Сравнительный анализ затрат и результатов

Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения про­екта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов, с ожидаемыми выгодами от его реализации.

Не все результаты проекта легко выразить в денежном исчислении, как, например, снижение операционных расходов или увеличение прибыли. Результаты проекта, направленного на улучшение морально-психологическо­го климата в коллективе, в долларах не измерить, хотя можно оценить косвенную выгоду от уменьшения теку­чести кадров, увеличения производительности труда, снижения количества прогулов и жалоб.

Чем более далекие планы вы строите, прикидывая возмож­ную прибыль, тем меньше в ней уверенности. Например, вы собрались приобрести новую вычислительную технику и за не­сколько лет с лихвой вернуть затраченные средства, а техниче­ский прогресс уже через год сделает ее морально устаревшей.

Поэтому при сравнительном анализе затрат и результатов проекта учитывайте два ключевых момента.

Не слишком ли далеко в будущее вы заглядываете, оцени­вая преимущества вашего проекта?

Насколько можно положиться на предположения, лежа­щие в основе ваших расчетов?

Если нет особого желания заниматься таким анализом, можно поискать тех, кто подобное уже делал, и посмотреть, что у них получилось.

Стадия разработки: составляем план

если вы знаете, чего хотите, и верите, что это возможно, значит, пора приступать к разработке подробного плана дейст­вий по достижению поставленной цели.

План проекта должен включать следующие положения:

Перечень обоснований для осуществления проекта.

Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить.

Ваша роль в проекте и обязанности членов вашей коман­ды.

Подробный график выполнения работ.

Подробное описание всех расходов трудовых, материаль­ных и финансовых ресурсов; использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение.

Принятые предположения.

Кроме того, вы должны обязательно предусмотреть неожи­данные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования.

Всегда составляйте план в письменном виде, чтобы не упустить важные детали и ничего не забыть. Для больших проектов планы займут сотни страниц, для маленьких — несколько листов.

Успех проекта зависит от точности и ясности вашего плана и уверенности проектной команды в его реализуемости. Этому будет способствовать как ваш личный опыт, так и участие исполнителей проекта в разработке плана. Это также станет для них стимулом при выполнении взятых на себя обязательств.

Часто желание получить быстрый результат заставляет людей " проскочить" план и приступить прямо к делу. В итоге быстрое продвижение в начале часто приводит к значительным ошибкам и потерям в конце.

Поэтому прежде чем начать проект, обязательно пересмот­рите и утвердите у начальства ваш план в письменном виде. Если дело маленькое, заручитесь хотя бы электронным пись­мом с инициалами.

Начальная стадия проекта.

Подготовка к началу работы над проектом включает в себя следующие действия.

Назначение исполнителей. Определите исполнителей разных работ проекта и заключите с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом.

Постановка и распределение задач членам команды. Разъяс­ните каждому суть его работы и порядок координации действий со всеми участниками проекта.

Определение и постановка вспомогательных задач. Поду­майте, как работники будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации.

Установление необходимых систем учета финансовых и тру­довых затрат, а также контроля за процессом выполнения работ. Решите, какие системы и порядок учета выполне­ния графика работ, отработанного времени и финансовых расходов следует установить.

Объявление о проекте в организации. Объявите о существова­нии вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения.

Возможно, вы присоединились к команде уже после нача­ла работ над проектом. Ваша первая задача — определить, что привело людей к мысли, что такой проект нужен и возможен. Поднимите всю информацию об этом, найдите документы, технические отчеты, письма (как обычные, так и электронные); уточните ее у тех, кто участвовал в приня­тии решений. Просмотрите все предположения и доводы, которые привели к решению о запуске проекта. Если про­пущены важные моменты в планировании, займитесь ими сейчас. Проконсультируйтесь у всех, кто был задействован в принятии решения: возможно, они знают нечто, чего не знаете вы, или, наоборот, вы владеете информацией, которая не известна начальству.

Выполнение задач. Выполнение работ согласно вашему плану.

Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержден­ным планом. Собирайте информацию о полученных ре­зультатах, выполнении графика работ и проведенных рас-

ходах; выявляйте отклонения от плана и при необходимости принимайте соответствующие меры.

Выявление возникающих проблем. Изменение постановки задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, что­бы реализовать проект в соответствии с планом; согласо­вание внесения в него необходимых изменений.

Доведение до всех рабочей информации. Сообщайте работ­никам о состоянии дел, соблюдении графика, о возни­кающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях.

Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Вам еще предстоит:

утвердить у заказчика полученные результаты (приемка заказчиком); закрыть все счета по проекту (если у вас имелись специ­альные счета для данного проекта); помочь людям получить следующее назначение; провести анализ и оценку выполненного проекта.

Осмыс­лить его достижения и извлечь уроки на будущее (хотя бы для себя, и записать).

Предупреждение самых распространенных ошибок.

Жесткие сроки проекта могут побудить вас к спешке. Осо­бенно если дело касается небольших неформальных проектов, вам может показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и организацией не обязательно. Последствия та­кого решения могут быть весьма печальны.

Не поддавайтесь таким искушениям сократить путь к победе.

Однако в реальных условиях работа над проектом тре­бует гибких решений, соответствующих ситуациям, с которыми вы сталкиваетесь.

Возможно, придется работать одновременно над двумя (или не­сколькими) стадиями проекта, чтобы уложиться в установлен­ные сроки.

Иногда что-то выясняется в ходе работ. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, чтобы сделать проект осу­ществимым, и разработали детальный план, в ходе работ выясняется нечто новое, что мешает достижению наме­ченных целей. В этом случае придется вернуться к на­чальной стадии разработки проекта и пересмотреть его в свете новой информации.

Ситуация может неожиданно измениться. Ваш проект хоро­шо обоснован, осуществим, и его преимущества очевидны. План также хорошо продуман и грамотно составлен. Од­нако в процессе его выполнения люди, на которых вы рассчитывали, неожиданно уволились из организации. Может случиться и такое, что появившиеся за это время новые технологии больше соответствуют проекту, чем предусмотренные изначально. Проигнорировав эти факто­ры, можно нанести серьезный вред проекту.

Определение потенциальных ошибок на начальном этапе

Можно считать, что проект успешно выполнен, если вы получили желаемые результаты в установленный срок и уложились в бюджет. Если же проект провален, значит, вы не выполнили оба этих условия.

Чтобы исключить провал проекта, избегайте следующих ситуаций:

- Не привлечены все основные лица, причастные к проекту (аудитория проекта). Вы не определили людей, которые могли бы обеспечить успех проекта, или не смогли своевременно привлечь их к работе.

- Не ясны цели проекта. Нечетко сформулированы задачи, которые нужно выполнить для достижения целей вашего проекта.

- Нечеткое распределение ролей и обязанностей участников проекта. Не установлено однозначно, кому что делать при совместном выполнении поставленных задач.

- Неполное и неточное расписание работ и требуемых ресурсов. Пропущены некоторые виды работ; неправильно определена их продолжительность; не учтена взаимозависимость отдельных работ; не определена необходимая дл конкретной работы квалификация; не проработана система учета отработанного времени.

- Не все ознакомлены с допущениями и предположениям! положенными в основу проекта. Свои предположения вы не довели до исполнителей, надеясь, что они и так все знают

- Ключевая информация проекта не изложена в письменном виде. Важная информация, как и достигнутые соглашения распространяется устно и отсутствует в письменном виде.

- Неточный и несвоевременный контроль за ходом выполняемых работ. Не ведется учет отработанного времени и расхода ресурсов, не регистрируются сроки начала и окончания работ, не проводится регулярное информирование коллектива проекта о ходе работ.

- Люди не чувствуют ответственности за выполнение работ. Исполнители не поощряются за проделанную работу и не несут ответственности за невыполненные обязательства.

- Не учитываются предполагаемые риски и непредвиденные ситуации. Нет анализа непредусмотренного развития собы­тий, не разработан план решения возможных проблем, исполнители не имеют информации о возможных непред­виденных ситуациях.

- Плохо налажены взаимоотношения членов команды. Умыш­ленно или нет, важная информация не распространяется среди членов команды или доходит до них слишком поздно.

- Нет сильного лидера. Некому дать коллективу ясное виде­ние проекта и побудить остальных к самоотдаче в дости­жении намеченных целей. В результате — снижение моти­вации.

- Непоследовательность высшего руководства в поддержке проекта. Назначенные руководители проектов не получают помощи в решении возникших проблем и разрешении упоров, связанных с трудовыми и материальными ресур­сами. Система и методы планирования и управления не­эффективны.

- Утрата коллективной ответственности за результаты проек­та. Участники не чувствуют личной ответственности за выполнение заложенных в плане коллективных обяза­тельств.

Из всего изложенного следует, что для успешного выполне­ния задач проекта нужно эффективно работать с:

людьми — командой проекта, администрацией организа­ции, теми, кто поддерживает проект или заинтересован в его выполнении;

процессами — планирования, организации и управления работами, принятия решений и улаживания конфликтов;

системами — источниками и процедурами обработки ин­формации, влияющими на ход работ, распределение и контроль за используемыми ресурсами.

Для этого необходимо обеспечить:

• наличие точной, своевременной и исчерпывающей информа­ции — для планирования, контроля за выполнением работ и оценки их результатов;

• ясную и единую систему трудового общения — открытый и регулярный обмен информацией со всеми задействован­ными людьми;

• ответственность за результат — выполнение всеми взятых на себя обязательств, своевременно и в пределах установ­ленного бюджета.

В содержании проектов и программ должны быть пред­ставлены:

- проблема, вызывающая необходимость разработки про­граммы;

- идея решения проблемы (проблем), предлагаемая в данной программе;

- цель (цели), т, е. конкретные представления о желае­мом результате программы;

- задачи, которые необходимо решить для достижения каждой цели;

- перечень конкретных работ с указа­нием сроков их выполнения и т. д.;

- обеспечение (финансовое в виде сметы или баланса, материально-техническое, организационное, кадровое, информационное и т. п.), необходимое для реализа­ции программы.

Только наличие всех этих компонентов позволяет рас­сматривать соответствующий документ в качестве про­граммы и проекта.

Федеральная целевая программа " Культура России (2006— 2010гг.)".

Ее основные разделы.

1. Обеспечение сохранности историко-культурного наследия.

2. Сохранение и развитие системы художественного образования, поддержка молодых дарований.

3. Адресная поддержка профессионального искусства, литературы и творчества.

4. Обеспечение условий для художественного творчества и инно­вационной деятельности.

5. Обеспечение культурного обмена.

6. Разработка и внедрение информационных продуктов и техноло­гий в сфере культуры.

7. Поддержка отечественных производителей культурных благ и их продвижение на мировой рынок.

8. Обновление специального оборудования организаций сферы культуры и массовых коммуникаций.

9. Модернизация сети телерадиовещания Российской Федерации.

10. Научное, организационное и информационное обеспечение феде­ральной целевой программы " Культура России (2006—2010гг.)".

Возможность участия организаций культуры в реализации других целевых программ (федеральных, региональных, территориальных).

ФЦП, в которые могут " вписываться" субъекты культурной дея­тельности:

— " Патриотическое воспитание граждан РФ на 2006—2010 годы";

— " Социальное развитие села до 2010 года";

— " Дети России" (2003—2006 гг.);

— " Электронная Россия (2002—2010 гг.)";

— " Жилище" на 2002—2010 гг. и др.

Содержание

Тема 1. Экономическая основа развития

социально-культурной сферы и

народно-художественного творчества……………………………….

Тема 2. Культура как сектор национальной экономики……………………………

Тема 3. Социально-культурная услуга………………………………………………

Тема 4. Причины коммерциализации культуры

и искусства под воздействием рыночных факторов…………………

Тема 5. Экономические и материально-технические

ресурсы учреждений культуры………………………………………..

Тема 6. Кадры культурно-досуговых учреждений………………………………….

Тема 7. Основные фонды. Роль основных фондов

в сфере культуры……………………………………………………….

Тема 8. Учет и оценка основных фондов в сфере культуры……………………….

Тема 9. Эксплуатация и износ основных средств…………………………………..

Тема 10. Амортизация фонда………………………………………………………...

Тема 11. Оборотные средства………………………………………………………...

Тема 12. Денежные средства…………………………………………………………

Тема 13. Многоканальное финансирование

социально-культурной сферы………………………………………

Тема 14. Бюджет ……………………………………………………………………...

Тема 15. Хозяйственная деятельность учреждения культуры……………………..

Тема 16. Оплата труда работников культуры……………………………………….

Тема 17. Арендные отношения в сфере культуры………………………………….

Тема 18. Ценообразование……………………………………………………………

Тема 19. Смета затрат и калькуляция себестоимости………………………………

Тема 20. Налогообложение в социально – культурной сфере……………………..

Тема 21. Менеджмент…………………………………………………………………

Тема 22. Структура управления. (Федеральный, региональный, муниципальный уровень).

Тема 23. Учет и отчетность в клубных учреждениях.

Тема 24. Технология позиционирования.

Тема 25. Связи с общественностью (Public Relations)

Тема 26. Маркетинг.

Тема 27. Реклама.

Тема 28. Фандрейзинг.

Тема 29. Управление нововведением.

Тема 30. Жизненный цикл организации.

Тема 31. Проектная деятельность.

Список литературы:

1. Баженок С.Я. О платных услугах бюджетных учреждений // Культура: управление, экономика, право. – 2004. - № 3. – С. 31-33.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М., 1995.

3. Верченко И.Я. Новый социальный заказ // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. - №6. – С. 15-19.

4. Володина Т.Е. Изменения в бухгалтерском учете // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. - № 3, 4, 5.

5. Галуцкий Г.М. Экономика культуры. – М., 1991.

6. Галуцкий Г.М. Основы финансов и финансирование культурной деятельности. – М., 1996.

7. Линдиц И.В. Введение в экономику и бизнес: учебник. – М.: Вита-Пресс, 1997.

Количество ФЦП в перспективе будет значительно сокращено в соответствии с основными приоритетами развития страны. Предполага­ется совершенствование методологии и процедуры их разработки и реа­лизации.

Федеральная адресная инвестиционная программа (ФАИП) являет­ся одним из разделов федерального бюджета. В рамках ФАИП финан­сируется строительство, реконструкция или техническое перевооруже­ние объектов культуры вне зависимости от подчиненности.

1.1. Управление социального развития является межотраслевым органом администрации района, входящим в структуру органов местного самоуправления района Чувашской республики (далее - муниципальный район), созданным для решения вопросов местного зна­чения межпоселенческого характера в сфере культуры (далее - вопросы местного значения). Непосредственно этим занимается главный специалист.

1.2. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными за­конами, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, норматив­ными актами министерств и ведомств, Конституцией ЧР, законами ЧР, постановлениями и распоряжениями администрации Томской области и главы адми­нистрации (губернатора) Томской области, иными нормативными правовыми актами РФ и ЧР, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления муниципального района.

1.3. Управление взаимодействует и сотрудничает:

• с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти ЧР и иных субъектов РФ, органами местного самоуправления муниципальных об­разований ЧР и иных субъектов РФ;

• с некоммерческими организациями (общественными, в т. ч. творческими союзами, и благо­творительными организациями, фондами), иными организациями и творческими формиро­ваниями.

1.4. Управление является учредителем муниципальных организаций в сфере культуры, искус­ства, музейного и библиотечного дела, народных художественных промыслов, культурно-досуговой деятельности, образования в сфере культуры и искусства, иных направлений культурной деятельности (далее - муниципальные организации культуры).

Управление является участником некоммерческих организаций культуры иных организацион­но-правовых форм, предусмотренных действующим законодательством РФ.