Контроллинг инноваций

Наряду с инвестиционной деятельностью предприятия для поддержания конкурентоспособности на рынке осуществляют и инновационную деятельность.

Инновационная деятельность представляет собой процесс по организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, полученных в результате НИОКР, а также внедрению и распространению новшеств в другие сферы.

Осуществление инновационной деятельности на предприятии зависит с одной стороны от научно-технического потенциала, включающего в себя:

- научно-технические кадры и инженерные кадры;

- материально-техническую базу научно-технической деятельности;

- информационное обеспечение;

- систему организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и управление ими на предприятии;

а с другой стороны, от соблюдения принципов, на которых базируется. К принципам инновационной деятельности относятся следующие:

- приоритет инновационного производства над традиционным;

- эффективность инновационного производства;

- адаптивность.

В основе инновационной деятельности предприятия лежат новшества и инновации. Новшество – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут принимать форму открытий, изобретений, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.д. Инновация (нововведение) – это результат комплексного процесса, состоящего из создания, разработки, коммерческого использования и распространения новшества, удовлетворяющего конкретную потребность.

Рис. 15.1. Инновация как процесс создания нового продукта или услуги

Инновационная деятельность на предприятии может принимать следующие виды:

· полный инновационный цикл (фундаментальные исследования – поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт);

· поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;

· прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;

· опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;

· только промышленное освоение;

· только производство.

Инновационная деятельность предприятии связана с понятием инновационный проект, который охватывает жизненный цикл нововведения от момента возникновения идеи до момента прекращения выпуска продукта, оказания услуги или использования технологического процесса. Инновационный проект по созданию продукта-новшества включает в себя научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы, освоение производства продукта и проведение пробных продаж, развертывание массового или серийного выпуска и работ по реализации продукта, подержание выпуска и продаж, модернизацию и обновление продукта, прекращение его выпуска.

Инновационный проект по существу является инвестиционным, реализация которого требует долгосрочного связывания основных материальных и финансовых средств. Но при этом инновационный проект имеет определенные особенности по сравнению с инвестиционным проектом:

- меньшая достоверность предварительной экономической оценки из-за высокой степени неопределенности параметров проектов;

- участие высококвалифицированных специалистов и использование уникальных ресурсов на различных этапах проекта;

- возможность прекращения инновационного проекта с меньшими финансовыми потерями;

- вероятность получения коммерческой ценности от побочных результатов.

Поэтому в контроллинге существует еще одна специальная задача, направленная на планирование, мониторинг и управление инновационной деятельностью предприятия. Инновационный контроллинг направлен на реализацию следующих задач:

- управление инновационными процессами;

- выбор, оценка и реализация инновационных решений;

- управление инновационными циклами;

- управление новой продукцией;

- управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

- управление процессом сокращения времени разработки.

Учитывая, что инновационная деятельность связана с осуществлением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), то особое внимание на предприятии должно уделяться издержкам на их осуществление. В рамках контроллинга инноваций необходимо отдельно заниматься вопросами:

- управления процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

- стратегического управления издержками в НИОКР;

- планирования и контроля бюджета на проведение НИОКР;

- управления ассортиментной политикой, внедрения новых продуктов/услуг;

- сокращения времени разработки;

- составления и контроля показателей, характеризующих инновационный цикл;

- оценки заказов на НИОКР.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.

Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п.

Основными целями предоставления отчетной информации являются:

- обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта;

- облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных процессов.

Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия.

Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

- разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

- оценка данных текущего учета;

- заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

- выявление и анализ отклонений;

- прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

- составление промежуточных отчетов;

- разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

- предоставление отчетов руководству;

- промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

- окончательный ответ, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из 2 частей:

1. Динамическая часть:

- краткий отчет;

- отчет о ходе процесса;

- анализ тренда по срокам выполнения;

- отчет о произведенных затратах;

- анализ соотношения сроки/затраты.

2. Статическая часть:

- организационная структура и распределение ответственности;

- структурный план инновационного проекта;

- план имеющихся мощностей (ресурсов);

- план-график или сетевой план.

Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет:

- оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин;

- сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы;

- лучше использовать знания и опыт всех участников инновационного процесса.

В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. В тоже время, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий/заданий, сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

При планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов возможно возникновение ошибок. Ошибки вызываются следующими причинами:

- излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменения цен, неправильное позиционирование предприятия;

- неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов;

- непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких как требование заказчика, введение новых стандартов и т.п.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно отражает рисунок 15.2.

Рис. 15.2 Распределение функций

Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты.

В соответствии с входными параметрами контроллеры в процессе учета:

- фиксируют выполнение задач, фактические сроки исполнения, фактические объемы использования ресурсов;

- проводят промежуточную калькуляцию;

- составляют отчет и

переходят к следующему этапу: проведение анализа выполнения задач, сроков, мощностей и затрат.

На выходе контроллинга будет аналитический отчет для руководителей проекта, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состоянии конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, принимается следующая периодичность:

- текущий контроль один раз в месяц;

- промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал;

- сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца.

Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений-производителей продукции и вспомогательно-обслуживающих подразделений характерно наличие подразделений-разработчиков: конструкторских бюро, отделов разработок или иных направлений бизнеса, разрабатывающих новый объект. Большинство отечественных предприятий относят такие подразделения к центру затрат. Однако деятельность таких подразделений формирует будущий результат предприятия и соответственно их работа должна быть оценена по результатам инициированных инновационных проектов или во всяком случае во взаимосвязи с ними. Вследствие этого для наукоемких производств целесообразно ввести еще одну категорию центра ответственности – центр развития.

Для центра развития, в лице его руководителя, важно не только изучение отклонений по затратам проекта, но и оценка «степени близости» к техническому результату проекта.

Для осуществления контроля работы центра развития требуется разработать систему показателей НИОКР.

На практике многие показатели НИОКР базируются либо на затратах или объемах НИОКР.

Затраты на НИОКР показывают в какую сумму обойдется предприятию данное направление деятельности, и затем используется для оценки эффективности НИОКР.

Объем НИОКР отражает, что принесет НИОКР предприятию, т.е. отражает ее рентабельность.

Собственно затраты на НИОКР – это входная величина, а объем – выходной параметр.

Однако данные показатели дают только оценку прошлого, так как:

- между возникновением затрат и предоставлением отчетности проходит много времени и показатель становится менее актуальным;

- объемный показатель отражает, что было достигнуто, но он при этом зависит не только от НИОКР, но и от маркетинга, сбыта, логистики и т.д.

Поэтому для центра развития требуется разрабатывать свою систему показателей, которая бы удовлетворяла бы следующим условиям:

- показатель НИОКР отражает ключевые сущности НИОКР;

- показатели характеризуют не только проекты НИОКР, но и деятельность подразделений, ход процессов;

- показатели отражают зависимости между затратами, сроками, качеством проектов и процессов;

- показатели отражают тенденции;

- показатели имеют связь между собой.

При разработке системы показателей можно создать систему показателей структуры или систему показателей результативности.

Показатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов и проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, о персонале, ноу-хау, финансировании, затратах. Эти показатели являются индикаторами потенциальной результативности подразделений и проектов.

Показатели структуры:

- степень зрелости проекта;

- объем введенных ресурсов/фаза проекта;

- время реализации каждой фазы проекта;

- количество обнаруженных ошибок по фазам проекта;

- количество изменений по фазам;

- структура персонала проекта;

- доля затрат на сторонние организации к затратам на проект.

В свою очередь показатели результативности отражают актуальное состояние проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов и нескольких проектов в совокупности.

Показатели результативности:

- качество;

- соблюдение сроков;

- сроки выполнения промежуточных заданий;

- отклонения по затратам;

- затраты на проект (освоенные и оставшиеся);

- затраты на исправление ошибок;

- удовлетворенность клиентов.

Расчет показателей:

- качество результата

;

- временной показатель

;

- скорость процесса

;

- время цикла процесса

;

- соблюдение величины затрат

.

В проектах НИОКР целевые величины структурных подразделений показателей исходят от целей и характеристики проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктивные цели. Они документируют цели клиентов, требования к продуктам, концепцию продуктов, разработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок).

Измеряемые величины формируются в виде БД для проектов. В них дается следующая количественная информация: сроки начала и окончания всего пакета работ, расчетное количество рабочих часов, расход материалов, степень готовности проекта к моменту измерения, качество результата.

На основе построенной системы показателей и заданных параметрах впоследствии формируются отчеты по проекту, процессам, а также мультипроектный отчет.

Мультипроектный отчет показывает, как отдельные проекты развивались в отчетном периоде и как оценивается в настоящий момент степень достижения целей.

Для оценки эффективности инновационных проектов используются динамические методы, рассмотренные в главе 14. Кроме динамических методов оценки используются также показатели интенсивности осуществления инновационной деятельности на предприятии и финансовые показатели результатов ее реализации:

· интенсивность разработки новшества:

,

где С_р – издержки разработки;

С – общие расходы;

· интенсивность привлечения работников к разработке:

,

где Ч_р – количество участников разработки;

СЧ_п – списочное число персонала;

· квот флоп 1:

,

где К_пр.р. – количество прекращенных проектов разработки;

К_{нач. р.} – количество начатых проектов;

· квот флоп 2:

,

где К – число экономически безуспешных проектов;

К_вн.р. – число вновь внедренных продуктов/услуг;

· качество инноваций:

,

где К_погр – количество погрешностей;

· эффективность инновационного цикла:

,

где ∆ В – прирост выручки за период;

С_р – затраты на разработку в периоде;

· коэффициент финансовой автономности проекта:

,

где С_с – собственные средства;

С_з – заемные средства;

· коэффициент результативности работ.

,

где ∑ С – суммарные затраты по законченным работам, принятым для

освоения в серийном производстве;

Q_i – фактические затраты на НИОКР за i -год;

Н₁ и Н₂ – незавершенное производство на начало и конец анализируемого периода соответственно.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается инновационная деятельность предприятия?

2. Каковы различия между новшеством и инновацией?

3. Назовите отличительные особенности инновационного проекта от инвестиционного.

4. Каковы задачи инновационного контроллинга?

4. Какие методы оценки эффективности инновационных проектов используются на предприятиях?