Система внесения предложений

«В Японии для решения одной проблемы вносится около 50 предложений», — утверждается в исследовании Японской ассоциации рационализаторов (Japanese Suggestion Association). «В Японии всего 10% предложений по улучшению качества исходит от команд, 90% — от отдельных сотрудников», — говорит доктор Каору Ишикава, отец движения за повышение качества и идеи кружков качества.

В таблице сравнивается ситуация с программами внесения предложений в Японии и США.

Часть данных взята из исследования Японской ассоциации рационализаторов, часть предоставлена Ассоциацией вовлеченности персонала (Employee Involvement Association).

Япония США Количество предложений на сотрудника 32, 4 0, 17 Процент участвующих сотрудников 72, 00% 6, 50% Процент реализованных предложений 87, 00% 35, 00% Средний размер вознаграждения $ 2, 50 $ 592, 00 Средняя чистая экономия на одно предложение $ 129, 00 $ 7906, 00 Ежегодная чистая экономия на одного сотрудника $ 3792.00 $ 469, 70

Service Quality Institute предлагает две программы, которые помогают эффективно

стимулировать участие персонала.

1. Проверенная временем кампания BAD (Buck-A-Day). Цель — снижение издержек. Перед каждым сотрудником ставится задача: найти способ уменьшить издержки хотя бы на 1 доллар в день.

2. Кампания GOOD IDEA. Цель — повышение качества обслуживания и удовлетворение

клиентов. Обе программы используют лицензионный программный продукт Innovation Manager для анализа, систематизации, расстановки приоритетов и контроля реализации идей в области обслуживания клиентов.

Персонал охотно участвует в программе BAD. Среди интересных атрибутов программы:

резиновые доллары, плакаты «РАЗЫСКИВАЕТСЯ», кружки с надписью «У меня есть крутая идея», вкладыши в конверты с зарплатными чеками и еженедельные информационные бюллетени, в которых описываются творческие успехи отдельных сотрудников и групп.

Кроме того, обе программы включают еженедельные лотереи, в которых разыгрываются

медали, ужины на двоих, билеты в кино и другие призы, — свидетельства признания заслуг. На больших информационных табло сравниваются достижения различных групп и отделов, чтобы стимулировать дружеское соревнование.

Почему эти программы работают так успешно? Потому что вознаграждение, которое они предлагают за идеи, — это признание, а не деньги. Кроме того, они простые, немудреные, веселые и легкие в проведении.

«Мы включили кампанию BAD в свою действующую программу внесения предложений, — говорит ответственный за эту кампанию в страховой компании Blue Cross/Blue Shield из Мемфиса.

— Всего за три недели уровень участия персонала вырос с 8 до 80% в год».

При проведении программ в больших компаниях в них добровольно участвует примерно 60-80% персонала. В фирмах поменьше нередко вовлекаются все. В целом за все время существования программ BAD и GOOD через них прошло более 3 тыс. организаций.

В основе этих кампаний лежат следующие принципы.

1. Вовлеченность персонала ведет к приверженности.

2. Именно у тех, кто работает на «передовой», зачастую рождаются отличные идеи, важные для успеха компании. Кампании BAD, нацеленная на снижение издержек, и GOOD IDEA, нацеленная на удовлетворение клиентов, недороги и проводятся лицензированными дистрибьюторами и консультантами Service Quality Institute по всему миру. Обе программы адаптируются под специфику конкретной компании, чтобы придать им вид внутрикорпоративных разработок.

Эти программы — отличный способ дать новый импульс действующим программам обучения обслуживанию клиентов, в том числе программе Feelings для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.