Основными элементами, составляющими систему управления

Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.
Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.
Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.
Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.
Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.
Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.
Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.
Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.
Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность.
Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.
Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.
Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.
Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.
Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

9 Функционирование организации как системы управления

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется в том, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

§ масштаба, структуры и уровня развития производства;

§ размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;

§ связей компании с другими предприятиями и организациями;

§ уровня технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

10 Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии.

К наиболее значимым факторам косвенного воздействия относятся:

• политические факторы – основные направления государственной политики и методы ее реализации, возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе, заключаемые правительством международные соглашения в области тарифов и торговли и т. д.;

экономические факторы – темпы инфляции или дефляции, уровень занятости трудовых ресурсов, международный платежный баланс, процентные и налоговые ставки, величина и динамика внутреннего валового продукта, производительность труда и т. д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий – как выгода;

социальные факторы внешней среды – отношение населения к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования и т. п.;

технологические факторы, анализ которых позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ внешней среды предприятия затрудняется тем, что основными характеристиками внешней среды являются ее неопределенность, сложность, подвижность, а также взаимосвязанность ее факторов. Окружение современных предприятий изменяется с нарастающей скоростью, что предъявляет все более возрастающие требования к анализу внешней среды и выработке такой стратегии, которая в максимальной степени учитывала бы все возможности и угрозы внешней среды.

11 Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Основными элементами внутренней среды предприятия являются:

• производство (в зарубежной экономической литературе – управление операциями): объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т. д.;

• персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

• организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия;

• маркетинг, охватывающий все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

• финансы – своего рода зеркало, в котором отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне;

• культура и имидж предприятия – слабо формализуемые факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т. п.

12 В тетради

13. механистические (бюрократические\иерархические) – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений и четко определенной ответственности;

Иерархические структуры управления характеризуются следующими признаками:

1) жесткая детерминация организационного устройства;

2) строго фиксированная иерархия управления;

3) стандартизированные и устойчивые задачи;

4) узкая специализация и регламентация деятельности исполнителей;

5) формализация правил и процедур;

6) гласно-авторитарный тип руководства;

7) централизация принятия решений;

8) четко определенные полномочия и ответственность;

9) иерархическая система контроля.

14. органические (адаптивные) – которые характеризуются не четкой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и широко распределяемой ответственностью;

современные (инновационные) структуры – отличаются децентрализацией, дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетарархическими связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую подвижную конструкцию.

15 Проектирование организационных структур управления.

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:

A. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;

B. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;

C. Анализ информационных элементов;

D. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;

E. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.

2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:

A. Проект организационной структуры управления;

B. Требования к организационной системе;

C. Требования к персоналу;

D. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.

3. Этап реализации:

A. Согласование или утверждение проекта;

B. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;

C. Внедрение, мониторинг, коррекция.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

16 Перспективные формы организаций.

1. Эдхократические организации – это организации, использующие высо-

кую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение са-

мостоятельно решать возникающие проблемы.

Эдхократия – это управленческий стиль руководства, при котором сред-

ства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

1) работа в областях с высокими технологиями, требующими высокой

квалификации, и инновационности;

2) творческая органическая структура с преобладанием неформальных,

горизонтальных связей;

2. Многомерные организации – это рабочие группы или подразделения,

которые самостоятельно и одновременно выполняют определённое количество

функций:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми

ресурсами;

• производят для конкретного потребителя, рынка или территории кон-

кретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт своей продукции.

Особенности многомерных организаций:

1) бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями;

2) нет двойного подчинения (как в матричной организационной структу-

ре);

3) отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций,

подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать;

3. Партисипативные организации - это организации, которые используют

участие работников в управлении и обеспечивают мотивированность их труда.

В таких организациях работники могут:

1) участвовать в принятии решений;

2) участвовать в процессе постановки целей;

3) участвовать в решении проблем организации;

4) выдвигать предложения;

5) выбирать окончательное решение.

В этих организациях решения принимаются с учётом мнения (вклада ру-

ководителя) и с учётом вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководителя и работников:

1) советы по научно-технической политике;

2) технико-экономические советы;

3) советы по планированию сбыта;

Партисипативные структуры распространяются только на отдельные

уровни управления организацией.

4. Предпринимательские организации – это организации, которые ориен-

тированы на рост и на имеющиеся возможности и достижения. Их составляю-

щие:

1) Консультанты, бизнес-тренеры;

2) Ресурсы организации;

3) Распределение рынков;

4) Высшее руководство

Особенности:

• Принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает

усилия предпринимательских ячеек, которые делают бизнес. Управление пред-

ставляет собой перевёрнутую пирамиду.

• · Предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы, центры

прибыли, по статусу могут быть самостоятельными компаниями) сами выби-

рают вид предпринимательства, ставят цели, ориентируясь на потребности

рынка

5. Организации, ориентированные на рынок – это организации, адапти-

руемые к внешней среде организации, в которой все их части (научные иссле-

дования, производство, кадры, маркетинг) группируются вокруг рынка или

рынков – это организации, движимые рынком. К таким организациям относится

большая корпорация IBM, которая в 1985 году перешла от продуктизации в

управлении к регионализации управления.

Руководящую роль в таких организациях выполняют штаб-квартиры кор-

порации.

Функции штаб-квартир корпорации:

1. Стратегическое развитие корпорации.

2. Исследование и передовые разработки.

3. Контроль, распределение и исполнение финансов.

4. Персонал.

5. Работа с информацией, которая поступает от филиалов из внешней

среды.

6. Общемировая координация.

В отношении исследования финансов, качества персонала филиал подчи-

няется штаб-квартире, а во всём остальном филиалы полностью самостоятель-

ны. Они являются центрами прибыли, от них зависит продвижение товаров,

продажи, анализ опросов и рынков. От работы филиала зависит политика и раз-

витие корпорации.

17 Сущность и виды коммуникаций.
Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Значение коммуникации в организации:

1. Коммуникация — основное условие существования и развития организации.

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

18. В тетради

19. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления.

Коммуникативными барьерами называют препятствия и помехи, нарушающие процесс передачи информации и снижающие его эффективность

Личностные барьеры – процессы и явления, обусловленные индивидуальными характеристиками отправителя и получателя информации. Наиболее распространенные: психологическая несовместимость индивидов из-за различий темперамента, характера, уровня образования, интересов, а также пола, возраста, профессионального и жизненного опыта.

Организационные барьеры – ситуации, отражающие недостатки и ошибки в управлении фирмой (избыточность управленческих звеньев, неопределенность полномочий и ответственности, демократизм или либерализм в управлении), а также негативное влияние факторов внешней среды (конкурентов, государства).

Культурные барьеры – факторы более широкого контекста, формирующиеся исторически и связанные с национальной самобытностью, традициями и нормами поведения в отдельных странах и регионах; их незнание или игнорирование (например, специфика организации быта, брака и семьи, религиозного культа, гостевой этикета) может осложнить коммуникацию, а в некоторых случаях и привести к разрыву деловых отношений.

Физические барьеры – помехи, создаваемые людьми, предметами или явлениями (например, шум, заглушающий речь, значительная дистанция или препятствия между участниками общения, стихийные бедствия или другие чрезвычайные ситуации).

Языковые барьеры – помехи лексико-грамматического характера (недостаточный словарный запас, неадекватность стиля речи, сокращения и аббревиатуры, речевые ошибки).

Семантические барьеры – нарушения коммуникаций, вызванные непониманием или недопониманием смысла информации вследствие использования профессиональных терминов, фразеологизмов, жаргонизмов, крылатых выражений, пословиц и поговорок.

Временные барьеры – искажения информации, возникающие из-за дефицита времени или кажущейся отправителю простоты вопроса, что приводит к ее частичному (фрагментарному) восприятию

Иными разновидностями коммуникативных барьеров выступают информационные перегрузки персонала, а также сокрытие информации должностными лицами и нежелание информировать подчиненных.

Одни из способов преодоления конфликтов являются:

1. Помнить, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергать предложение партнера, задав себе вопрос: " Разве я никогда не ошибаюсь? " Постараться взять оба предложения и посмотреть, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознать значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: " Что будет, если выход не будет найден? " Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. В случае обоюдного раздражения и агрессии необходимо снизить внутреннее напряжение, " выпустить пар", избегать констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентироваться на положительное, лучшее в человеке. Это обязывает и его быть лучше.

6. Предложить собеседнику встать на ваше место. Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивать свои заслуги и не демонстрировать знаки превосходства.

8. Не обвинять и не приписывать только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий стараться не разрушить отношения.

20 Деловое общение как форма коммуникаций.
Деловое общение - это сложный многоуровневый процесс взаимодействия между деловыми партнерами. В основе менеджмента делового общения лежит управление экономическими интересами, реализация которых возможна посредством эффективных коммуникаций. При формировании стратегии менеджмента делового общения необходимо учитывать специфику национальных, культурных традиций, профессиональных, этических, тендерных признаков. Поскольку достижение цели – процесс управляемый, успех достижения зависит от качества коммуникации.

Относительно результата коммуникации (деловые переговоры) можно подразделить на успешные и эффективные:

В случае успешных коммуникаций (переговоров) участники удовлетворены, довольны результатом. А эффективность коммуникаций (переговоров) определяются соотношением потраченного времени и полученного результата.

В менеджменте делового общения можно выделить следующие виды коммуникаций:

- Личное деловое общение между партнерами;

- заочное общение (деловая переписка, переговоры по телефону и т.п.;

- переговоры с одним или несколькими партнерами;

- публичное выступление - общение с большой аудиторией;

- вербальные, невербальные коммуникации.

21. Функция планирования

является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

22Функция организации

— это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

23 Функция мотивации

— это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

24 Функция контроля

— это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

25 Сущность и классификация методов управления

Методы управления – это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Метод, способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления. Методы управления подразделяются на три крупные группы: экономические, административные, социально-психологические.

Экономические предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические рычаги, применяемые на макро-, мезо- и микроуровнях управления.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности, и т.д. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.д.).

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздействуют на сознание работников, на социальные, этнические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся: анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Данные методы надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

26 Экономические методы и их реализация на различных уровнях управления.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства.

27 Организационно-распорядительные методы управления.

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Основанные на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Организационно-распорядительный метод — оперативное воздействие на производственный процесс, с одной стороны, принятие перспективных и эффективных решений по усовершенствованию системы управления и производства, с другой стороны. Для классификации этих методов более рациональным и приемлемым считается деление на три группы: организационно-стабилизирующие, дисциплинарные и распорядительные.

Организационно-стабилизирующее воздействие выполняется:

· При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функциональный набор его органов и должностных лиц. Основой является закон о предприятиях, то есть имеет характер правового регулирования всей системы управления.

· Нормирование — установление нормативов, то есть рамки по нижним и верхним пределам, нормы, правила взаимодействия служб и подразделений.

· Инструктирование — создание условий для осуществления процессов, независящих от индивидуальных качеств людей, а следующих из требований системы управления.

Менеджмент не может осуществлять процесс управления без распорядительного воздействия, когда перед управляющей и управляемой системами поставлены конкретные задачи — обеспечить техническое, организационное и экономическое регулирование процесса производства, предупреждающее отклонения, восстанавливающее ранее предусмотренные параметры. Распорядительное воздействие обеспечивается посредством распоряжений, приказов, уставных указаний.

Для того, чтобы распорядительное воздействие было эффективным, необходимо организовать строгий контроль за его исполнением.

28 Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Эти методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п. Современное управление компанией не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.

· Социальные методы

В условиях производства постиндустриального общества, особую значимость приобретает творческий подход к решению экономических задач, успешности которого в значительной степени способствует создание оптимальных условий труда, как отдельного сотрудника, так и всей творческой группы, коллектива, работающих над проектом. Деловая, творческая обстановка и здоровый микроклимат в коллективе являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

· Психологические методы

Психологические методы — это совокупность механизмов воздействия на межличностные отношения, направленного на создание оптимального психологического микроклимата. Эмоциональный фон, сопровождающий процесс производства, крайне важен для достижения положительного результата при выполнении производственных задач. Положительная реакция сотрудника на выполняемое поручение, оказывает непосредственное положительное влияние на личный результат, и, в конечном счете, на коллективный результат всей компании. Поэтому, руководителю крайне важно направлять значительные усилия на создание условий, для комфортного психологического климата в коллективе. Пути реализации могут быть разнообразны и многогранны: от четкой постановки цели, формирования творческих, малых групп, до личностной мотивации сотрудника. Для реализации принципа гуманизации труда, то есть создания комфортных внешних условий труда: оформление рабочего места, мест отдыха, исключение монотонности в работе и т. д., необходимо также учитывать совместимость работников, объединенных в группы по разным признакам: симпатия, образование, эмоциональность и т. д.

29 Сущность и классификация управленческих решений.
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
5. обеспеченность ресурсами;
6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
2. тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;
2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);
2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);
3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;
2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
3. контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;
2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

30 Факторы качества управленческих решений.
Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота и ясность, правомочность и др.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения.Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

– качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

– оптимального или рационального характера принимаемого решения;

– своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

– соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

– квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

– готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей, В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

31 Процесс разработки управленческих решений.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

1. подготовки решения;

2. принятия решения;

3. организации выполнения решения.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

32 Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.