Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
SWOT–анализ
|
|
Кармацких О М-07-1
ОАО «Сибнефтепровод»
В октябре 2007 года исполнилось 40 лет открытому акционерному обществу «Сибнефтепровод». Это крупнейшее дочернее предприятие Акционерной компании по транспорту нефти «Транснефть».
Его стратегическое положение в экономике страны обусловлено значимостью основного региона деятельности – Тюменской области, где добывается больше половины российской нефти.
Основные направления деятельности:
1. перекачка, координация и управление транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам;
2. профилактические, диагностические и аварийно-восстановительные работы на нефтепроводах;
3. организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах объектов нефтепроводного транспорта.
Таблица 1.
Выявление ключевых факторов среды косвенного влияния
| Экономическая сфера | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1.Рост безработицы | 7, 7, 6 (6, 6) | 1. Постоянное изменение рыночных цен на топливо и др. ГСМ 2. Снижение уровня доходов населения 3. Сокращение платежеспособного спроса на транспортные услуги |
| 2. Постоянное изменение рыночных цен на топливо и др. ГСМ | 9, 9, 8 (8, 7) | |
| 3. Сокращение платежеспособного спроса на транспортные услуги | 7, 7, 6 (6, 7) | |
| 4.Инфляция | 6, 7, 6 (6, 3) | |
| 5. Снижение уровня доходов населения | 8, 8, 7 (7, 7) | |
| Социальная сфера | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Количество трудоспособного населения в регионе с необходимой квалификацией | 7, 9, 8 (8) | 1. Количество трудоспособного населения в регионе с необходимой квалификацией 2. Наличие профессиональных учебных заведений для повышения квалификации 3. Высокий уровень образования среди безработного населения |
| 2. Наличие профессиональных учебных заведений для повышения квалификации | 8, 9, 6 (7, 7) | |
| 3. Высокий уровень образования среди безработного населения | 8, 8, 7 (7, 6) | |
| 4. Демографическая ситуация в регионе | 6, 5, 5 (5, 3) | |
| 5. Увеличение престижа профессии | 6, 7, 8 (7) | |
| Политическая сфера | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Вступление РФ в ВТО и снижение конкурентоспособности нефтяного бизнеса РФ | 8, 7, 9 (8) | 1. Необходимость получения лицензии на осуществление деятельности 2. Вступление РФ в ВТО и снижение конкурентоспособности нефтяного бизнеса РФ 3. Необходимость получения разрешения на оборудование транспорта для перевозки |
| 2. Высокий уровень правового регулирования отрасли | 8, 7, 6 (7) | |
| 3. Необходимость получения лицензии на осуществление деятельности | 9, 9, 9 (9) | |
| 4. Необходимость получения разрешения на оборудование транспорта для перевозки | 7, 8, 8 (7, 6) | |
| Технологическая сфера | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Появление новых технологий, внедрение инноваций | 9, 8, 10 (9) | 1. Появление новых технологий, внедрение инноваций 2. Сокращение издержек за счет применения более совершенного оборудования. 3. Активное использование современных информационных технологий |
| 2. Активное использование современных информационных технологий | 8, 7, 8 (7, 6) | |
| 3. Автоматизации технологических процессов транспортировки и хранения | 8, 7, 7 (7, 3) | |
| 4. Сокращение издержек за счет применения более совершенного оборудования. | 9, 9, 7 (8, 3) |
Далее в рамках выбранных экспертами ключевых факторов, формулируются все вероятные угрозы и возможности внешней среды компании, которые также оцениваются экспертами по 10–бальной шкале и усредняются в (таблице 1).
Таблица 2.
Выявление возможностей и угроз внешней среды косвенного влияния ОАО «Сибнефтепровод»
| Ключевые факторы | Возможности для компании | Угрозы для компании | ||
| Наименование возможности | Важность | Наименование угрозы | Важность | |
| 1. Постоянное изменение рыночных цен на топливо и др. ГСМ | Повышение цен на топливо и др. ГСМ | 6, 6, 5 (5, 7) | Снижение конкурентоспособности компании | 7, 7, 8 (7, 3) |
| 2. Снижение уровня доходов населения | - | - | Падение спроса на продукцию | 5, 6, 7 (6) |
| 3. Сокращение платежеспособного спроса на транспортные услуги | Предложение более качественных услуг при повышении известности марки компании | 5, 6, 6 (5, 6) | Сокращение количества контрактов компании, сокращение прибыли организации | 8, 9, 9 (8, 7) |
| 4. Количество трудоспособного населения в регионе с необходимой квалификацией | - | - | Увеличение расходов на обучение персонала | 7, 6, 6 (6, 3) |
| 5. Наличие профессиональных учебных заведений для повышения квалификации | Возможность экономии на обучении | 7, 7, 6 (6, 6) | - | - |
| 6. Высокий уровень образования среди безработного населения | Получение квалифицированных работников по низкой цене | 8, 9, 9 (8, 6) | - | - |
| 7. Необходимость получения лицензии на осуществление деятельности | Законодательная защищенность деятельности компании | 6, 7, 7 (6, 6) | Законодательная защищенность деятельности компании | 7, 6, 7 (6, 6) |
| 8. Вступление РФ в ВТО и снижение конкурентоспособности нефтяного бизнеса РФ | Возможность получения заказов из Европы | 4, 5, 6 (5) | Снижение конкурентоспособности компании из-за прихода сильных мировых компаний | 5, 4, 5 (4, 6) |
| 9. Необходимость получения разрешения на оборудование транспорта для перевозки | Возможность быстрого прибытия к месту в случае аварии | 7, 6, 6 (6, 3) | Дополнительные расходы на оборудование транспорта | 4, 3, 4 (3, 6) |
| 10. Появление новых технологий, внедрение инноваций | Развитие компании за счёт использования новых технологий | 8, 9, 8 (8, 3) | Большие затраты на внедрение инноваций | 8, 8, 8 (8) |
| 11. Сокращение издержек за счет применения более совершенного оборудования | Снижение издержек компании | 898, 8 (8, 3) | Заимствование опыта конкурентами и как следствие снижение издержек у конкурентов. | 6, 7, 8 (7) |
| 12. Активное использование современных информационных технологий | Повышение конкурентоспособности компании за счет использования новых технологий | 5, 6, 7 (6) | Рост конкурентоспособности конкурентов за счет исполнения новых технологий | 8, 8, 9 (8, 3) |
Аналогичные расчеты проводятся и для внешней среды прямого влияния: поставщиков, конкурентов, услуг–субститутов и потребителей. Первоначально эксперты организации выявляют базовых факторы воздействия данных составляющих, после чего оценивают силу их воздействия. Далее оценки экспертов усредняются и на этой основе выявляются факторы внешней среды прямого влияния (см табл 3).
Таблица 3.
Выявление ключевых факторов среды прямого влияния ОАО «Сибнефтепровод»
| Потребители | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Объем закупок, осуществляемых потребителем | 9, 10, 9 (9, 3) | 1. Объем закупок, осуществляемых потребителем 2. Наличие замещающих товаров, услуг 3. Чувствительность потребителя к цене |
| 2. Уровень информированности | 6, 6, 6 (6) | |
| 3. Наличие замещающих услуг | 8, 7, 9 (8) | |
| 4. Стоимость для покупателя перехода к другой нефтяной компании | 4, 5, 3 (4) | |
| 5. Чувствительность потребителя к цене | 7, 5, 8 (6, 6) | |
| Поставщики | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Уровень специализации поставщика | 8, 7, 8 (7, 6) | 1. Уровень специализации поставщика 2. Временной график поставки 3. Важность объемов продаж для поставщика |
| 2. Стоимость переключения поставщика на других клиентов | 6, 4, 4 (4, 6) | |
| 3. Концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами | 7, 8, 5 (6, 7) | |
| 4. Временной график поставки | 8, 7, 7 (7, 3) | |
| 5. Важность объемов продаж для поставщика | 7, 7, 7 (7) | |
| Конкуренты | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Количество конкурентов | 9, 9, 9 (9) | 1. Количество конкурентов 2. Быстрое увеличение мощностей 3. Высокие постоянные расходы |
| 2. Быстрое увеличение мощностей | 8, 7, 8 (7, 6) | |
| 3. Уровень дифференциации услуги | 4, 5, 5 (4, 6) | |
| 4. Высокие постоянные расходы | 5, 7, 7 (6, 3) | |
| Товары-субституты | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Стоимость услуг-субститутов | 8, 8, 9 (8, 3) | 1. Стоимость услуг-субститутов 2. Издержки услуги-субститута 3. Время доставки услуги-субститута |
| 2. Время доставки услуги-субститута | 8, 7, 7 (, 37) | |
| 3. Качество доставки и сохранность груза | 6, 7, 6 (6, 3) | |
| 4. Издержки услуги-субститута | 8, 6, 7 (7, 3) |
Таблица 4.
Выявление возможностей и угроз внешней среды прямого влияния ОАО «Сибнефтепровод»
| Ключевые факторы | Возможности для компании | Угрозы для компании | ||
| Наименование возможности | Важность | Наименование угрозы | Важность | |
| 1. Объем закупок, осуществляемых потребителем | Привлечение новых крупных заказчиков | 7, 8, 8 (7, 6) | Снижение объемов закупок потребителями | 8, 7, 8 (7, 7) |
| 2. Наличие замещающих услуг | - | - | Потеря клиентов | 5, 4, 5 (4, 7) |
| 3. Чувствительность потребителя к цене | Снижение цены, способствующее привлечению новых клиентов | 8, 7, 6 (7) | Невозможность снижения цен и как следствие потеря клиентов | 7, 7, 8 (7, 3) |
| 4. Уровень специализации поставщика | Высокий уровень специализации – позволяет получить более качественный товар | 7, 7, 8 (7, 3) | При низком уровне – возможно ухудшение качества поставляемого товара | 6, 7, 7 (6, 7) |
| 5. Временной график поставки | Оказание услуг в срок | 5, 6, 6 (5, 7) | Срывы поставок, невыполнение плана | 6, 6, 6 (6) |
| 6. Важность объемов продаж для поставщика | Заказ большой партии | 6, 6, 6 (6) | Снижение всей партии товара | 5, 6, 6 (5, 6) |
| 7. Количество конкурентов | Сокращение конкурентов и рост продаж. | 7, 6, 6 (6, 3) | Увеличение количества конкурентов и снижение объёма продаж. | 5, 5, 7 (5, 6) |
| 8. Быстрое увеличение мощностей | Обслуживание большего количества потребителей | 7, 6, 4 (5, 7) | – | - |
| 9. Высокие постоянные расходы | Снижение постоянных расходов и рост продаж | 6, 5, 5 (5, 3) | Снижение расходов конкурентами и цен | 6, 5, 6 (5, 7) |
| 10. Стоимость услуг-субститутов | Повышение стоимости услуг-субститутов, увеличение количества клиентов | 6, 6, 6 (6) | Снижение стоимости услуг-субститутов, уменьшение количества клиентов | 7, 6, 6 (6, 3) |
| 11. Издержки услуги-субститута | Повышение издержек услуг-субститутов | 5, 4, 5 (4, 7) | Снижение издержек услуг-субститутов | 6, 7, 8 (7) |
| 12. Время доставки услуги-субститута | Увеличение времени, уменьшение клиентов у конкурента. | 5, 5, 5 (5) | Уменьшение времени, увеличение клиентов у конкурента. | 4, 4, 5 (4, 3) |
Далее на основе данных таблиц 2. и 4. выявляются по шесть возможностей и угроз компании ОАО «Сибнефтепровод». Для этого выбираются возможности и угрозы, получившие наибольшую среднюю оценку экспертов. После этого данные возможности и угрозы подвергаются итоговому взвешенному оцениванию. Для этого первоначально эксперты компании определяют весовые характеристики всех возможностей и угроз компании, определяемые их относительной значимостью, а затем проводят стандартное 10–бальное оценивание возможностей и угроз. Бальная оценка каждого эксперта умножается на выставленную им весовую характеристику, после чего данные значения экспертов суммируются и усредняются. На основе максимальных средневзвешенных оценок экспертов и выявляются итоговые три возможности и три угрозы внешней среды компании.
Таблица 5.
Средневзвешенное оценивание возможностей внешней среды компании ОАО «Сибнефтепровод»
| Фактор | Результаты оценивания | Итоговое значение | |||||
| 1 эксперт | 2 эксперт | 3 эксперт | |||||
| оценка | уд. вес | оценка | уд. вес | оценка | уд. вес | ||
| 1. Привлечение крупных новых заказчиков | 0, 15 | 0, 10 | 0, 15 | 3, 05 | |||
| 2. Высокий уровень специализации – позволяет получить более качественный товар | 0, 25 | 0, 20 | 0, 25 | 5, 15 | |||
| 3.Снижение цены, способствующее привлечению новых клиентов | 0, 15 | 0, 15 | 0, 20 | 3, 45 | |||
| 4. Сокращение конкурентов и рост продаж. | 0, 10 | 0, 20 | 0, 10 | 2, 5 | |||
| 5. Заказ большой партии | 0, 20 | 0, 15 | 0, 20 | 3, 3 | |||
| 6. Повышение стоимости услуг-субститутов, увеличение количества клиентов | 0, 15 | 0, 20 | 0, 10 | 2, 7 | |||
| Итого: | 1, 00 | 1, 00 | 1, 00 |
Таким образом, основными возможностями внешней среды компании являются:
– Высокий уровень специализации — позволяет получить более качественный товар;
– Снижение цены, что способствует привлечению новых клиентов;
– Заказ большой партии.
Таблица 6.
Средневзвешенное оценивание угроз внешней среды компании ОАО «Сибнефтепровод»
| Фактор | Результаты оценивания | Итоговое значение | |||||
| 1 эксперт | 2 эксперт | 3 эксперт | |||||
| оценка | уд. вес | оценка | уд. вес | оценка | уд. вес | ||
| 1. Снижение объемов закупок потребителями | 0, 25 | 0, 15 | 0, 2 | 4, 65 | |||
| 2. Невозможность снижения цен и как следствие потеря клиентов | 0, 15 | 0, 15 | 0, 10 | 2, 9 | |||
| 3. Снижение издержек услуг-субститутов | 0, 1 | 0, 20 | 0, 1 | 2, 5 | |||
| 4. При низком уровне – возможно ухудшение качества поставляемого товара | 0, 25 | 0, 25 | 0, 25 | ||||
| 5. Снижение стоимости услуг-субститутов, уменьшение количества клиентов | 0, 15 | 0, 10 | 0, 10 | 2, 25 | |||
| 6. Срывы поставок, невыполнение плана | 0, 15 | 0, 15 | 0, 25 | 3, 3 | |||
| Итого: | 1, 00 | 1, 00 | 1, 00 |
Основными угрозами внешней среды компании являются:
–При низком уровне – возможно ухудшение качества поставляемого товара;
– Снижение объемов закупок потребителями;
– Срывы поставок, невыполнение плана.
Таблица 7.
Выявление ключевых факторов внутренней среды ОАО «Сибнефтепровод»
| Маркетинг | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Доля рынка компании | 8, 9, 9(8, 7) | 1. Доля рынка 2. Имидж компании 3. Ценовая политика |
| 2. Имидж компании | 8, 8, 9 (8, 3) | |
| 3. Ценовая политика | 7, 8, 9 (8) | |
| 4. Установления обратной связи с рынком | 7, 7, 8 (7, 3) | |
| 5. Организация эффективного сбыта | 7, 7, 8 (7) | |
| Производство | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Инновации | 7, 7, 7 (7) | 1. Стоимость сырья, его доступность 2. Инновации 3. Местонахождение компании |
| 2. Местонахождение компании | 7, 6, 7 (6, 6) | |
| 3. Экономия от масштаба производства | 6, 7, 6 (6, 3) | |
| 4. Стоимость сырья, его доступность | 7, 7, 8 (7, 6) | |
| 5. Относительные по сравнению с поставщиками издержки оказания услуг | 6, 6, 7 (6, 3) | |
| Персонал | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Соотношение численности исполнительского и управленческого персонала | 8, 8, 9 (8, 3) | 1. Уровень квалификации сотрудников 2. Текучесть кадров 3. Зарплата в сравнении с конкурентами |
| 2. Уровень квалификации сотрудников | 9, 9, 10 (9, 3) | |
| 3. Зарплата в сравнении с конкурентами | 8, 9, 9 (8, 7) | |
| 4. Текучесть кадров | 9, 9, 9 (9) | |
| 5. Кадровая политика | 8, 7, 6 (7) | |
| Финансы | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Контроль издержек | 9, 9, 10 (9, 3) | 1. Контроль издержек 2. Отношение к налогам 3. Отношение к инвесторам, акционерам |
| 2. Стоимость капитала | 8, 8, 8 (8) | |
| 3. Отношение к налогам | 8, 9, 9 (8, 6) | |
| 4. Отношение к инвесторам, акционерам | 8, 8, 9 (8, 3) | |
| 5. Возможность использования альтернативных финансовых стратегий | 6, 7, 7 (6, 6) | |
| Общее управление | ||
| Базовые факторы | Оценка важности | Ключевые факторы |
| 1. Структура управления | 9, 9, 10 (9, 3) | 1. Структура управления 2. Уровень квалификации высшего руководства 3. Общая система контроля |
| 2. Общая система контроля | 8, 9, 9 (8, 6) | |
| 3. Уровень квалификация высшего руководства | 8, 9, 10 (9) | |
| 4. Организационная культура | 8, 7, 8 (7, 6) | |
| 5. Система стратегического планирования | 8, 8, 9 (8, 3) |
Далее проведем формулирование сильных и слабых сторон, исходя из возможности реализации различных состояний ключевых факторов внутренней среды ОАО «Сибнефтепровод» (см. табл. 8).
Таблица 8.
Выявление сильных и слабых сторон внутренней среды ОАО «Сибнефтепровод»
| Ключевые факторы | Сильные стороны компании | Слабые стороны компании | ||
| Наименование сильной стороны | Важность | Наименование слабой стороны | Важность | |
| 1. Доля рынка | Увеличение доли рынка способствует усилению позиции компании на рынке | 6, 7, 8 (7) | Уменьшение доли рынка может привести к потере клиентов и соответственно выручки | 7, 6, 7 (6, 7) |
| 2. Имидж компании | Сильный имидж способствует привлечению новых клиентов | 7, 8, 8 (7, 7) | Слабый имидж может привести к потере уже имеющихся клиентов | 7, 8, 8 (7, 7) |
| 3. Ценовая пролитика | Цена услуг не завышена | 9, 10, 7 (8, 6) | Средняя цена не привлекат новых клиентов | 7, 7, 7 (7) |
| 4. Стоимость сырья, его доступность | Снижение стоимости сырья способствует появлению новых возможностей компании | 6, 6, 7 (6, 3) | Увеличение стоимости сырья приводит к снижению прибыли | 7, 6, 8 (7) |
| 5. Инновации | Инновации способствуют совершенствованию производственного процесса | 8, 7, 7 (7, 3) | – | - |
| 6. Местонахождение компании | Удобное месторасположение для клиентов | 7, 8, 7 (7, 3) | Компания находится не в центре города | 7, 7, 7 (7) |
| 7. Уровень квалификации | Высокий уровень квалификации сотрудников способствует развитию организации | 7, 8, 9 (8) | Низкий уровень квалификации сотрудников приводит к снижению качества товара и потере клиентов | 7, 8, 9 (8) |
| 8. Текучесть кадров | Смена работников может приводить к приходу более профессиональных сотрудников | 7, 8, 8 (7, 6) | Высокая текучесть кадров | 7, 7, 8 (7, 3) |
| 9. Зарплата в сравнении с конкурентами | - | - | Среднеотраслевая зарплата | 6, 7, 7 (6, 7) |
| 10. Контроль издержек | Контроль за издержками может способствовать их снижению | 7, 6, 6 (6, 3) | Недостаточный контроль за издержками может привести к их увеличению | 6, 7, 8 (7) |
| 11. Отношение к налогом | Возможность получения налоговых льгот в случае убытков | 6, 6, 5 (5, 7) | Высокая налоговая нагрузка снижает перспективы развития компании | 7, 7, 8 (7, 3) |
| 12. Отношение к инвесторам, акционерам | При благоприятном отношении существует возможность дополнительных инвестиций | 7, 6, 8 (7) | Плохие отношения могут привести к прекращению финансирования | 8, 7, 7 (7, 3) |
| 13. Структура управления | Удовлетворительная структура управления способствует повышению эффективности деятельности компании | 9, 9, 9 (9) | Неудовлетворительная структура управления может привести к упущению важных проблем | 9, 8, 9 (8, 6) |
| 14. Уровень квалификации высшего руководства | Высокий уровень квалификации руководства способствует развитию компании за счет принятия эффективных решений | 9, 9, 10 (9, 3) | Низкий уровень квалификации руководства приводит к принятию неверных решений, ухудшению деятельности компании | 8, 9, 10 (9) |
| 15 Общая система контроля | Эффективная система контроля приводит к сокращению расходов | 8, 9, 10 (9) | Низкий контроль может привести к снижению контролируемости компании и её ликвидации | 9, 10, 10(9, 6) |
Далее проведем средневзвешенное оценивание сильных сторон организации. По результатам средневзвешенных оценок экспертов будут выявлены три основные сильные стороны компании
Таблица 9.
Средневзвешенное оценивание сильных сторон внутренней среды компании ОАО «Сибнефтепровод»
| Фактор | Результаты оценивания | Итоговое значение | |||||
| 1 эксперт | 2 эксперт | 3 эксперт | |||||
| оценка | уд. Вес | оценка | уд. Вес | оценка | уд. Вес | ||
| 1.Высокий уровень квалификации руководства способствует развитию компании за счет принятия эффективных решений | 0, 15 | 0, 15 | 0, 2 | 4, 7 | |||
| 2.Эффективная система контроля приводит к сокращению расходов | 0, 15 | 0, 15 | 0, 15 | 4, 05 | |||
| 3.Удовлетворительная структура управления способствует повышению эффективности деятельности компании | 0, 10 | 0, 15 | 0, 15 | 3, 6 | |||
| 4..Цена услуг не завышена | 0, 20 | 0, 20 | 0, 2 | 5, 2 | |||
| 5.Высокий уровень квалификации сотрудников способствует развитию организации | 0, 25 | 0, 25 | 0, 20 | 5, 55 | |||
| 6.Смена работников может приводить к приходу более профессиональных сотрудников | 0, 25 | 0, 25 | 0, 2 | 5, 35 | |||
| Итого: | 1, 00 | 1, 00 | 1, 00 |
Основными сильными сторонами компании в соответствии с проведенным анализом являются:
–Высокий уровень квалификации сотрудников способствует развитию организации;
–Смена работников может приводить к приходу более профессиональных сотрудников;
- Цена услуг не завышена.
Далее проведем оценку слабых сторон.
Таблица 10.
Средневзвешенное оценивание слабых сторон внутренней среды компании ОАО «Сибнефтепровод»
| Фактор | Результаты оценивания | Итоговое значение | |||||
| 1 эксперт | 2 эксперт | 3 эксперт | |||||
| оценка | уд. Вес | оценка | уд. Вес | оценка | уд. Вес | ||
| 1. Низкий контроль может привести к снижению контролируемости компании и её ликвидации | 0, 25 | 0, 25 | 0, 25 | 7, 25 | |||
| 2. Низкий уровень квалификации руководства приводит к принятию неверных решений, ухудшению деятельности компании | 0, 2 | 0, 25 | 0, 2 | 5, 85 | |||
| 3. Неудовлетворительная структура управления может привести к упущению важных проблем | 0, 15 | 0, 10 | 0, 1 | 6, 7 | |||
| 4. Низкий уровень квалификации сотрудников приводит к снижению качества товара и потере клиентов. | 0, 15 | 0, 1 | 0, 25 | 4, 1 | |||
| 5.Неудовлетворительная структура управления может привести к упущению важных проблем | 0, 10 | 0, 15 | 0, 10 | ||||
| 6.Слабый имидж не позволит привлекать новых клиентов | 0, 15 | 0, 15 | 0, 2 | 3, 85 | |||
| Итого: | 1, 00 | 1, 00 | 1, 00 |
Основными слабыми сторонами компании являются:
– Низкий контроль в организации;
–Неудовлетворительная структура управления может привести к упущению важных проблем;
- Низкий уровень квалификации руководства приводит к принятию неверных решений, ухудшению деятельности компании.
На основе полученных данных SWOT–анализа составим итоговую матрицу выбора корпоративной стратегии компании.
Таблица 11.
Итоговая SWOT–матрица для разработки стратегии
| Возможности (О): 1) Высокий уровень специализации — позволяет получить более качественный товар; 2)Снижение цены, что способствует привлечению новых клиентов; 3)Заказ большой партии. | Угрозы (Т): 1)При низком уровне специализации – возможно ухудшение качества поставляемого товара; 2)Снижение объемов закупок потребителями; 3) Срывы поставок, невыполнение плана. | |
| Сильные стороны (S): 1) Высокий уровень квалификации сотрудников; 2)Смена работников может приводить к приходу более профессиональных сотрудников; 3)Цена услуг не завышена. | S1+O1 = стратегия активного экстенсивного рост, S3+O2+О3 = стратегия обратной вертикальной интеграции | S1, S2+T1 = Стратегия центрированной диверсификации |
| Слабые стороны (W): 1) Низкий контроль; 2)Неудовлетворительная структура; 3) Низкий уровень квалификации руководства приводит к принятию неверных решений, ухудшению деятельности компании. | W1+ O1 = стратегия усиление позиций на рынке. | W1, W3 + T2 = стратегия ликвидации компании |
Таким образом, по результатам проведения SWOT–анализа были получены четыре альтернативных варианта стратегии развития предприятия.
Для выбора итоговой корпоративной стратегии проведем процедуру идентификации стратегии компании: проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.
Основными текущими целями компании являются:
- увеличение прибыли компании (A1);
- увеличение доли рынка (A2);
- выход на новые сегменты рынка (A3);
- повышение известности бренда компании и привлечение новых клиентов (A4).
В соответствии с указанными целями проведем анализ идентификации полученных стратегий.
Таблица 12.
Матрица выбора оптимальной стратегии развития компании ОАО «Сибнефтепровод»
| Стратегии: | Цели фирмы | Средневзвешенная оценка | |||
| А1 | А2 | А3 | А4 | ||
| 1. Стратегия активного экстенсивного роста | 5*0.4 | 5*0.3 | 4*0.2 | 3*0.2 | 4, 9 |
| 2. Стратегия обратной вертикальной интеграции | 5*0.4 | 4*0.2 | 3*0.2 | 3*0.2 | |
| 3. Стратегия усиление позиций на рынке | 4*0.3 | 4*0.25 | 3*0.2 | 3*0.15 | 3, 25 |
| 4. Стратегия центральной диверсификации | 4*0.2 | 5*0.35 | 3*0.25 | 3*0.2 | 3, 9 |
| 5. Стратегия ликвидации компании | 1*0.25 | 1*0.25 | 1*0.25 | 1*0.25 |
Таким образом, стратегией наиболее соответствующей целям компании, является стратегия активного интенсивного роста, состоящая в совершенствовании системы управления персонала компании с целью достижения основных целей.