Сущность и значение внешней среды для организации

Ни одна организации не может существовать в изоляции, в отрыве от внешней среды. Если рассматривать организацию как открытую систему, то становится очевидным, что рассматривать организацию без учета влияния факторов внешнего окружения не только бессмысленно, но и крайне губительно для организации. Адаптации организации к внешним условиям являются одним из главных условий выживания организации, от которого, в конечном счете, зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

Если рассматривать деятельность любой современной организации, то сразу бросаются в глаза ее многочисленные связи и взаимозависимости с вышестоящими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получаются от внешних систем.

За редким исключением (некоторые военные организации, монастыри и т. п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Поэтому одна из характеристик организаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в них участников. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Многое зависит здесь от вида внешнего окружения, например от получения со стороны механического оборудования, информации, программ, обученных рабочих.

В дальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, рабочие продолжают повышать квалификацию). Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные формы не меньше, чем технология, зависят от окружения.

По мнению английского исследователя социальных структур А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей жизненно необходимый для полноценного развития импульс. Такой импульс Тойнби называет «вызовом».

На вызов со стороны внешней среды организация должна давать реакцию, которая называется «ответ». Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешнему окружению, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме «вызов – ответ» являются залогом успешного развития любой организации. Однако вызов со стороны внешнего окружения, рассматриваемый как стимул для развития организации, должен быть оптимальным.

Слишком сильный стимул (например, серьезная экономическая опасность для организации) может привести к такой ситуации, когда организации все в свои силы затратит только на выживание, а не развитие.

В итоге, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по крайней мере три основных составляющих.

1) Изучение структуры внешней среды. Дело в том, что внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Эти характеристики определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешнего окружения, что дает возможность классифицировать различные структурные единицы внешнего окружения в зависимости от степени их значимости для данной организации.

2) Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешнего окружения. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т. д.

3) Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешнем окружении организации. Этот вид изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии в отношении рыночных и институциональных компонентов внешнего окружения организации. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (то есть тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации способно ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.

В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации.

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.

I уровень. Это так называемый «ближний» уровень организации, который включает в себя те компоненты внешнего окружения, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации, частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это, прежде всего, владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т. д. Очевидно, что эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

II уровень. Так называемый «рыночный» уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. Именно на этом уровне в основном обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих «рыночного» уровня выступают: банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность и обеспечение организации;

2) партнеры, то есть те структурные единицы внешнего окружения, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

3) поставщики – это та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

4) заказчики – организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации через передачу им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные заказчики;

5) вспомогательные части рыночного окружения, к которым, прежде всего, можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, пиар-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;

6) конкуренты – организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;

7) потребители – организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации.

Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место. Дело в том, что баланс организации во многом зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. В случае неприятия потребителями продукта не будет решена проблема адаптации организации, так как от неприятия потребителями продукта этот продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство со стороны ближайшего окружения (собственников и акционеров).

III уровень – так называемый «институциональный» уровень внешнего окружения. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными средствами, то есть влияние, прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации могут быть весьма разнообразны. В принципе, любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации. Тем не менее, необходимо выделить те части институционального внешнего окружения, которые наиболее часто оказывают значительное воздействие на деятельность организации. Прежде всего, к этим составляющим относятся:

1) контролирующие части внешнего окружения, к которым относятся налоговые службы, суды, арбитраж, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения МВД, ФСБ и т. д.;

2) властные государственные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, обладающие функциями исполнительной власти, влияющие на организацию через конкретные властные решения, что может привести к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

3) законодательные государственные и местные учреждения (Государственная Дума и местные думы и советы), которые через изменения законодательства могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, сделать их максимально эффективными;

4) охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

5) общественные движения, например, такие как движение за равноправие женщин, движение в защиту окружающей среды, движение ветеранов, реформаторские движения и т, д., которые через группы давления во властных и законодательных органах могут оказывать косвенное влияние на организацию;

6) средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешнего окружения и, кроме того, напрямую воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;

7) общественность, которая представляет собой представителей самых широких слоев общества могущих через общественное мнение повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

IV уровень – так называемый «общий», или «фоновый», уровень, который включает в себя:

1) технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;

2) уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, конкретных методиках;

3) образовательный уровень, сказывающийся на организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

4) степень развития социальных, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

5) уровень доминирующей культуры всего общества;

6) совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;

7) степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

8) развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешнего окружения связаны между собой через систему формальных и неформальных связей. Эти связи могут иметь вид постоянных коммуникаций, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, так и спорадические кратковременные связи. Основная задача организации в отношении (коммуникаций – использовать связи с внешним окружением для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешнего окружения, определить их характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешнего окружения сформировать стратегии н направлении взаимодействия с внешней средой организации.

Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации

Связи организации с внешним окружением весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Например, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной, создающей напряженность в организации и угрожающей ее безопасности. Множественность оттенков, наблюдаемых в отношении единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, создает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу независящих от организации причин. Например, какая-либо финансирующая организацию структурная единица внешнего окружения подверглась воздействию со стороны государственных органов или конкурентов. Это обстоятельство привело к изменению отношений с этой структурной единицей для руководителей организации и также создает неопределенность во взаимоотношениях.

Несмотря на эти сложности, мы можем выделить основные типы связей организации с внешним окружением. К этим основным связям относятся:

1) властные (регламентирующие и контролирующие) связи;

2) информационные (оповещательные) связи;

3) финансовые связи;

4) культурные связи (нормативные и ценностные образцы);

5) системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы);

6) личные связи (рассматриваются только те связи с внешним окружением, которые могут быть использованы для целей пиар-кампании).

Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. В частности, эти связи могут быть формальными или неформальными, явными или латентными, связующими и интегрирующими и т. д.

В основе теории социального обмена важное место занимают условия социальных обменов, которые можно представить себе в виде органического соотношения между базовыми и специфическими условиями обмена. Теоретической основой социальных обменов в условиях рыночного окружения может служить теория американского социолога Дж. Хоманса. Хомансом была предложена модель эффективной организации социальных обменов в структурах современного общества.

Согласно теории Дж. Хоманса, основой любого социального обмена являются деятельность, взаимодействие и чувства (сантименты). Под деятельностью понимается активность участников обмена в определенной ситуации. Это означает, что участники социального обмена по крайней мере хотят принимать в нем участие. Например, для активного торгового обмена важно, чтобы у потребителей была установка на покупки товаров, а для руководителей организаций – установка на обмен с другими организациями.

Для осуществления успешного социального обмена существенным условием является взаимодействие между субъектами этого обмена. Это условие характеризуется тем, что активность в данном случае направлена на другие организации или других индивидов, вовлеченных в ситуацию обмена. При этом участники процесса обмена производят оценку своих партнеров, их ресурсов и утилитарных возможностей обмена. Другими словами, это условие обмена, при котором активность направляется на конкретные объекты внешнего окружения. Социальные связи в этом случае ставятся адресными, направленными на конкретных представителей рыночного окружения.

Последним основным условием успешного осуществления социального обмена следует считать чувства участников обмена, или сантименты (по Дж. Хомансу). Успешный обмен и, соответственно, включение социальных связей во многом зависят от эмоциональной оценки возможностей этого обмена. Обычно под чувствами участников обмена понимаются неудовлетворенность или удовлетворенность существующими условиями обмена. Однако в этом случае могут встречаться чувства разочарования, приязни, патернализма, неуверенности, эйфории, доверия (или не доверия), сочувствия и т. д.

Основными составляющими обмена в системе связей с внешним окружением дополняются вторичными условиями, составляющими ситуацию обмена. Важнейшим условием следует считать выгоду участников обмена, которая для каждого из них представляется со своей точки зрения. Обмен становится возможным только в том случае, если две стороны обмена будут считать данный обмен чем-то выгодным для себя или своей фирмы.

Важной составляющей успешного обмена можно считать и опыт, накопленный участниками процесса обмена. Очевидно, что положительный опыт общения, восприятия правдивой информации или потребления продуктов фирмы может обогатить и продолжить отношения обмена или отвергать информацию или продукты деятельности фирмы.

Следующей составляющей осуществления успешного обмена с окружающей средой являются вложения участников в ситуацию обмена. Каждый из участников обмена в большинстве случаев не входит в ситуацию обмена всеми своими ресурсами. Наиболее разумным вариантом является внесение в ситуацию обмена только части собственных ресурсов, которые можно использовать с наибольшей выгодой.

Связанным с успешным обменом является компонент издержек, возникающих в процессе обмена с внешним окружением. Каждый из участников процесса обмена осознает необходимость неизбежных потерь своих ресурсов в ходе этого процесса. В связи с этим существенным моментом является инструментальность, то есть соотношение выгоды и издержек в ходе процесса обмена ценностями.

Для представления ситуации обмена организации с внешним окружением, по мнению Д. Коулмена, достаточно учитывать три составляющих: интерес, вклад в ситуацию обмена, ресурсы (в данном случае ресурсы представляются в самом широком смысле). Эти три компонента обмена организации с внешним окружением составляют три матрицы. Перемножение этих матриц и решение системы уравнений, получаемой при перемножении, дает возможность представить себе конечную ситуацию, результат социального обмена в отношении перераспределения ресурсов партнеров или конкурентов рыночного взаимодействия.

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители – отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе – выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государственно-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура – это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT – анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT – аббревиатура: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности.

ГЛАВА II. ВОЗМОЖНОСТИ ПРИКЛАДНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ О ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ