Управление персоналом. Управление любого предприятия включает два основных аспекта.

Управление любого предприятия включает два основных аспекта.

Первый - это определение целей организации, разработка способов их достижения и соответственно контроль за результатами.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. Удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой. Это связано с целями стратегического менеджемента, так как руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации - с другой.

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал. Развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров. Главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала. В рыночных условиях для организации встает вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием иннновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами - с другой стороны. Следовательно, кадровые службы должны строить свою работу соответственно рыночной экономике.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы превращались в центры по разработке и реализации стратегии организации по труду. Они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

- выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

- расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех учатников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

Отбор персонала. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс отбора персонала имеет схему (рис.4.3).

критерий оценки:			нормы поведения
личности; работы			характеристика профессиональных навыков
экспертная оценка			подбор тестов, задач и упражнений
наблюдение и			приглашение претендентов
отчет			тестирование и проведение интервьюирования
оценка			критерий оценки кандидатов
			описание полученных результатов
обратная			принятие решения: принять, дополнительное тестирование; не подходит
связь			итоговая беседа с кандидатом

Рис. 4.3. Схема процесса отбора персонала.

При подборе персонала надо в первую очередь определить потребность в кадрах, то есть количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, то есть определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Качественный аспект процесса набора кадров состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, то есть привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.1).

Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки:

1. Образование и производственный опыт.

2. Поведение (манера держаться).

3. Целеустремленность.

4. Интеллектуальные способности.

5. Манера разговора.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Таблица 4.1.

Оценка сотрудников и прием на работу. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Существуют большое количество методов и критериев чтобы сделать правильный выбор. Методику работы, в зависимости от целей и других характеристик организации, разрабатывает менеджер по кадрам. Здесь можно использовать такие средства как анализ и оценка документов соискателя, тестирование, интервью-собеседование, технические средства оценки персонала.

Помимо стандартных критериев оценки, в зависимости от вакантной должности, важнейшие оценочные критерии вводятся более развернутом виде. Например, для оценки труда директора коммерческого предприятия можно ввести двадцать важнейших критериев. Происходит ранжирование этих критериев в процентах или единицах. Так как значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе. Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента.

Процедура оценки заканчивается выбором кандидата и заключением с ним контракта, которому придается особое значение. Обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Вашим сотрудником будет тот, кто заключил с вами контракт о найме. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Повышение квалификации персонала. Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько подготовленностью кадров. Наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. Задачу профессионального развития персонала можно трактовать по разному: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры. Все трактовки так или иначе будут связаны с обучением.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Цель переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывает изменения в представлении о цели переподготовки.

Прежде всего, надо отметить, что профессиональное развитие - это, как правило, обучение взрослых. Поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

- чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

- роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;

- взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).

Преподавательская концепция для взрослых включает: работу в малых группах, проблемность, согласованность и системность целей обучения, ориентированность на имеющейся опыт, нацеленность на самообучение, обратная связь, учебный трансфер.

Особы вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представление о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать по старинке”. Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не “сопрягаются” с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует “стыковка” между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.

Осуществление общих принципов менеджмента труда строится по следующим основным направлениям:

Оплата и стимулирование труда. Основная задача всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том. Чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход должен обеспечить соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Определяя уровень оплаты труда. Естественно надо учесть ее величину в конкурирующих организациях.

Система оплаты и стимулирование труда должна отвечать следующим требованиям:

1. Оплата по результатам труда.

2. Уверенность и защищенность работников.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

Разделение и кооперация труда. Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

В рыночной экономике в основе кооперации лежат интересы, то есть побуждающим мотивом кооперативного труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес. Здесь кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и усложнение труда, совмещение трудовых операций не исключают дальнейшего процесса разделения (дифференциации) труда.

Техническое обеспечение и механизация труда. Организационная техника призвана повысить эффективность и облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру. Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки.

Организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления. В первую очередь механизации и автоматизации подлежат бухгалтерский и управленческий учет, оперативное управление, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание.

Для успешной работы современной организации необходимы средства изготовления документов, копирования и размножения документов, обработки информации, средства хранения, группировки и поиска документов, передачи информации, средства вычислительной техники. Многие эти задачи успешно решаются на персональном компьютере.

Нормирование труда. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Предпринималось множество не совсем удачных попыток точно определить, каким количеством человек может эффективно управлять один руководитель. У разных авторов оно варьирует в пределах от трех до пятнадцати.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

нормы управляемости - число работников. Которыми наиболее эффективно может руководить начальник;

нормы времени, нормы обслуживания - определяется в зависимости от трудоемкости работ.

Наиболее распространенным методом нормирования труда является метод аналогов.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. В настоящее время разработано более 5 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого труда персонала. В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний.

К организации рабочих мест менеджера предъявляются следующие требования:

удобства мебели;

наличие средств оргтехники;

благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда;

рациональный режим труда и отдыха.

Культура управленческого труда. В широком смысле термин “управленческая культура” употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

1. Юридические нормы управленческого труда;

2. Моральные нормы;

3. Организационные нормы;

4. Экономические нормы.

На основе этих и дополнительно других норм образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда:

личная культура;

рациональное распределение рабочего времени;

культура содержания рабочего места;

культура проведения массовых мероприятий;

культура приема посетителей;

культура в работе с письмами;

культура речи;

организационная культура руководителя.