![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Оценки направлений деятельности социального учреждения для повышения эффективности
3) обзорность содержания. Подчас работнику очень сложно увидеть “картину в целом”, т. е. различные направления деятельности социального учреждения. Предлагаемая карта выполняет эту функцию и более того, она предлагает работнику сделать необходимые добавления. Следует подчеркнуть, что каждая составляющая во всех направлениях деятельности базируются на трех понятиях — система (подсистема), процесс и технология. Система — совокупность взаимосвязанных частей (элементов), образующих единое целое. Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает Процесс — то, что имеет некую последовательность от начальной точки до конечной. Процесс способствует конкретизации “маршрута” или движения от точки А до точки Б. Технология — это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть данное понятие отвечает на вопросы “Как это делается” или “Как это можно сделать”. Цель разработки организационной модели - зафиксировать основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках “оценок изнутри'4 при нахождении источников повышения эффективности. Данная карта может использоваться в двух вариантах. Вариант первый — тотальный, т. е. когда энному количеству работников социального учреждения (являющихся анонимными экспертами) предлагается оценить все 12 направлений деятельности и каждую их составляющую по определенной оценочной шкале. Эта шкала фиксируется во второй колонке карты. После оценочной процедуры все оценки усредняются, т. е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или “болевыми ”, местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совершенствованию работы учреждения. Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 блоков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наиболее значимыми (по определенным критериям) в его деятельности. Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предложенной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые получили наименьшие оценки. Известный общесистемный закон гласит: “Система начинает разрушаться с наиболее слабого звена”. Применение данной оценочной карты позволяет выявлять и устранять в деятельности социального учреждения слабые звенья. Данная карта может использоваться также и в других режимах Социальный аудит (англ. socialaudit) представляет собой изучение достигнутых результатов, а также всего спектра действий и решений, посредством которых они были достигнуты, с последующей оценкой возможностей совершенствования внутрикорпоративного управления. Предметом внутреннего социального аудита в данном варианте может являться одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляющие. Он позволяет выявить возможности повышения эффективности составляющих по процессам и используемым технологиям. Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность. Систематичность означает проведение аудита по определенному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направленные на повышение эффективности деятельности. Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внешний (проводится вышестоящим органом или специализированной организацией) и смешанный. Периодичность означает проведение аудита через определенные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации снижения эффективности” какого-то направления деятельности. Изучение и освоение передового опыта. Независимо от специализации социального учреждения для повышения эффективности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика. Учреждение-лидер, имеющее передовой опыт в какой-либо области деятельности, обладает:
1) Своеобразными ноу-хау, т.е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями; 2) Кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-хау и превращают их в требуемые результаты; 3) Очными и/или заочными конкурентными преимуществами благодаря владению и применению на практике своих ноу-хау. Для деятельности социальных учреждений передовой опят является своеобразными практическими подсказками более эффективного решения самых различных проблем управления. В этой связи закономерным считается вопрос: «Что означает использование передового опыта?» При ответе на данный вопрос следует выделить следующие существенные проблемы: Во-первых, необходимо каким-то образом получать информацию о передовом опыте, т.е. какое социальное учреждение обладает тем передовым опытом, который нам необходим. На практике используются постоянные поисковые технологии и «по требованию». Для постоянных поисковых технологий характерна специализации работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.) передового опыта. Поисковые технологии «по требованию» основаны на удовлетворении разовых запросов на адреса и содержание передового опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий «понадобилось – нашли – изучили». Во-вторых, использовать передовой опыт – это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицируется и интерпретируется сообразно специфике конкретного учреждения, его организационной культуры. В этом случае он, как правило, становится полезным и в силу этого эффективным. В-третьих, использовать передовой опыт - это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реалистичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющая в отношении к передовому опыту. В-четвертых, использовать передовой опыт - это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укреплению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов. То есть он может представлять собой определенную подсказку в творческом поиске и решении самых разных проблем. И, наконец, в-пятых, внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определенными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социальное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес. Для деятельности ряда социальных учреждений в силу определенных причин свойственен синдром неприятия передового опыта. Они варятся в собственном соку и считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руководство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности. Отставание — незаметная и коварная болезнь, Одна из существенных причин этой болезни — предпочтение “своего опыта”, которое можно выразить с помощью следующей формулы: Свой опыт = Своя практика + Неприятие передового опыта. Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта. Тогда данная формула принимает другой вид: Свой опыт+Передовой опыт = Инновационным результатам. Самое главное в этой формуле — умение превратить передовой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управлять внутриорганизационными системами и процессами. Одним из методов изучения передового опыта является бенчмаркинг (англ. — отметка уровня). Он основан на сравнении нашего социального учреждения с другим аналогичного профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо направлении своей деятельности, для заимствования и внедрения инноваций. Как следует из данного определения, использование метода бенчмаркинга имеет следующую последовательность: 1) нахождение социального учреждения (в нашей или зарубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо направлении или ряде направлений в своей деятельности; 2) сравнение собственного опыта с передовым опытом социального учреждения-лидера; 3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзойти уровень учреждения-лидера. Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как универсальный метод, т. е. он может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социальных учреждений. Как показывает практика, такой вариант существует, но он не является преобладающим, поскольку однопрофильные социальные учреждения значительно легче сравнивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы сравнивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки. На практике метод бенчмаркинга предполагает выполнение следующих шагов: • первый шаг. оценка опыта социального учреждения- лидера, т. е. какие конкретные показатели заслуживают особого внимания и за счет чего они обеспечиваются; второй шаг. оценка собственной практики по сравниваемым показателям и выявление причин отставания или, другими ми словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям деятельности; • третий шаг. разработка и внедрение мер (действий, решений), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их. Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти отражение или в текущем плане работы, или в стратегии развития социального учреждения. Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям деятельности социального учреждения: технологии предоставляемых услуг, организация различных подсистем и процессов внуриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства стимулирования, формы повышения квалификации и т. д.
Методика оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения Современная практика управления организациями (предприятиями, учреждениями) предпочитает так называемые скоростные методы и методики оценки деятельности, позволяющие выявить “узкие места”, “болевые точки”, “уязвимые системы и процессы”. Предлагаемая карта оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения относится к числу таких скоростных средств (табл. 5). Карта состоит из двух колонок. В первой перечисляются показатели, характерные для данного структурного подразделения. Вторая колонка включает оценочную шкалу, позволяющую субъекту выбрать и отметить ту оценку, которая соответствует его мнению (соответствующая цифра обводится кружком). В оценочной процедуре могут принимать участие как работники данного подразделения, так и обслуживаемые ими клиенты. Обработка оценок производится следующим образом. Предположим, в оценочной процедуре принимало участие 15 работников ников отделения, тогда по каждому показателю мы имеем 15 оценок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю проставляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет “итоговая карта”, отражающая оценки работников отделения. В варианте, когда необходимо получить оценки от клиентов, обслуживаемых данным отделением, им объясняют порядок работы с картой и затем “в неспешном режиме” просят проставить свои оценки. Далее по каждому показателю подсчитываются среднеарифметические оценки и проставляются в “итоговой карте”, отражающей оценки клиентов.
Карта
|