Процесс определения вознаграждения работникам в рыночной организации.

Любой труд связан для человека с затрачиванием физической и умственной энергии, приложением определенных усилий. Организация компенсирует работнику эти затраты, тем самым обеспечивая средства к его существованию. Денежные и неденежные вознаграждения (последние при этом тоже немало стоят) переводят деятельность по управлению персоналом на экономический, бухгалтерский язык, поднимая вопросы рентабельности вложений в персонал, экономии на издержках производства, финансовой устойчивости и др.

Основой определения вознаграждения является разработка системы и структуры заработной платы. Сколько бы ни принижали роль денежного вознаграждения специалисты по мотивации труда, и с экономической, и с психологической точек зрения оно составляет необходимый базис компенсационных выплат работнику любой организации. Следует также помнить о том, что традиционно неденежные компенсации и льготы, а также другие типы вознаграждения ставятся в известной степени в зависимость от денежных выплат в том, что касается их объема и структуры.

Относительно значения финансового вознаграждения работника в современной России необходимо сделать несколько важных замечаний. Для сознания российского человека сегодня характерно пристальное внимание к денежному вопросу. В значительной мере это определяется спецификой исторического развития страны. Коммунистическое общество, еще недавно мыслившееся как идеал, на обыденном уровне представлялось как общество без денег. Когда в конце 80-х, начале 90-х годов страна резко изменила свой курс, в сознании людей произошел поворот на 180' в том, что касается идей, ценностей и идеалов. То, что еще вчера не было столь притягательным, стало почти что божеством. Это произошло и с деньгами как атрибутом современной социальной системы. Когда в стране начались рыночные реформы, деньги стали фетишем, которому не стало стыдно поклоняться, который вполне может теперь составить цель и смысл жизни человека.

Интересно, что в Западном обществе в ХХ веке происходили ровно противоположные процессы. Общество устало поклоняться деньгам, считать их главным в жизни. Вот как писал об этом видный американский политолог Ирвинг Кристол: <: всевозрастающее богаство, которым капитализм наделяет такое большое число людей, позволяет им (или даже чаще их детям) ослабить свои энергичные усилия по добыванию денег и тех благ, которые на них покупаются, и обратиться к нематериальному в жизни, к так называемым высшим материям>.

Вообще, как показывает практика многих стран, внимание к деньгам в общественном сознании повышается, когда уровень жизни падает. И это вполне естественно. Естественно также и то, что с ростом богатства люди перестают видеть в нем столь важный элемент своей жизни, каким оно являлось ранее. Хотя это последнее утверждение отнюдь не так однозначно, как первое. Низкий уровень жизни российских людей однозначно определяет первостепенное внимание к вопросам денежного вознаграждения.

Алгоритм определения вознаграждения работников рыночной организации состоит из ряда этапов. Первым этапом является определение уровня заработной платы. Методами такого определения служат хорошо известные методы ценообразования: ориентация на издержки, следование за конкурентами и метод ожиданий. Конечно, при этом делается некоторая поправка на то, что речь идет не о цене товара, а о цене труда.

Цена может определяться на основе издержек, в случае цены труда таким издержкам будут потребности работника. Человек столько-то стоит для организации. Таким образом, заработная плата назначалась в период раннего капитализма. Человеку, грубо говоря, платили столько, сколько нужно, чтобы он не помер с голоду. Именно такой подход стал причиной формирования и дальнейшего развития профсоюзного движения. Иногда такой подход используется и в сегодняшней России. При этом его базовая формулировка становится еще жестче: платить столько, чтобы работник не умер с голоду с учетом того, что у него есть подспорье в виде приусадебного хозяйства.

В нормальных условиях ориентация на издержки подразумевает, что организация ориентируется на всю совокупность потребностей, сложившихся у среднего человека. Такой взгляд на вещи требует, прежде всего, того, чтобы заработная плата не колебалась слишком сильно от месяца к месяцу, ведь потребности являются относительно устойчивыми, и человек рассчитывает на их регулярное удовлетворение.

Другой, более распространенный метод определения уровня заработной платы - это следование за конкурентами. При назначении зарплаты своим работникам необходимо, прежде всего, иметь в виду среднюю зарплату в отрасли, регионе, стране. Этот метод является наиболее понятным и справедливым с точки зрения работника. Основой для такого ценообразования на труд может служить статистика. В развитых странах также регулярно проводятся специальные опросы работодателей с целью изучения уровня зарплаты работников различных квалификаций и специальностей в различных отраслях. В нашей стране также постепенно начинает появляться такая информация.

Отталкиваясь в определении зарплаты от ее уровня у конкурентов (здесь это слово употребляется не только в своем обычном значении, но и как конкуренты за трудовые ресурсы), менеджеры сталкиваются с явной двусмысленностью понятия справедливости в отношении денежных выплат. Справедливость может носить, так сказать " внутренний" и " внешний" характер. Внешняя справедливость заключается в том, что человек за одну и ту же работу в разных организациях получает примерно одинаковую зарплату. В то же время внутренняя справедливость проявляется в том, что работники различной квалификации, занимающие различные должности в организации, должны получать вознаграждение пропорционально сложности их труда и его значимости для успешного функционирования организации в целом. Часто эти два подхода вступают в противоречие друг с другом, и чтобы его преодолеть приходится идти на весьма болезненные компромиссы. Сегодня, чтобы иметь в штате квалифицированных бухгалтеров, работников охраны, специалистов по компьютерам, юристов им часто необходимо платить непропорционально много по сравнению с другими работниками, выполняющими, быть может, столь же важные функции в организации.

Наконец, третьим методом определения уровня заработной платы является метод оправдания ожиданий. У человека существуют определенные ожидания относительно того, сколько ему должны платить за труд. Чтобы отношения с работником строились нормально, необходимо удовлетворять такие ожидания. Этим методом пользуются в частности при приеме на работу менеджеров высшего звена. Считается, что квалифицированный менеджер отдает себе отчет в том, сколько он " стоит". С другой стороны, руководство организации представляет, какую пользу он может принести. В случае, когда организация действительно сильно заинтересована в таком менеджере, она будет стараться полностью оправдать его ожидания относительно заработка.

Необходимо учитывать, что на ожидания работника самым непосредственным образом влияет инфляция, причем как реальная, так и ожидаемая. Для обеспечения оптимальных отношений с коллективом, нужно отслеживать уровень подобных ожиданий и индексировать зарплату в соответствии с ростом цен. Менеджерам нельзя дожидаться того, что работники один за другим начнут подходить к ним с требованием повышения денежных выплат. Руководство очень сильно теряет при этом в глазах работников.

После определения уровня заработной платы происходит разработка ее структуры. В американских компаниях для этого часто используется бальная система оценки работ. Она является, по всей видимости, наиболее рациональной для организации, которая свободна в назначении зарплаты своим сотрудникам. Для того чтобы внедрить данную систему в организации создается специальный комитет из менеджеров и специалистов, который сначала отбирает значимые для назначения зарплаты характеристики должностей, затем ранжирует их по значимости, приписывая им переделенные баллы. После данной процедуры каждая из существующих должностей оценивается сообразно выработанной шкале. Характеристики работ могут быть самыми разными: от физических нагрузок и экологических условий выполнения работ до уровня необходимого образования и ответственности. Такой метод является очень наглядным: руководитель может четко и просто объяснить своим подчиненным, почему один получает больше, а другой меньше. Чтобы упростить бухгалтерские процедуры, должности, как правило, группируются. Для всех работников, занимающих должности, попавшие в одну группу, назначается единый базовый оклад с дальнейшей дифференциацией по ряду характеристик. Ими могут быть стаж работы, наличие дополнительного образования или квалификации, качество работы и др.

Наряду с относительной оценкой значимости должностей и соответствующих им работ в организации, необходимо также определиться с принципом начисления зарплаты, т.е. с системой оплаты труда. В данном случае речь идет не только о бухгалтерских, но и о мотивационных аспектах вознаграждения. Базовых принципов оплаты труда два - сдельный и повременный. Сообразно им выделяются четыре основные системы оплаты труда - аккордная, сдельная, повременная и система твердых окладов. Существуют ряд факторов определяющих выбор той или иной системы. Основными из них являются специфика труда и представление менеджеров о наиболее эффективном принципе назначения денежного вознаграждения.

Если продукт неделим и представляет собой нечто цельное, завершенное - перевод литературы, разработка плана реализации проекта, четко определенный объем аналитической работы, осуществление консультирования и т.п. - используется аккордная система оплаты. Фактически такая оплата труда очень схожа с процедурой купли-продажи: покупается результат труда, вместе с ним и сам труд. Аккордные выплаты подразделяются на аванс и гонорар: аванс дается для того, чтобы человек начал выполнять ту или иную работу, а гонорар - за результат.

Сдельная система в определенной степени представляет собой приложение аккордной к небольшим повторяющимся операциям, имеющим конкретный результат. Сдельная оплата - это оплата за количество выполненной работы. Совершенно очевидно, что она стимулирует производительность, выражая собой конкретную связь между деньгами и результатами труда. Поэтому часто она считается как бы наиболее " рыночной". Однако это не так. Она используется чаще всего по отношению к малоквалифицированным рабочим, и то с определенными корректировками. Эти корректировки, прежде всего, связаны с тем, что работника нельзя наказывать за то, что в тот или иной момент времени в организации для него нет работы. Поэтому используется сдельная оплата с гарантированным минимумом, который человек получает даже в том случае, когда у него совсем мало работы. Сдельная оплата используется также для определения премиальных дополнительных выплат.

У сдельной оплаты есть еще один существенный недостаток: при ее внедрении падает внимание к качеству. Работник гонится за количественными показателями, валовой выработкой и смотрит на качество только с той точки зрения, чтобы контролер не забраковал работу. Количественный результат часто не отражает всех характеристик работы. Но сегодня в век высоких технологий именно качеству уделяется особое внимание. Если работник хочет повысить качество своей продукции, он должен знать, что его дополнительный труд будет оплачен. Сдельная оплата не дает такой возможности.

Вследствие вышесказанного в современных условиях повременная оплата часто считается даже более прогрессивной, чем сдельная. Когда менеджер доверяет работнику и знает, что если тот трудится чуть дольше над каждым заданием, это означает, что работа будет выполнена действительно качественно, у менеджера есть возможность соответствующим образом оплатить такой труд. Повременная оплата ориентируется на определенные нормативы выполнения работ, которые, по мнению специалистов, дают возможность достаточно качественно выполнять тот или иной труд. В рамках этих нормативов работник остается достаточно свободным и может уделить вопросам качества значительно больше внимания, чем при сдельной оплате труда.

В свою очередь система твердых окладов, назначаемых, прежде всего с учетом квалификации, подразумевает еще большее доверие к работнику. Она объективно преобладает на тех участках организационной деятельности, где говорить о каких бы то ни было конечных результатах вообще невозможно (склад, канцелярия, управленческий аппарат и т.п.), но может быть использована практически по отношению к любой другой должности. Система эта в наибольшей мере учитывает одно из основных требований работника к заработной плате - стабильность. Интерес в мире к подобной системе оплате труда в настоящее время повышается. Это в значительной мере связано с общим ростом производственной культуры и расширением в экономике непроизводственной сферы.

В современных организациях, где благодаря постоянным изменениям самого различного свойства система управления должна быть наиболее гибкой, очень ценится дополнительное образование, дополнительные навыки и умение персонала, которые могут обеспечить такую гибкость. Система оплаты труда разрабатываются таким образом, чтобы стимулировать получение дополнительного образования и квалификации. В условиях предельной гибкости организационной системы, первостепенного внимания к качеству и понимания того, что отдача от образованного персонала все равно будет повышаться (даже если сейчас это не возможно конкретно перевести на язык цифр) система твердых окладов с дополнительными выплатами за приобретение знаний и умений отнюдь не считается чем-то препятствующим эффективности, выживанию и развитию организации, а скорее, наоборот, стимулирующим их.

Наряду с денежным вознаграждением практически каждый работник получает различные дополнительные формы вознаграждения. Они являются по своей природе менее структурированными, чем зарплата, так как редко связываются с чем бы то ни было конкретным, будь то результаты труда или уровень образования, исключение здесь составляет статус человека в организации.

Как показывает развитие Западного общества, совершенствование системы рыночных отношений не в последнюю очередь зависит от системы социальной защищенности населения и, прежде всего работников различных организаций. С этими проблемами сталкиваются и отечественные организации, поэтому уже сейчас их менеджмент разрабатывает определенную систему льгот и компенсаций с тем, чтобы они, с одной стороны, не были обременительны с финансовой точки зрения, а с другой, удовлетворяли бы реальные запросы работников. С развитием финансовых посредников - страховых компаний, пенсионных фондов и др. - а также стабилизации общей экономической ситуацией в стране возможности для развития такого рода вознаграждений будут расширяться (медицинское страхование, страхование жизни и имущества, пенсионное страхование, ссуды на образование детей сотрудников, ссуды на покупку недвижимости и т.д.).

Принципиальным недостатком неденежного вознаграждения служит то, что оно представляет собой типичный " гигиенический" фактор (в терминологии Ф.Герцберга), при всей его значимости для паблисити и удовлетворенности работника, оно не стимулируют труд. Такие льготы очень быстро начинают восприниматься работниками как нечто само собой разумеющееся.

Льготы и неденежные компенсации назначаются всем работникам без учета разницы в производительности. При этом многим людям ряд льгот может показаться ненужным, несущественным. Поэтому в настоящее время в ряде организаций введена система свободного выбора льгот и компенсаций. Ее можно рассматривать как попытку в известной мере рационализировать данную область вложения средств. Работник по своему желанию выбирает из перечня разнообразных не наличных выплат наиболее привлекательные для себя на определенную сумму. Так, многодетные работники могут выбрать дополнительную медицинскую страховку для членов семьи, одинокие - большую продолжительность отпуска, пожилые -повышение пенсионных выплат. Организация такой системы требует серьезных организационных усилий, но результатом ее внедрения может стать реальное повышение эффективности программ не денежного вознаграждения. Связав данную систему с категориями морального поощрения работников можно существенным образом совершенствовать всю систему компенсаций работников, придать ей строгую логику и организационную завершенность.

Организационный механизм планирования карьеры.

Персонал для организации представляет собой некоторую хотя бы относительно постоянную составляющую. Нельзя постоянно нанимать новых работников и увольнять старых при любых изменениях в стратегиях и целях организации. Если организация обзавелась персоналом и между людьми установились устойчивые взаимоотношения, руководство должно стараться произвести необходимые перемены с помощью уже наличных трудовых ресурсов, только в незначительной степени полагаясь на то, что удастся вовремя привлечь нужных новых работников. В результате особое значение приобретают программы развития человеческих ресурсов организации. Речь здесь идет как о тактических улучшениях, так и о стратегических изменениях в квалификации персонала, обусловленных переменами в целях организации, связанных с перепрофилированием, диверсификацией или объединением с другими фирмами.

Развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала. У программ развития персонала существует серьезный мотивирующий эффект. С одной стороны, он связан с тем, что работник должен реально ощущать перспективу своего роста в организации. Повышение в должности в этом плане служит одним из факторов мотивации, и обязательства руководства заполнять вышестоящие должности только людьми, проработавшими в ней определенный срок, имеет в этом случае первостепенное значение. С другой стороны, работая многие годы в организации, человек не может делать все время одно и тоже. В то время как профессионализм человека, занимающего достаточно долгий срок одну должность, будет расти, его интерес к работе и удовлетворенность ею будет снижаться в связи с общим чувством усталости и отсутствием новых творческих задач. Именно это чисто человеческое ограничение разделения труда не учитывалось в рамках классических теорий менеджмента, которые нацеливали работника на узкую специализацию и самосовершенствования в рамках исполнения одних и тех же функций.

Истоки современных механизмов планирования карьеры и управления ею следует искать в японских организациях. Сочетание пожизненного найма и принципа ротации делает планирование карьеры в Японии совершенно естественным процессом, не требующего специального внедрения. Как бы в противовес этой ситуации западные компании в стремление обеспечить чувство защищенности своих работников начали ориентироваться на планирование карьеры как специальный организационный механизм, который в их случае не подразумевает ни невозможности увольнения, ни обязательной ротации.

Если на уровне руководства перемещение персонала рассматривается, прежде всего, в рамках реализации функций расстановки кадров и изменения их квалификации, то с точки зрения самих работников такие перемещения видятся как проблемы карьеры.

Современное понимание развития карьеры формировалось постепенно, преодолевая односторонность взглядов, интегрируя опыт представителей различных академических дисциплин, и на сегодня предполагает рассмотрение двух процессов: того, как индивид планирует и осуществляет свои собственные усилия относительно карьеры (планирования карьеры) и того, как организация планирует и осуществляет программы по развитию персонала (управление карьерой).

Управление карьерой претендует на то, чтобы являться постоянным процессом включающим в себя подготовку, выполнение и отслеживание индивидуальных планов карьеры. Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, то есть реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников. Планирование карьеры, напротив, делает акцент на удовлетворенность человека в ходе его трудовой жизни. Эффективность в данном случае понимается не только как производительность, но и как хорошее психологическое состояние личности. Причем, последнее рассматривается не качестве залога опять-таки высокой производительности, а как самостоятельная, самодостаточная ценность.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека (получение дополнительного образования, налаживание отношений с влиятельными группами в организации, создание определенного имиджа и т.п.).

На практике бывает довольно сложно объединить наилучшим образом индивидуальные и корпоративные потребности в рамках развития организации, так как тот уровень, до которого может и хочет расти, человек отнюдь не всегда совпадает с потребностями и возможностями компании. Если организация находится в тяжелом положении, и ей предстоят сокращения, амбиции большинства работников по части продвижения, так или иначе, окажутся нереализованными. Таким образом, основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры как специальной области деятельности является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария.

Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею в теории и практики менеджмента находятся в центре внимания. Понимание работником того, что через определенное время он займет такую-то должность, потом - другую, затем - третью, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. Понятно, что на практике только небольшое количество очень крупных и стабильных компаний может обеспечить более или менее реальные гарантии такого контроля. На самом деле, построение карьеры зависит от столь многих случайных факторов, что говорить о планировании в обычном понимание этого слова по отношению к данной области достаточно сложно.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющий жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

-центростремительное - данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к " ядру", " сердцевине" организации. Эти изменения проявляются, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера. Работник попадает в так называемый < ближний круг>, без членства в котором в большинстве отечественных акционерных обществ в силу непрозрачности финансовых потоков вообще трудно представить себе их реальное экономическое положение. К рассматриваемому направлению карьеры можно отнести также получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Он может существенно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами организации, ведь благодаря ему достигается совершенно новое состояние трудовых ресурсов. Во-первых, поддерживается интерес людей к работе. Новая работа заставляет человека преодолевать себя, открывать новые стороны своего " я", постоянно работать над своими навыками и умениями. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. Работники, карьера которых строится в соответствии с принципом ротации, легче справляются с коммуникационными барьерами и набирают необходимый опыт, чтобы затем быть в состоянии руководить относительно обособленным участком работы, то есть стать менеджером. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя, прежде всего как член организации в целом. Это обстоятельство представляется исключительно важным с точки зрения приобщения работников к глобальным целям организации.

Ротация приобретает особое значение в период адаптации нового работника в коллективе. Поэтому даже те организации, где ротация не стала общим принципом, благосклонно относятся к тому, чтобы молодые сотрудники в первые годы работы в организации несколько раз поменяют начальника и сферу деятельности. Изменения подобного рода нацеливают человека на всестороннее развитие, прививают понимание того, что место работы не ограничивается рамками одного подразделения.

В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, то часто оказывается некому накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся определенными конкретными видами деятельности. Здесь должны быть люди, представляющие собой " кладезь опыта" для вновь приходящих сотрудников. Японцы решают эту проблему просто. Работники, не желающие или не способные занять управленческие должности, после 40 лет, как правило: остаются работать в том или ином подразделении без дальнейших перемещений. Видимо, только в этом случае ротации не приведет к потере преемственности и утрате опыта. Еще одна сложность связана со стоимостью ротации. Речь идет о том, что работникам периодически приходится давать дополнительное образование, необходимое для новой работы и отличное от их базового. Такие программы переквалификации требуют определенных и часто весьма значительных затрат.

Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице представляет собой серьезную проблему. Дело в том, что в результате такого продвижения можно, например, приобрести не самого лучшего заведующего отделом или службой, потеряв при этом хорошего рядового работника. Управление - это специфический комплекс функций, которые не всегда удачно согласуются с характером, типом личности, навыками и интересами работника. Поэтому в ряде современных западных организациях наряду с традиционным вертикальным ростом применяется доктрина так называемого горизонтально роста, то есть повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом " двойной служебной лестницы" положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран.

" Двойная лестница" позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Внедрение такой доктрины связано с определенной организационной работой, которая состоит, прежде всего, в составлении сетки должностей, параллельной обычной организационной иерархии. Необходимо определить уровень заработной платы, льгот и компенсаций для тех работников, которые не могут или не хотят в ходе своей карьеры становиться управленцами. Идеальной при этом является ситуация, когда в результате такого повышения работник получает столько же, сколько и тот, кто становится на одну ступень выше и начинает кем-то управлять. Здесь, конечно, возникает проблема этического свойства, так как после серии таких горизонтальных повышений работник начнет получать значительно больше, чем его непосредственный начальник, поэтому нужно создать условия, при которых возможностями горизонтального роста пользовались по настоящему важные для организации специалисты, относительно заработков, которых не возникало бы сомнений. Кроме того, часто трудность заключается в том, чтобы сделать труд таких людей более интенсивным, сложным и ответственным в рамках полномочий конкретного структурного подразделения. В силу выше сказанного доктрина горизонтального роста будет, так или иначе, носить индивидуальный характер. Если удастся решить все указанные проблемы, то ее внедрение может дать хорошие результаты как с позиции наиболее компетентной расстановки кадров, так и в отношении морально-психологического климата.

Одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) планах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретных личностей с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения.

Подготовка кандидатов в резерв осуществляется как традиционными методами - получение дополнительного образования, прохождение различных видов подготовки, так и стажировками, которые представляют собой временное управление определенными участками организационной деятельности.

Планирование карьеры может осуществляться в самых различных формах. Первой, самой простой формой является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо большее развитие, чем в отечественной практике. В числе прочих задач работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении.

Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых справочников по вопросам построения карьеры. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры, индивидуальные цели и установки и т.п.). Подобные справочники могут издавать и крупные организации с разветвленной структурой управления. Организация может облегчить подготовительный этап по внедрению механизма планирования карьеры изданием справочника типичных последовательностей служебного роста или предоставлением сотрудникам соответствующей информации в электронном виде.

В современных условиях для организации процесса самостоятельного планирования карьеры в отделе персонала следует создать компьютерную базу данных о перемещениях работников, предполагаемых вакансиях и ограничениях в замещении тех или иных должностей со свободным доступом работников к этой информации. В компьютер могут быть заложены так называемые " линии карьеры", показывающие наряду с другими данными проценты людей, избравших ранее тот или иной график перемещений внутри организации. Принципиальным достоинством этой формы, безусловно, является конфиденциальность. Однако отнюдь не всегда человек самостоятельно может справиться со всеми возникшими у него сложностями.

Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации. Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьере.

Одним важнейшим источником информации консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. Основным предметом беседы становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры. В соответствии с ним согласовываются мероприятия по продвижению для достижения намеченных ступеней.

Кадровые подразделения организаций могут разрабатывать банки-интервью, инструктивные материалы для руководителей подразделений с целью облегчить им управление карьерой. Однако практика показывает, что часто руководитель становится перед определенной дилеммой. С одной стороны, он должен всячески поддерживать дальнейшее продвижение своего сотрудника. Но, с другой стороны, нередко положительно оцениваемый работник покидает коллектив данного руководителя и переходит в другую область деятельности. Как правило, это противоречит текущим интересам руководителя.

Главное достоинство в данном случае - это наличие у руководителя необходимых знаний и навыков. Если таковые имеются, то процесс управления карьерой имеет шанс быть по-настоящему эффективным, ведь непосредственный начальник, как никакое другое лицо на предприятии, способен повлиять на продвижения и перемещения подчиненных.

Одна из наиболее оптимальных форм планирования карьеры - это консультирование, проводимое менеджером по персоналу. В том случае, когда последний ощущает недостаток знаний в данной области и вместе с тем налицо ситуация, при которой проблемы карьеры становятся все более важными, организация может прибегнуть к помощи специалиста-консультанта. Такая форма чревата дополнительными затратами, но иногда именно она представляется наиболее желательной (например, в случае конфликта между отделом персонала и другими подразделениями или объективных сложностей решения проблем служебного роста в периоды кризисного состояния организации).

Фокус-группы для обсуждения вопросов карьеры используется с целью коллективного обсуждения возможностей развития персонала в небольших подразделениях. Групповые обсуждения карьеры - один из эффективных инструментов управления карьерой. Оно стоит над индивидуальным уровнем беседы или персональной консультации. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новых круг партнеров-консультантов.В ходе таких обсуждений человек может получить реальную обратную связь, реакцию на свои претензии на занятие тех или иных должностей. Планирование карьеры работников может быть скоординировано и восприниматься как некий единый план перемещений и переподготовки персонала. При всем этом, отсутствие какой бы то ни было конфиденциальности и ярко выраженная конфликтность групповых дискуссий не могут сделать их основной формой управления карьерой в организации.

Карьера работника развивается, пока речь не заходит об увольнении. Понятно, что этот процесс может быть инициирован как работником, нашедшим для себя более подходящее место, так и организацией, столкнувшейся с необходимостью сокращения штатов или некомпетентностью данного конкретного лица. На каждого работника, которого организация подбирает и обучает, расходуются время, энергия и деньги. Эти инвестиции потерянны в случае лишения работы имеющегося сотрудника. Боязнь увольнения часто создает ненормальный моральный климат, порождает нездоровую конкуренцию между работниками, приучает их смотреть на организацию как на " временное пристанище", которое в любой момент можно покинуть.

Когда руководство осознает, что без увольнений не обойтись, ему следует создать специальные механизмы способные по возможности сгладить негативные стороны этого процесса. Оставшиеся работники должны видеть, что организация не относится к людям как к предметам взятым на прокат. С тем, чтобы смягчить болезненную реакцию работников на увольнение, многие западные компании теперь оказывают увольняемым помощь в поиске новой работы. В частности проводятся консультации по составлению документов для устройства на работу, предоставляются возможности пользоваться офисом и помощью секретарей для контактов с работодателями. Когда компания " Мак-донелл Дуглас" сократила 5000 рабочих, ее отдел кадров не только организовал оснащенный компьютерами и телефонами центр помощи бывшим работникам, где они могли получить необ-ходимую консультацию, но и финансировал проведение ярмарки рабочих мест и даже дал объявление по радио, усиленно расх-валивающее качество увольняемых работников. Подобные программы стали реализовываться с конца 1990-х годов и в российских компаниях при проведении комплексной реструктуризации (на КАМАЗе, Россельмаше и др.) И это делается не только и не столько из прагматических побуждений (когда наступят другие времена, уволенные работники могут понадобиться и поэтому с ними лучше не портить отношения), но и из чисто этических соображений.

Квинтэссенцией программ развития персонала являются вопросы образования, так как оно требует длительного времени и достаточно сложных, специально подготовленных решений. Планирование образовательных программ, финансирование образовательных институтов, разработка мероприятий по повышению квалификации становятся объектами наиболее пристального внимания в процессе разработки стратегических планов. Сегодняшняя ситуация с образованием в России существенным образом меняет сложившееся отношение к данному социальному институту как к бесплатной услуге, оказываемой государством. За образование необходимо платить, и в ряде случаев немало. Если организация заинтересована получить через определенное время образованный персонал соответствующего профиля, она должна вкладывать средства в его образование.

Финансирование образования может быть осуществлено как в индивидуальной, так и в институциональной формах. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Институциональное финансирование подразумевает, что организация финансирует образовательный институт, специальность или программу. Финансирование может быть как полным, так и частичным (в дополнение к финансированию другими организациями или бюджетному финансированию). Главной отличительной особенностью такой формы финансирования является несвязанность с конкретными кандидатами на получение работы в организации. Эта особенность влечет за собой как преимущества, так и недостатки. Финансируя институт или отрасль образования, предприятие создает в своем регионе некоторый относительно устойчивый сегмент рабочей силы с определенной квалификацией. Если организация рассчитывает на долгосрочное и устойчивое существование, такой подход является наиболее приемлемым. Организация может регулярно пополнять свои кадры выпускниками, оканчивающими финансируемый ею институт или программу обучения. При этом у организации есть возможность весьма существенно корректировать количество принимаемых на работу кандидатов в зависимости от условий рыночной конъюнктуры и запросов производства. Вообще, организация оказывается не связанной какими-либо конкретными обязательствами. Если вдруг ситуация изменится очень резко, стратегия организации трансформируется и специалисты данного профиля окажутся ей не нужны, она не буде нести никакой - ни моральной, ни материальной -ответственности за трудоустройство того или иного количества людей. В таком случае, правда, у руководства организации возникнет очень неприятное ощущение напрасно потраченных денег, но никаких реальных затруднений не будет.

Однако у институционального финансирования существуют и явные недостатки. Во-первых, это большие затраты, так как организация в той или иной мере оплачивает образование не только своих будущих работников, но и других людей. Во-вторых, при таком варианте финансирования отсутствует адресность: человек в ходе образования может не подготовиться к работе именно в данной организации, не почувствует ее специфику. В-третьих, за выпускников может развернуться конкурентная борьба, причем, организация, которая оплатила им образование, может оказаться при этом в худших условиях - уже затратив определенные средства на финансирование образования, она может столкнуться с тем, что не способна предложить высокую начальную заработную плату для поступающих на работу. Современные коммерческие структуры, не слишком озабоченные завтрашним днем, приобретают в таком случае явные преимущества при выборе кандидатов. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что колебания спроса и предложения на рабочую силу будут оказывать самое непосредственное влияние на успех или неудачу выбора институциональной формы финансирования образования.

Преодолеть недостатки институциональной формы финансирования образования в какой-то мере позволяет индивидуальное финансирование, при котором организация дает деньги для обучения конкретных кандидатов на получение работы в ней. В таком случае между кандидатом и организацией заключается договор, согласно которому за получение средств на образование кандидат, как правило, должен будет в обязательном порядке определенное количество лет отработать в организации. Сильные стороны такого подхода понятны: (1) это экономия средств, (2) конкретность, адресность капиталовложений в образование, (3) возможность заранее подготовить будущего работника к специфике организации (посредством отбора кандидатов из работников предприятия или их детей, стажировок, производственных практик и т.п.). Однако существуют здесь и значительные недостатки. Фактически подобные контракты лишают свободы выбора как организацию, так и работника. С одной стороны, организация к моменту выпуска может быть уже не заинтересована в кандидате. С другой стороны, для кандидата такой контракт представляет собой некоторую форму крепостного права. В современной России, где традиции гражданских контрактов не особенно укоренилось, а сами граждане весьма пренебрежительно относятся к законодательству и своим обязательствам, заставить человека проработать несколько лет там, где ему не хочется, практически невозможно. Здесь не работают даже такие более конкретные формы " привязок" работника к организации, как жилье. Получив квартиру от предприятия и приватизировав ее, человек часто тут же уходит с работы. Санкции как в случае с образованием, так и с жильем не разработаны, и выигрыш такого дела в судебном разбирательстве является очень проблематичным. Именно поэтому в отличие от западных стран, где индивидуальное финансирование очень популярно и эффективно, в отечественных условиях его преимущества могут быть полностью перечеркнуты недостатками.

Многие современные организации развивают у себя систему внутрифирменного образования с целью в наибольшей степени адаптировать образовательные программы к конкретным условиям работы. Кроме того, внутрифирменное обучение может стать действительно непрерывным. По некоторым подсчетам, отдача от специалиста или менеджера, прочитывающего 1.2 книги ежемесячно, в 3.4 раза больше, чем от того, кто этого не заглядывает в книгу. Обучение на рабочем месте отличается относительной дешевизной и оперативностью. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками. Обучение вне рабочего места, как правило, более эффективно, но связано со значительными финансовыми затратами и отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей.

Внутренние программы обучения должны предусматривать гибкое сочетание самых различных форм образовательных программ. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой, а также отличается пространственной близостью к рабочему месту. Внутрифирменное образование создает " искусственную" учебную ситуацию и облегчает вхождение в учебный процесс для людей, не привыкших < сидеть за партой>.

В любой из описанных выше форм образование персонала может и должно приносить свои плоды. Эффективность образовательных программ не может быть измерена только исходя из интересов сегодняшнего дня. Образование - это особая социально-культурная ценность. Обладание ею определяет реальный потенциал организации в реализации будущих стратегий. Сегодня именно в высокообразованном персонале японских фирм видят реальный залог выхода Японии из затяжного экономического кризиса. Образованный человек живет более интересной жизнью, больше в ней понимает, поэтому современная организация часто видит в реализации образовательных программ не только прагматическую сторону, связанную с повышением эффективности, но и одну из своих базовых обязанностей перед работником.