Анализ стратегий развития Отдела ПФР

Исходя из рассмотренных стратегий достижения целей следует, что разработка новой информационной системы, автоматизация выполнения рутинных операций и формирование сильной единой нормативно-правовой базы, а так же проведение разъяснительной работы среди населения приведут к повышению производительности труда, снижению трудозатрат на выполнение повседневных трудоемких операций, и качества обрабатываемой информации, повышению культуры обслуживаемых клиентов. Главным недостатком рассмотренных стратегий является необходимость затрат средств на автоматизацию и обучение пользователей, обновлению материально-технической базы.

На основе результатов анализа стратегий и ранее выполненного SWOT-анализа предприятия (см. п. 1.2) экспертным путём произведена сравнительная оценка возможных стратегий развития Отдела. В качестве эксперта-оценщика выступал сотрудник Отдела социальных выплат, как человек, в наибольшей степени квалифицированный в вопросах данной предметной области.

Для каждого фактора из числа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз экспертом была указана по 4-балльной шкале степень важности этого фактора: 1 – основные слабые стороны или угрозы; 2 – второстепенные слабые стороны или угрозы; 3 – второстепенные сильные стороны или возможности; 4 – основные сильные стороны или возможности.

Аналогично по 4-балльной шкале выполнена и оценка всех возможных вариантов стратегий: 1 – стратегия не одобряется; 2 – стратегия неприемлема; 3 – стратегия, возможно, приемлема; 4 – стратегия приемлема.

Привлекательность стратегии определена как суммарное значение произведений важности фактора на оценку каждой из стратегий.

Результаты оценки вариантов стратегий развития ГУ-ОПФР представлены в прил. 10. Здесь возможные стратегии обозначены следующим образом:

А – создание оптимальной пенсионной системы за счет кодификации ранее принятых законов, устранение юридических коллизий;

В – создание оптимальной пенсионной системы за счет установления контроля и надзора за функционированием;

С – создание оптимальной пенсионной системы за счет организации учебно-методической и информационно-разъяснительной работы среди населения;

D – снижение трудозатрат на повседневные трудоемкие операции за счёт оптимизации рутинных операций;

Е – повышение производительности труда за счёт разработки информационной системы, повышения качества взаимоотношений с гражданами (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Оценка возможных вариантов стратегий

Оценка всех возможных вариантов стратегий дальнейшего развития Отдела ПФП выявила, что наибольшей привлекательностью обладает стратегия, связанная с повышением производительности труда за счёт разработки информационной системы, повышения качества взаимоотношений с гражданами (стратегия Е). Данное направление развития предполагается реализовать путём разработки автоматизированной системы управления компенсационными выплатами и последующего внедрения её в структурных подразделениях учреждения.

Важно отметить, что выбор альтернативных вариантов развития происходил в условиях неопределённости, при которых исходной информации недостаточно для определения численных значений целевой функции по каждому из сравниваемых вариантов. К условиям неопределённости относятся неопределённость целей, а также условий и последствий решения проблем.

Выбор того или иного варианта развития в условиях неопределённости включает в себя два этапа: построение матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска и количественную оценку вариантов.

Каждая строка матрицы соответствует одному из вариантов намеченных решений – , а каждый столбец – одной из ситуаций , которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых результатах.

Для каждой пары можно определить соответствующие значения целевой функции . В общем случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т. е. количественно могут оценивать эффект или ущерб при сочетании -го варианта решения и -й ситуации. Наибольшие для каждого столбца (т. е. для ситуации ) эффекты выносятся в нижнюю строку матрицы.

Количественной оценкой риска для каждого -го варианта решения при -й ситуации принято считать разницу между максимально возможным для этой ситуации эффектом и фактическим: . [https://www.iteam.ru/publications/strategy]

Матрица эффектов и ущерба и матрица риска от применения выделенных стратегий развития предприятия в условиях той или иной ситуации представлены в прил. 11. Значения целевой функции определены с учётом мнения компетентных сотрудников – начальника Отдела ПФР и его заместителя.

Для оценки матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска использованы следующие стратегии выбора альтернатив.

Стратегия наибольшего гарантированного эффекта. Для реализации этой стратегии в каждой строке матрицы эффектов и ущерба выбирается минимальный эффект – . Лучшим считается тот вариант решения, для которого минимальный (гарантированный) выигрыш окажется наибольшим). Для реализации такого выбора применяют критерий максимального эффекта (выигрыша) или критерий Вальда: . [https://www.iteam.ru/publications/strategy] Лучшим по данному критерию является вариант стратегии № 5 (разработка информационной системы, т. е. автоматизация компенсационной деятельности), для которого .

Стратегия наименьшего возможного риска. Она ориентируется на худшую ситуацию, сопряжённую с наибольшим риском. В этом случае по каждой строке матрицы риска выбирается максимальный риск – , а лучшим считается вариант, при котором этот максимальный риск оказывается наименьшим. Для реализации такого выбора применяют критерий минимального риска или критерий Сэвиджа: . [https://www.iteam.ru/publications/strategy] Лучшим по данному критерию является вариант стратегии № 4 (оптимизация рутинных операций), для которого .

В соответствии с полученными результатами оценки основных стратегий развития разрабатывается система целей учреждения. Однако перед тем как приступить к изучению и анализу целей, необходимо произвести визуализацию выбранной стратегии развития посредством построения стратегической карты, которая позволит представить в формализованном виде основные стратегические цели предприятия и установить причинно-следственные связи между ними. При этом стратегические цели условно сгруппированы по четырём направлениям: финансовая перспектива, клиентская перспектива, процессная перспектива и перспектива обучения и развития.

Стратегическая карта для исследуемого Отдела Пенсионного фонда РФ представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9. Стратегическая карта Отдела ПФР

По результатам анализа стратегической карты Отдела можно сделать вывод о её несоответствии текущей деятельности предприятия. На сегодняшний день существует ряд особо острых проблем, препятствующих эффективному развитию, в частности, недостаточное финансирование со стороны государства, отсутствие эффективной системы организации взаимоотношений с лицами льготной категории населения, отсутствие заинтересованности, на должном уровне качества работы и производительности труда сотрудников, а также недостаточно продуманная политика в области управления компенсационными выплатами.