Підприємство випускає 1000 одиниць товару при собівартості 10 грн., а продає за ціною 15 грн. Передбачає збільшити продаж за рахунок 20% знижки. Скільки треба продати одиниць товару, щоб отримати ті ж 5000 грн. прибутку? І чи вигідна для підприємства така форма зацікавленості.

Практичне завдання № 9.

Компанія Strother’s Shoes (Північна Кароліна), заснована в 1971 р.,

спеціалізується на виробництві недорогого взуття, ухвалила рішення

про вихід в 1989 р. на зарубіжний ринок. Цей рік був розцінений як

вдалий через падіння у 80-ті роки курсу долара США стосовно ва-

люти інших розвинених країн. Експерти фірми вважали, що настав

час для початку експорту взуття в країни, що розвиваються. Проте

вони враховували, що рівень доходів більшої частини населення цих

країн настільки низький, що доведеться знаходити можливість для

продажів за значно нижчими цінами, ніж в США і Європі. Хоча на

цих ринках Strother’s shoes досягла значного рівня продажів і прибут-

ків, керівництво фірми було серйозно стурбоване конкуренцією, що

різко загострилася. На думку президента компанії, світові тенденції

економічного і демографічного зростання, проаналізовані експерта-

ми фірми, підтверджували, що організація збуту дешевого взуття в

країнах, що розвиваються, зацікавить їх. Обнадіювали і такі чинни-

ки, як використовування фірмою сучасного високопродуктивного

устаткування, участь персоналу в розподілі прибутків, що позитивно

позначилося на ціновій політиці компанії і дозволило працювати на

масового покупця.

Навіть після того, як в кінці 80-х років курс долара США зріс,

керівництво компанії оптимістично оцінило свої конкурентні позиції

на майбутніх ринках збуту. Експерти фірми вважали, що розширення

обсягів виробництва приведе до зниження витрат на одиницю товару,

а це забезпечить необхідний рівень конкурентоспроможності ціни,

хоча прибутки і не будуть значними.

За завданням президента компанії експерти маркетингової служ-

би вивчили інформацію на ринку Індії. Їхні висновки були обнадій-

ливими, оскільки ґрунтувалися на наступних положеннях: країна пе-

ребуває на початковій стадії економічного зростання, яке обіцяє бути

тривалим; життєвий рівень населення зростає; понижені мита на ім-

порт товарів широкого споживання; існує можливість реекспорту в

сусідні країни; населення становить 800 млн чоловік.

Віце-президент з маркетингу визнав інформацію недостатньою і

не поділив думки експертів про те, що Індія є перспективним ринком

збуту дешевого взуття. Він вважав, що без знання політичних, право-

вих, культурних чинників неможливо дати реальну оцінку ринковій

ситуації в країні. Він привів як приклад події в достатньо розвинено-

му і процвітаючому штаті Пенджаб: невдоволення сикхів, які вимага-

ли політичних свобод. Крім того, враховуючи впливовість релігійних

діячів, можна було чекати будь-яких обмежень на ввезення взуття в

країну, аж до повної заборони. Необхідно було враховувати і століттні

традиції, характерні для країни з жарким кліматом: майже цілий

рік можна не користуватися взуттям, а влітку через болото у сезон до-

щів прийнято берегти своє взуття і ходити босоніж. Одночасно треба

було врахувати наростаючий вплив західного стилю на носіння одягу

і взуття. Загальні відомості про ринок І ндії

Населення 789, 12 млн чол., зокрема міське — 26 %

Темпи приросту 2 % Етнічні групи Індо-арійці — 72 %, дравідіани — 25 %, інші — 3 %

Мови Англійська, хінді, хіндустані Релігія

Індуїзм — 84 %, мусульмани — 11 %, християни — 3 %,

сикхи — 2 % Середня тривалість життя Жінки — 55 років, чоловіки — 56 років

Письменність 36 % Економіка ВВП — 193, 82 млрд дол., на душу населення — 272 дол.,

середні темпи приросту ВВП — 3 % Торгові партнери Експорт: СРСР — 18 %, США — 11 %, Великобританія- 6 %, Японія- 9 % Імпорт: Іран — 11 %, США — 12 %, СРСР — 8 %,

ФРГ — 6 % Структура експорту Одяг, продукти харчування, сировина, верстати,

Хімікати Структура імпорту Нафта, залізняк, сталь, промислові товари, верстати,

Хімікати

Вивчивши ряд журнальних публікацій, віце-президент з марке-

тингу дійшов висновку, що збут одягу європейського стилю до Індії

зростає, хоча і не так швидко, як в США. Проте цього було явно недо-

статньо, і президентом фірми було ухвалене рішення про скликання

зборів співробітників для вирішення питання про доцільність прове-

дення маркетингових досліджень ринку Індії.

Питання

1. Які основні мотиви виходу фірми на ринок Індії?

2. Опишіть і проаналізуйте процес збору маркетингової інформа-

ції, проведений фірмою?

3. Обґрунтуйте свою думку про доцільність виходу компанії на ри-

нок Індії.

Практичне завдання 10

Ім’я CarLovers з’явилося в Австралії в 1990 р. Підприємство було

засноване кількома австралійськими і американськими бізнесме-

нами. Основна ідея полягала в тому, щоб докорінно змінити бізнес,

пов’язаний з миттям автомобілів. Цей вид діяльності традиційно

здійснювався виробниками і продавцями палива і асоціювався з

брудними боксами і забрудненням каналізації мастилом і миючими

засобами. CarLovers зробили акцент на екологічності свого миття:

80 % води, використовуваної при митті автомобілів, рециркулюєть-

ся і використовується повторно, понижено кількість і токсичність

скидів у каналізацію. Крім того, використовування лазерних техно-

логій дозволило зменшити пошкодження поверхні автомобілів у про-

цесі миття. Зовнішній вигляд мийок також відрізняється: вони світ-

ліші і чистіші порівняно з традиційними.

До 1995 р. фірма мала в своєму розпорядженні 14 своїх мийок і 35

франчайзингових підрозділів. До 1998 р. кількість мийок CarLovers

зросла до 80.

З моменту заснування фірми менеджери замислювалися про

можливості виходу на зарубіжні ринки. Вони хотіли наслідувати

стратегію McDonald’s: створити бізнес, довести його працездатність

на внутрішньому ринку, а потім вийти на зарубіжні ринки. Це були

наміри-мрії, детального плану не існувало.

Після кількох років бурхливого зростання в межах ринку Авс-

тралії компанія виявилася готова до інтернаціоналізації. Процес вибору

зарубіжних ринків включають п’ять етапів.

1. У середині 1993 р. менеджери CarLovers відбули в США, щоб

провести переговори з постачальниками устаткування. Там вони зус-

трілися з мексиканськими бізнесменами, які також вели переговори з

цими постачальниками. Після спілкування з мексиканцями було ух-

валено рішення про відкриття в Мексиці франчайзингового підроз-

ділу компанії.

2. Підсумком напрацьованих зв’язків компанії в США стало від-

криття франчайзингової компанії на американському ринку. Підпри-

ємство мало успіх, після чого була створена ще одна франчайзинго-

вая фірма.

3. Наприкінці 1994 р. після переговорів з малайзійським підроз-

ділом компанії Caltex було досягнуто домовленість про відкриття

двох мийок CarLovers на станціях обслуговування Caltex. Марка

CarLovers не була популярною на ринку Малайзії, і рішення вийти на

цей ринок багато в чому залежало від особистих взаємин менеджерів

з бізнесменами з Малайзії.

4. У цьому ж році малайзійська група Berjaya придбала 24 % акцій

CarLovers. Ці вкладення і зацікавленість ринком Малайзії підштовх-

нули до будівництва чотирьох нових мийок на території країни.

5. У січні 1997 р. ухвалили рішення про організацію центру підго-

товки персоналу для азійського регіону. Компанія розглядала можли-

вості виходу на ринки Індонезії, Філіппін, і Кореї, а потім Китаю. При

виборі ринків компанія зважала на такі чинники: розмір і ступінь роз-

витку ринку, вартість землі, наявність достатньої кількості спожива-

чів із середніми доходами.

Питання

1. Опишіть процес вибору ринків компанією CarLovers.

2. Назвіть відмінності і поясніть їх суть у процесі вибору ринків ве-

ликими і малими за обсягом фірмами.

Практичне завдання 11

Coolidge Bank був заснований групою підприємців, які були не

задоволені якістю обслуговування в банках міста Watertown (район

Бостона, США). У штаті Массачусетс, де був заснований новий банк,

є 32 великих комерційних банки і 62 ощадних. Кожний з них про-

водив активну політику із залучення вкладників. Ситуація відрізня-

лася великою конкуренцією серед банків і ускладнювалася тим, що

президент нового банку не мав досвіду банківської роботи.

Він закінчив короткострокові курси з ведення банківської справи,

але мав великий досвід комерційної роботи і був відомим фахівцем з

маркетингу. Президент швидко і реально оцінив ситуацію на ринку:

через велику конкуренцію серед банків штату вихід на ринок немож-

ливий без пошуку нових підходів.

Керуючись принципом, виробленим у ході довгої комерційної ро-

боти: “Головне — якість продукції за мінімально можливу ціну”, пре-

зидент нового банку зробив перший практичний крок із залучення

вкладників. Банк запропонував своїм клієнтам так званий принцип

NCS (по — serrice charge) при обслуговуванні поточних рахунків

який, полягав у тому, що з клієнта при проведенні чекової операції

не беруть ніякої додаткової платні. Проте йому потрібно багато зу-

силь, щоб переконати правління банку в необхідності таких заходів,

оскільки більшість вважала, що цей принцип порушує банківські тра-

диції. Таке нововведення зацікавило вкладників, і до банку прийшли

перші клієнти. Але після того, як великі солідні банки штату також

почали застосовувати цей метод у своїх розрахунках, справи Coolidge

Bank знову серйозно ускладнилися. Через деякий час був знайдений

новий метод залучення вкладників: Coolidge Bank запропонував кре-

дитну картку (Gold Card). Така картка давала право одержати знач-

ний кредит студентам, що закінчують певний коледж, за наявності

документа, який засвідчує забезпечення роботою після закінчення

цього коледжу. Були випущені також картки Різдвяного клубу, чле-

ни якого при наявності картки могли розраховувати на додатковий

відсоток у внесках. Такі новації дозволили новому банку лише закріпитися на ринку

і мати ринкову частку лише 1–2 % в цьому штаті. Президенту банку було ясно, що без подальших новацій не можна було і думати про розширення ринкового сегмента. Проте це вимагало знати споживачів, тобто клієнтів банків цього штату. Тому президент банку ухвалив рішення провести сегментацію вкладників у банки міста і прилеглих до нього заміських районів з метою виявити слабкі місця в обслуговуванні клієнтів іншими банками і з’ясувати, чи є у клієнтів (вкладни-

ків) незадоволені потреби. Сегментація вкладників здійснювалася за

двома критеріями: класичним (з метою отримання додаткової інфор-

мації про вкладників) і мотиваційним.

Питання і завдання

1. З якою метою був проведений аналіз сегментації ринку?

2. Виберіть основні фактори сегментування, за якими необхідно

його проводити.

Практичне завдання 12

Внутрішнє виробництво наручних годинників у Японії досягло

суми 285, 1 млрд єн у 1988 р., експорт становить 228, 1 млрд єн, ім-

порт — 63, 1 млрд єн. Внутрішнє споживання становило 120, 1млрд єн.

Внутрішнє споживання імпортних годинників зросло до 52, 5 % від

загального споживання, це означає, що закордонні виробники конт-

ролювали понад половину обсягу всіх продажів. У кількісному вира-

женні: 263 млн наручних годинників було зроблено в Японії в 1988 р.;

229 млн із них — експортовано; завезено ж — 56 млн. У кількісному

вираженні частка імпорту в обсязі продажу на ринку Японії стано-

вить 62, 2 %, що перевищує цю саму частку в грошовому вираженні.

Це свідчить про те, що дешеві електронні годинники становлять ве-

лику частину імпорту. За останні роки з’ясувалося, що зростає попит

на годинники традиційні (зі стрілками).

Японські фірми випускають чоловічі, і жіночі наручні годинники

як механічні і кварцові, так і електронні, і традиційні. Аналізуючи

зміни, що відбуваються на ринку наручних годинників, фірми прове-

ли опитування японських споживачів. При узагальненні отриманих

результатів, можна констатувати таке:

1. 10, 1 % опитаних користувалися раніше годинниками, виготов-

леними в Європі або Америці, а 14, 1 % користуються ними в цей час.

Більше за все імпортними годинниками користуються дипломати,

випускники коледжів і вищих навчальних закладів, люди, що мають

досвід роботи за кордоном, і люди з високими прибутками. Більшість

жінок має одну або дві пари годинників.

2. Переважно годинники купують як подарунок: 66, 7 % опитаних

жінок, що мають годинники, одержали їх як подарунок. Подарунок,

як правило, роблять на день народження, Різдво, День Святого Ва-

лентина, а сам подарунок — сувенір з-за кордону.

3. Виробники товарів переконують споживачів у необхідності ку-

пувати різні годинники, щоб вони гармоніювали з одягом і відповіда-

ли ситуації. Але тільки 22, 7 % споживачів прислухається до цього.

4. 35, 9 % опитаних жінок зазначили те, що вони надалі хочуть но-

сити годинники японського виробництва, 11, 8 % — американського

або європейського виробництва, 40, 0 % сказали, що для них не має

значення, де зроблені годинники.

5. Найбільшою популярністю годинники американського і євро-

пейського виробництва користуються серед 20-літніх і самотніх лю-

дей, працівників різних закладів і дипломатів.

6. Більшість жінок, що хочуть користуватися годинниками амери-

канського і європейського виробництва, пояснюють це привабливим

дизайном, хай навіть ціна трохи вища, або відомим товарним знаком,

зазначають, що гарний дизайн і імідж товару разом із високою якістю

важливі для японського споживача.

7. Ціни годинників на межі 20000 єн і 30000 єн були названі за

найбільш прийнятні для покупця, але прийнятність значною мірою

залежить від рівня щорічних прибутків. У сім’ях із щорічними при-

бутками 1 0000000 єн і більше називають прийнятну ціну 30000 єн із

них 15, 2 % зазначили ціну 100000 єн.

Питання і завдання

1. Вивчіть вихідну інформацію і визначте, які проблеми стояли пе-

ред японськими виробниками наручних годинників наприкінці

80-х років ХХ ст.

2. Опишіть цільовий сегмент японського ринку наручних годинни-

ків для іноземних фірм.

3. Які висновки можна зробити на основі проведеного опитування

про ставлення японських споживачів до наручних годинників?

4. Сформулюйте рекомендації японським фірмам — виробникам

годинників щодо їх ринкової політики.

Практичне завдання 13

Наприкінці 80-х років ХХ ст. на ринку Японії у період випуску ви-

сокоякісних дорогих моделей фото-, відео-, кінокамер (надалі — ка-

мер), розрахованих на професіоналів і фотоманів, прийшов на зміну

період масового виробництва моделей більш низької якості, призна-

чених для широкого кола покупців. Виробники прагнули розширити

коло покупців, випускаючи невеликі, майже цілком автоматичні мо-

делі, названі компактними камерами, а також поліпшуючи якість цих

моделей і знижуючи ціни на високоякісні дорогі моделі. Як наслідок

у Японії зросла кількість людей, які вміють користуватися камерами,

а також число фотоманів із витонченими смаками.

Що стосується обсягів реалізації, то навіть у період найбільшої по-

пулярності камер з однолінзовим відбитком і автоматичними камерами

загальні витрати на цей вид товару становили в 1988 р. 127, 8 млрд єн

(106, 0 % від попереднього року) і 129, 5 млрд єн у 1989 р. (101, 4 % від

1988 р.), що свідчить про розширення ринку. Частка імпортної продукції

з інших країн Азії і США становить 12 % загальних витрат покупців.

У своїй діяльності виробники враховують думку споживачів про

свою продукцію. Для одержання необхідної інформації фірми-проду-

центи різних камер поставили покупцям такі питання:

1. Чи використовуєте ви камери, якщо так, то де вони зроблені?

2. Чи допускаєте використання камери в майбутньому, якщо так,

то якого виробництва?

3. Якому типу камер віддаєте перевагу?

4. Наскільки простою у використанні повинна бути камера?

5. Де ви зберігаєте фотографії?

У результаті проведеного опиту дістали наступні результати (%).

1 питання. Використання камер серед країн-виробників:

Японія — 93, 6;

США або країни Європи (тепер) — 1, 0;

США або країни Європи (раніше) — 1, 2;

інші країни (тепер і раніше) — 1, 1;

використовували раніше цей товар — 3, 1.

2 питання. Перспективи використання камер:

допускають використовувати камери в майбутньому — 88, 8;

із них:

не звертають уваги на країну-виробника — 13, 5;

віддають перевагу камерам США або країнам Європи — 1, 0;

віддають перевагу японським камерам — 74, 3;

віддають перевагу камерам інших країн — 0, 1;

не допускають використовувати цей товар у майбутньому — 10, 7;

не відповіли — 0, 5.

3 питання. Камери, якими користуються тепер:

цифрові камери — 79, 0;

компактні камери — 34, 8;

відеокамери — 14, 8;

камери типу Роlагоid-8, 3;

широкоформатні камери — 5, 8;

кінокамери — 2, 8.

4 питання. Простота використання камери:

чим простіше, тим краще — 80, 5;

якщо зйомка занадто проста, фотографії виходять нецікаві — 3, 2;

немає визначеної думки — 14, 4.

Зростання використання камер типу Роlагоid відбувається повіль-

но; це обумовлено квартирними умовами (в Японії площа значної

частини кімнат менше 10 кв. м, що не дозволяє запросити багато гос-

тей); в Японії немає традиції домашніх свят, тому ситуація, коли гості

роблять фотографії на пам’ять, практично неможлива. З іншого боку,

можна пропагувати домашні свята, можна переконати покупців, що

приємно через якийсь час розглядати фотографії, зроблені в різних

місцях. З огляду на все це, можна припустити, що камери Роlагоid

будуть мати потенційний попит на ринку.

5 питання. Збереження фотографій вдома. Слід зазначити, що

33, 0 % опитаних вішають фотографії на стіну, 67, 5 % — кладуть в аль-

бом, це вказує на схильність японців берегти фотографії для прикра-

си або показу іншим людям фотографії не використовують (24, 7 %),

більше їх бережуть для власного задоволення, тому порівняно зі

США японські виробники пропонують на ринок мало стендів для

фотографій і декоративних полиць.

Стосовно того, які камери покупці хотіли б придбати, більше опи-

таних (59, 0 %) зазначили на камери, які зручно носити, 44, 6 % — на

легкі камери, 32, 9 % — на камери з високою чистотою зображення.

Питання і завдання

1. Вивчіть ситуацію на ринку фото-, відео- і кінокамер Японії на-

прикінці 80-х років ХХ ст. Які тенденції розвитку ринку і його

особливості?

2. Узагальніть результати проведеного опитування, схарактеризуй-

те основні сегменти ринку.

3. Які типи камер мають успіх на ринку Японії?

4. Як фірми-виробники можуть врахувати у своїй діяльності думку

споживачів?

Практичне завдання 14

У 90-ті роки ХХ ст. марка компанії Waterford була відома в багатьох

країнах світу, вона мала значні прибутки від продажу своїх то-

варів у США, Ірландії, Японії, Канаді, Австралії.

Компанія проникає на закордонні ринки і розширює коло клієнтів

шляхом пропозиції нових товарів за низькими цінами, хоча в кожно-

го сегмента ринку свої недоліки і вимоги, що не завжди збігаються з

ціновою політикою Waterford.

Англійська компанія Waterford Glass Group, відомий виробник

кришталю, з 1986 р. має відділення з виробництва порцеляни (наслі-

док цього — придбання фірми Wedgwood). До початку 90-х років це

відділення було прибуткове, хоча випуск кришталю знизився більш

ніж на 70 % і дотепер не підвищується.

Як і раніше, позиції компанії на ринках Північної Америки, Євро-

пи і Японії сильні; особливо популярні вироби, призначені для при-

зів, особливих церемоній, подарунків, у тому числі й іменних. За всю

історію розвитку фірми її марка мала велику популярність, це сприяє

збуту продукції.

У 1992 р. кришталевий завод компанії був настільки збитковим,

що планувалося звільнення четвертої частини службовців. За 1991 р.

обсяг продажу кришталю знизився майже на 40 % в Англії, на 29 % —

у США та Ірландії і більш ніж на 30 % в інших країнах.

Об’єднання двох відомих компаній зрештою позитивно позначи-

лося на збуті і подальшій популяризації торгової марки, хоча обидві

фірми зберегли власну технологію і дизайн. Володіння ринкови-

ми частками в Японії (порцеляна) і в США (кришталь) послужило

трампліном для компанії при проникненні на ринок Канади й Авс-

тралії. Хоча головне джерело прибутку — внутрішній ринок (Вели-

кобританія), що в основному забезпечується за рахунок порцеляно-

вого посуду, фірма покладає надії на зростання продажу кришталю в

Північній Америці.

У 1990 р. компанія була знову реорганізована шляхом злиття ви-

робників кришталю і кераміки, було створено ще одне виробниче від-

ділення — кераміки.

Waterford перенесла своє виробництво в Європу, знизила ціни на

свою продукцію в США, приблизно на 30 %. Цей факт розцінював-

ся деякими американськими маркетологами як досить ризикований,

тому що він давав шанс відомим виробникам Німеччини, Португалії,

країнам колишньої Югославії. Новинки компанії впроваджуються

на закордонні ринки під маркою Marquis. У США, де Waterford во-

лодіє 28 % ринку кришталю, позиціювання марки Marquis потрапляє

в нішу цін 30–40 дол., чаші і блюда великих розмірів — 135 дол., що

забезпечує цим виробам конкурентноспроможність серед конкурую-

чих фірм. У 1991 р. зниження ціни на 30 % принесло фірмі швидке

одержання прибутків у США, але під сумнівом залишається цінова

політика на інших ринках.

Питання і завдання

1. Які глобальна і ринкова стратегії компанії Waterford?

2. Які напрями товарної політики є ключовими для компанії

Waterford?

• Чи вплинув новий продукт Marquis компанії Waterford на попу-

лярність її марки?

• У чому сутність ризику для популярності марки і становища

фірми на ринку?

Практичне завдання 15

Через обмеженість площ житлових помешкань у Японії більшість

домовласників використовують двохдверні або багатодверні холо-

дильники-морозильники, але тільки деякі віддають перевагу роз-

дільним холодильникам і морозильникам. Їх використовують для

збереження свіжих і заморожених харчових продуктів, тому що зараз

у Японії збільшується число працюючих домогосподарок і в зв’язку

з цим збільшується обсяг одноразових покупок. Однак схильність

японців купувати свіжі продукти щодня збережеться ще якийсь час.

Звичаї в закупівлях (%):

купують продукти майже щодня — 53, 2;

купують продукти відразу на декілька днів — 22, 0;

немає визначеної тенденції — 23, 6;

не відповіли — 1, 2.

Необхідно збільшити ємність холодильників: 57, 2 % домогоспода-

рок, які брали участь у опитуванні, висловили таке бажання. Багато в

чому це пов’язано з новим плануванням житла, де площа кухні знач-

но збільшується. Ринок холодильників маленьких розмірів також

зростає, але він залежить зовсім від інших чинників: збільшення кіль-

кості самотніх людей, необхідність другого холодильника в спальні

або вітальні.

Незважаючи на те що тільки незначна частина ринку домашніх хо-

лодильників у Японії визнала імпортні товари, обсяг імпорту зростає,

що підтверджують результати маркетингових досліджень.

1) Використання холодильників серед країн-виробників:

Японія (тепер і раніше) — 98, 8 %;

США або країни Європи (тепер) — 0, 8 %;

США або країни Європи (раніше) — 1, 3 %;

інші країни (тепер і раніше) — 0, 6 %.

2) Перспективи використання холодильників:

допускають використовувати товар у майбутньому — 99, 3 %;

не звертають уваги на країну-виробника — 17, 8 %;

віддають перевагу зробленому у Японії товару — 79, 0 %;

віддають перевагу використовувати зробленому в інших краї-

нах товару — 0, 3 %;

не відповіли — 0, 7 %.

З розвитком ринку холодильників великих розмірів підсилюєть-

ся розподіл ринку на сегменти користувачів холодильників великих і

маленьких розмірів. З погляду їхньої функціональності розвивається

виробництво багатодверних моделей і моделей з іншими додаткови-

ми функціями, у той же час робиться акцент на дизайн, збільшення

ємності і використання нових типів ізоляційних матеріалів.

За опитуванням, технічні характеристики холодильників повин-

ні відповідати такими вимогам: низьке споживання електроенер-

гії — 80, 1 %; високий ступінь охолодження і заморожувальна потуж-

ність — 70, 8 %; безшумна робота — 65, 2 %; раціональне використання

корисної площі — 62, 1 %. Перевага споживачів американських і євро-

пейських холодильників обумовлена головним чином параметрами

їх якості, а також економічністю і цінами, що ілюструється такими

даними:

число споживачів — велика кількість — 37, 9 %;

велика морозильна ємність — 16, 7 %;

краще використання корисної площі — 13, 6 %;

велика холодильна і морозильна потужність — 12, 3 %;

більш тривалий заморожувальний ефект — 10, 4 %;

більш привабливий дизайн і кольори — 10, 0 %;

низькі ціни — 8, 6 %;

менше споживання енергії — 4, 7 %.

При відповіді на питання, якій країні-виробнику вони б віддали

перевагу при купівлі наступного холодильника, 2, 2 % опитаних пові-

домили, що вони виберуть продукцію США або Європи; 17, 8 % ска-

зали, що їм однако. Таким чином, приблизно 20 % населення Японії

можуть купити продукцію, зроблену в США або Європі.

Питання і завдання

1. Запропонуйте критерії сегментації японського ринку холодиль-

ників і опишіть найбільш ємні сегменти.

2. Чи доцільно для європейських і американських фірм збільшення

продажу холодильників у Японії? Назвіть аргументи “за” і “про-

ти”.

3. Якщо на попереднє питання ви відповіли ствердно, порекомен-

дуйте інофірмам цільовий сегмент на японському ринку холо-

дильників і розробіть позиціонування для їхнього товару.

Практичне завдання 16

У 1988 р. у Японії було зроблено 970 млн штук кулькових ручок.

Кожна сім’я в середньому витрачала за одне придбання цього товару

297 єн.

Кулькові ручки і якісні, і неякісні завжди є в продажу, однак такі

новинки, як ручки з чорнилом на водній основі, із чорнилом, яке сти-

рається, модернізовані (з вбудованим кварцовим годинником або

калькулятором) стали доступними порівняно недавно. Опитування

щодо використання кулькових ручок у Японії, показало, що 96, 2 %

ручок, якими більше користуються покупці, — японського виробниц-

тва; 19, 0 % опитаних користувалися коли-небудь чи користуються

зараз ручками американського або європейського виробництва.

Характеристики кулькових ручок, на які звертають увагу японці:

а) 76 % вважає, що наявні ручки цілком задовільні; б) серед опита-

них — дві рівні групи, одна з яких звертає увагу на якість і легкість

писання кульковими ручками, а інша — ні.

62, 9 % опитаних бажає в майбутньому використовувати гарні руч-

ки, не зважаючи на країну-виробника. Однак 29, 6 % відповіли, що

вони будуть купувати кулькові ручки, виготовлені в Японії, показую-

чи тим самим порівняно високий ступінь прихильності до японських

товарів.

Хочуть використовувати високоякісні ручки — 5, 7 %. Звертають

увагу на якість і легкість писання — 12, 6 %. Не зважають на якість і

легкість писання — 14, 3 %. Споживачі хотіли б мати ручки, що харак-

теризувалися такими особливостями:

товарним знаком — 5, 7 %;

привабливим оформленням — 45, 1 %;

тривалим використанням — 28, 7 %;

дешевизною — 17, 7 %;

високою якістю — 24, 3 %;

висококласним зовнішнім виглядом — 4, 3 %;

“будь-яка придатна” — 34, 5 %.

Французька компанія — виготовлювач кулькових ручок, натхнена

успіхом фірми BJS France з “руйнування меж” американського рин-

ку кулькових ручок, опрацьовувала можливість виходу на японський

ринок. Аналізуючи попередню інформацію, віце-президент з марке-

тингу фірми визнав за необхідне з’ясувати більш докладно, ручкам

яких виробників віддають перевагу японці сьогодні і яка буде перс-

пектива.

Результати опитування:

1. Країна-виробник використовуваного товару:

Японія (тепер і раніше) — 96, 2 %;

США або країни Європи (нині) — 7, 7 %;

США або країни Європи — 11, 3 %;

інші країни (нині або раніше) — 6, 6 %;

не відповіли — 0, 7 %.

2. Перспективи використовування товарів:

допускають використовувати товар у майбутньому — 95, 8 %;

не зважають уваги на країну-виробника — 62, 9 %;

віддають перевагу зробленому у США або Європі товару — 3, 0 %;

віддають перевагу зробленому у Японії товару — 29, 6 %;

віддають перевагу зробленому в інших країнах товару — 0, 3 %;

не допускають використовувати товар у майбутньому — 3, 3 %;

не відповіли — 0, 9 %.

Питання і завдання

1. Чи може французька фірма розраховувати на виявлення цільово-

го сегмента або ніші на японському ринку? Якщо може, то чому?

2. З огляду на перевагу покупців, а також інші чинники яким спо-

собом, доцільно позиціонувати товар?

3. Запропонуйте ваші рекомендації для розробки комплексу марке-

тингу французькій фірмі, що допускає продаж кулькових ручок

на японському ринку.

Практичне завдання 17

У середині 80-х років багато компаній роздрібної торгівлі в Захід-

ній Європі досліджували можливість обновити асортимент консер-

вованих фруктів і овочів не за якісними, смаковими або ціновими

параметрами, а за товарним видом. Одна з таких прекрасних можли-

востей — упаковування: якщо товар потрапляє в поле зору на прилав-

ках магазинів, помітно зростає рівень продажу, а значить, у майбутньому

і рівень цін.

Останні десятиліття виробники консервованих фруктів і овочів

користувалися послугами спеціальних пакувальних компаній, які

пропонували традиційне скляне або металеве упаковування. Але в

спеціалізованих журналах почали з’являтися повідомлення про плас-

тикове упаковування.

Англійський журнал Packaging News писав про успішне ринко-

ве випробування прозорого пластикового упаковування, відзначав

цілий ряд переваг: акуратний вид, імідж високої якості, легка вага,

гарні захисні властивості, можливість повторного використання і ви-

робництва на слоїкових лініях. Золотавий відтінок і металеві кутики

підсилюють враження про високу якість товару. Крім того, пластик

не іржавіє, не б’ється і має гарний вигляд при викладенні товарів.

Упаковування підвищило принадність продукції і стало справж-

ньою конкурентною перевагою товару. Експеримент у кількох супер-

маркетах показав, що консервовані персики в пластиковому упакову-

ванні на полицях з аналогічною продукцією, але в металевих банках,

користувалися великим попитом навіть при різниці в ціні майже в

два рази.

Дослідження показали, що візуальний вплив на покупців персиків

або фруктових коктейлів, у відкритих коробках з фруктами або ово-

чами, переважило високі ціни. Покупці начебто одержували гарантію

якості і безпеки, їм подобалося “якість вочевидь”. Заможних покуп-

ців не бентежила ціна, вони робили покупку не через необхідність, а

заради різноманітності.

Попит на продукцію в такому упаковуванні серед великих роздрібних

торговців стрімко зростав. Виробництво не могло задоволь-

нити попит.

Пластикове упаковування не було дешевим продуктом. Роздріб-

ним крамарям звичайно встановлювали ціни з премією, щоб вони

могли задовольнити потреби своїх клієнтів. Лідируюче становище серед конкурентів мала англійська фірма МВ (Меtа1 Вох), виробник пластикового упаковування під маркою

Stepcan. Торговий підрозділ МВ продавав упаковування за високою

ціною, але досить низькою за тисячу одиниць. Менеджери фірми не усвідомили на той час, що потенціал Stepcan більш високий. Набагато пізніше вони прийшли до висновку, що,

можливо, було б доцільним розробити програму з самооплатності цієї новинки в рамках МВ і самостійному збуту. Не визначивши потенціал своєї продукції, компанія дозволяла роздрібним торговцям заробляти прибутки на високих роздрібних цінах. Роздрібні торговці

чекали постачань Stepcan так само, як і виробники фруктів і овочів.

Компанії МВ необхідно було визначитися з пріоритетами. Пози-

ціонування товару ґрунтувалося на високій якості і цінах із премією

для роздрібних торговців. Якби канали збуту мали добре розгалу-

жену мережу й охоплювали великі території, то висока ціна була б

швидко знижена.

Компанії МВ необхідно було сконцентрувати свою увагу або на

роздрібних торговцях, або на виробниках фруктів, але не на обох од-

ночасно. Компанія скоротила виробничі потужності і бідувала в мак-

симальній віддачі. Особливо це стосувалося країн з широкою мере-

жею роздрібних торговців.

Основне завдання компанії полягало в тому, щоб установити ді-

лові зв’язки з роздрібними торговцями до того, як з’явиться продук-

ція конкурентів. Партнерів відбирали ретельно і обережно. Застосо-

вувалися різні варіанти: використання існуючої системи збуту в МВ,

створення спеціального відділу з реалізації цього товару в структурі

МВ, спільні підприємства з тими або іншими групами роздрібних

крамарів. Перевага ж була віддана окремим збутовим підрозділам

усередині МВ.

За межами Великобританії прибутки від продажів Stepcan були

значно нижчими. Успіх на внутрішньому ринку обумовив бажання

якнайбільше робити і продавати, не зважаючи на розробку нових

продуктів. Думки конкурентів розділилися: одні вважали, що Stepcan

не матиме великого визнання, інші вважали компанію МВ лідером

серед виробників аналогічних товарів за межами Великобританії.

Були і такі, хто розробляв аналогічний продукт.

Реакція споживачів у різних країнах була неоднозначна. Компанія

субсидіювала маркетингове дослідження для вивчення споживчих

переваг і їхнє відношення до Stepcan.

Було проведене опитування і окремих покупців, і менеджерів су-

пермаркетів, а також невеликих роздрібних організацій.

У багатьох європейських країнах, особливо у Франції і Сканди-

навії, споживачі вважали головною перевагою нового упаковування

її прозорість, що дозволяє бачити вміст і подвоює їхнє бажання купи-

ти товар. Однак у Німеччині віддавали перевагу склу над пластиком,

вважаючи його більш підхожим для переробки.

У 1988 р. в оремих регіонах Європи набирав силу рух “зелених”.

У підсумку дослідження виявило, що негативних сторін новий

продукт не менше, як переваг. Але, хоча у фірми МВ виникло багато

проблем, чимало споживачів і роздрібних крамарів були задоволені

товаром.

Менеджери компанії, з огляду на високу собівартість виробниц-

тва Stepcan, більшу як консервних банок у конкурентів, що деякі роз-

дрібні торговці не приймали пластикових ємкостей, що явні переваги

новинки не були захищені, не вирішили, яким способом МВ повинна

розвивати ринок Stepcan.

Питання і завдання

1. Які критерії для вибору закордонного ринку ви могли б запропо-

нувати компанії? На вашу думку, яка стратегія вибору оптималь-

ного ринку доцільна?

2. Яке позиціонування товару ви б запропонували для цільового

(цільових) ринку?

3. Розробіть свої пропозиції до комплексу маркетингу фірми для

обраного цільового ринку.

Практичне завдання 18

Фірма Іntertourіst існує з 1976 р. Вона досліджує можливості

ринку і надає маркетингові консультаційні послуги організаціям, що

спеціалізуються в сфері туризму. Одним із недавніх її клієнтів була

відома європейська авіакомпанія, що цікавилася, як уявляють аме-

риканці ті країни, у які вони літають. Коли Іntertourіst сформулю-

вала основні характеристики “країн призначення”, авіакомпанії було

легше розробити маркетингову програму, яка б дозволила збільшити

кількість туристів, що користуються її послугами.

Фірма Globally Unіque Travel, є одним з постійних замовників

Іntertourіst, попросила віце-президента оцінити, наскільки зацікав-

лені американські туристи в поїздках на голландські й австралійські

ферми. Globally Unіque Travel давно відома в індустрії туризму свої-

ми високими цінами і, як свідчить назва, унікальними турами для

більш розбірливих і багатих американських мандрівників.

Один з агентів фірми, який має багатий досвід роботи в Голландії

і Австралії, був упевнений у тому, що американців зацікавлять турис-

тичні поїздки на ферми. Він завжди був у курсі всіх змін у житті аме-

риканців і вважав, що деякі з них допоможуть здійснити задумане.

Американців більше цікавив здоровий спосіб життя, повернення “до

основ” і активний відпочинок.

Голландські ферми могли зацікавити мандрівників тим, що вони

були маленькими, мальовничими сімейними, і зовні нагадували кар-

тини старих голландських майстрів пензля. Ферми, розташовані біля

Амстердама особливо чарівні і вже користуються популярністю серед

американських туристів. Завдяки голландській системі освіти майже

на кожній фермі принаймні один член родини говорить англійською

мовою.

Австралійські ферми відрізняються від голландських. Як правило,

вони великі, навіть за техаськими мірками. На австралійських фер-

мах (або маєтках) звичайно розводять велику рогату худобу, вирощу-

ють зернові. Тут більше можливостей для активного відпочинку: від

катання верхи до прогулянок серед природи.

Фермерський туризм завжди був дуже популярним у Європі, в

Австралії. В обох регіонах спеціальні урядові агентства інформували

фермерів про те, що необхідно для нормального відпочинку туристів.

Ці ж агентства стимулювали попит на такий вид туризму (особливо

в Європі). Фермерський туризм сприятливо позначився і на доходах

фермерів, і на здоров’ї туристів.

Ідея фермерського туризму була новою для Америки. Вже були

проведені в Голландії й Австралії дослідження в цій сфері. З’явилися

такі ринкові сегменти: родини, шукачі пригод, аматори фермерського

способу життя і любителі відпочинку на свіжому повітрі. За підсум-

ками європейських досліджень більшість потенційних туристів рані-

ше вже проводили відпустку на фермі, серед них близько 60 % мають

дітей у віці до 16 років. Відповідно до досліджень у сегменті “бажаючі

відпочивати на фермі” переважають самотні люди старшого віку і без

дітей, хоча вони бажають випробувати на собі, що таке жити в сільсь-

кій місцевості, але там залишатися не збираються.

Питання і завдання

1. Як ви вважаєте, з якими основними проблемами доведеться зус-

трітися компанії при проведенні цього дослідження?

2. Запропонуйте метод вивчення переваг для американських ту-

ристів.

3. Як можна просувати новий вид туризму на американський ри-

нок?

4. Аргументуйте позиціювання нової пропозиції з урахуванням

сегментації ринку туристів.

Практичне завдання 19

Компанія Коdаk Norge, представник американської ТНК у Нор-

вегії, пропонує товари і послуги під маркою Коdаk: різні види фото-

плівки, фотообладнання, послуги із проявлення плівки та друку фо-

тографій.

На ринку фотопродукції фірма має частку 50 %, хоча в 60-х роках

вона володіла 90 % ринку. Головні конкуренти, які потіснили ком-

панію, — шведські фірми, на частку яких припадає 30 % ринку послуг,

наданих фотоательє. Але найбільш сильний конкурент сьогодні — це

компанія Fuji, на частку якої припадає приблизно третина ринку фо-

топродукції. Керівництво Коdаk Norge вважає, що причиною втрати

колишніх позицій на ринку була недостатня реакція на потреби по-

купців. Як Fuji, так і Коdаk Norge поступаються ринковими позиція-

ми компанії Agfa в сфері фототоварів для професіоналів.

Що стосується цінової конкуренції, тут виграють місцеві невеликі

фірми, які, користуючись тим, що ціни норвезького ринку на 15–20 %

вище, ніж у інших європейських країнах, дають покупцям різні типи

знижок.

За маркетинговими дослідженнями, середній покупець фотопро-

дукції — це фотолюбитель, який купує цей товар у невеликих мага-

зинчиках біля заправних станцій, біля готельних магазинів, під час

відвідування різних центрів розваг. Купують імпульсивно, для задо-

волення миттєвих бажань. Керівний склад Коdаk Norge вважає, що

покупця не дуже цікавить марка виробу. Купують ту фотопродукцію,

яку можна легше і швидше за все купити. Тому Коdаk Norge прагне

одержати найбільше місця для викладення продукції в магазинах.

Маркетологи підрозділяють покупців фототоварів на роздрібних і

оптових, а також дистриб’юторів.

Спостерігаючи, що купує окремий покупець, дозволяє виокреми-

ти фотолюбителів, фотографів-напівпрофесіоналів і професіоналів.

Крім того, необхідно велику увагу приділити задоволенню попиту

дистриб’юторів, прямому постачанню дилерів, зайнятих реалізацією

спеціалізованої фотопродукції, а також постачанню дистриб’юторів

через посередників. Тут позиції компанії Коdаk, сильніше, ніж у Fuji, яка збуває свій товар тільки через дилерів спеціалізованої фотопродукції. Маркетологи і менеджери Коdаk Norge для збору інформації про ринок використовують і внутрішні, і зовнішні джерела.

Основний акцент в аналізі зовнішньої інформації робиться на ви-

явленні власників фотообладнання, аналізують спосіб життя і дозвіл-

ля потенційних споживачів, а вже потім звертають увагу на вимоги

індивідуальних покупців до продукції.

Всі компанії, що працюють на ринку фототоварів, переконані, що

крім традиційних ринкових досліджень, необхідно знайти спосіб для

більш повного виявлення потреб покупців і їх ставлення до торгівлі

цим товаром. Важливо знати, як покупець вибирає фотопродукцію,

які чинники впливають на його вибір, яка роль фотографії в житті

покупця, що означає покупка для споживача, які його вимоги до об-

слуговування. Необхідно знати дослідження конкурентів, щоб ви-

користовувати їхні переваги. Тільки тоді підвищиться ефективність

маркетингових програм.

Менеджери вважають, що для ефективного планування марке-

тингових досліджень варто виявити пріоритетні напрямки, вибрати

відповідні методи збирання інформації, намітити шляхи практичного

використання результатів аналізу.

Питання і завдання

1. Які об’єкти, методи, який план маркетингових досліджень ви мо-

жете запропонувати компанії?

2. Які критерії сегментації, який спосіб вибору цільового сегмента

доцільно використовувати компанії?

3. Які канали збуту є основними на цьому ринку, яким чином ком-

панія може на них впливати?

4. Які конкурентні переваги Коdаk Norge, як їх можна застосувати

для позиціонування її пропозиції?

Практичне завдання 20.

Фірма Harris Queensway спочатку торгувала килимами. У 1957 р.

вона володіла лише трьома магазинами в Лондоні. Двічі фірма при-

ймала рішення про диверсифікацію своєї діяльності: у 1980 р. вона

заволоділа компанією з продажу меблів, і це нове відділення через

сім років мало вже більше чотирьохсот торгових точок; у 1986 р.

Queensway заволоділа фірмою з продажу електротоварів і ще

одну компанію, яка торгувала м’якими меблями. Прибуток фірми

Queensway став зростати, якщо в 1986 р. він становив біля 12 млн

ф. ст., то через рік прибуток перевищив 40 млн. ф. ст. Однак погір-

шення економічної кон’юнктури, яке стало помітним уже в 1988 р.,

призвело компанію до загибелі: прибуток за три останні роки був зве-

дений до нуля. Засновник компанії, який нагромадив капітал, корис-

туючись бумом роздрібної торгівлі за останні кілька років, залишив

своє дітище. Придбання 1986 р. були продані. Спроба відновити ком-

панію в 1990 р. провалилася. У цей період проблеми компанії багато в

чому залежали від скорочення витрат споживачів. Продаж меблів та

килимів дав застій, оскільки нові дорогі речі більшість сімей купува-

ли лише після зносу старих.

Дослідження показали, що ціни на товари фірми Queensway мож-

на порівняти з рівнем прибутків споживачів. Але конкуруючі фірми

встановлювали гнучкіші ціни, пропонували різноманітні знижки,

привабливі кредити, які підкріпляться інтенсивним просуванням то-

варів.

Маючи великі збитки, фірма Queensway не могла знижувати ціни

для зростання продажу. А це у свою чергу практично позбавило її

асигнувань на комунікаційну політику і кредити постачальникам,

що їх помітно насторожило. Було відзначено, що поліпшення дизай-

ну практично не впливає на рівень продажу, тому роздрібні торговці

приділяли основну увагу складам, стану продажу, кількості і якості

наданих покупцям послуг. Філософія компанії — продавати те, що

легко продається, була прямо протилежна сучасному маркетингу.

Галузеві маркетингові дослідження покупців килимів і меблів по-

казали, що ці товари починають цікавити людей, коли вони переїжд-

жають у новий будинок. Це можуть бути люди, що вперше купують

будинок (новий або перебудований). Звичайно вони мають у своє-

му розпорядженні скромний бюджет, вибирають невеликі кімнати

й уважні до дизайну. Молоді сім’ї (або хто збирається одружитися)

надають перевагу більш просторим кімнатам та будинкам велико-

го розміру, хоча і мають невеликий бюджет. Дизайн для них досить

важливий. Сім’ї, які збільшуються купують новий будинок через не-

обхідність, вони більш заможні, надають перевагу багатокімнатним

будинкам із садом. Для них головний пріоритет — діти, а меблі —

функціональне доповнення інтер’єру.

Споживачі потрапили під вплив фірм, які у 80-ті роки часто об-

новляли асортимент. І коли фірма Queensway почала використовува-

ти тактику зниження цін, не забезпечуючи необхідного асортименту

товарів у гарно обладнених магазинах із професійним обслуговуван-

ням, це відсахнуло багатьох покупців.

Компанія ігнорувала принципи маркетингу: вона не консультува-

ла покупців і не вивчала їхні пропозиції, а прагнула досягти зростан-

ня продажу, змінюючи ціни. У 90-ті роки в структурі компанії не було

й відділу маркетингу, бо звільнили багатьох фахівців у тяжкі для фір-

ми роки.

Наприкінці 80-х років англійські споживачі меблів і килимів ціка-

вило таке: якість, що відповідала її рівню, ціна, дизайн і імідж фірми,

довговічність, умови доставки, безпеки.

Коли попит на килими і меблі впав, фірма змінила тактику: на-

магалася завоювати сегмент покупців із середнім рівнем прибутків,

переорієнтувалася на торгівлю зі знижкою, зокрема уздовж великих

магістралей. Незабаром торгівля поліпшилася, компанія зважала на

сервіс, дизайн товару, роботу з клієнтами. За нею закріпився імідж

компанії для споживачів із середнім рівнем прибутку. На жаль, не

вистачило засобів для задоволення нових запитів універмагів, тому

змінився рівень наданих ними послуг.

Все це ілюструє проблему позиціонування, розуміння споживачів

і відповідно реагувати на їхню поведінку.

Питання і завдання

1. Які цільові сегменти фірми Queensway, її відповідне позиціону-

вання?

2. Яким чином фірма прагнула охопити додаткові сегменти?

3. Які чинники найбільше впливали на прийняття рішення про

покупку на цьому ринку; і як використовувала це компанія для

підвищення ефективності своєї діяльності?

4. Як можна вивчити ставлення покупців до товарів конкуруючих

фірм?

5. Запропонуйте свої шляхи виходу компанії із скрутного станови-

ща.