Обучение

Обучение тому, «как это делать», — еще один ключевой элемент, без которого вы не

получите качественного сервиса. Если люди точно знают, что и как им нужно делать, увеличивается вероятность, что они будут это делать.

Сотрудников следует обучать не только тем навыкам, которые непосредственно необходимы для предоставления качественного сервиса, но и тем, которые помогут им в отношениях с коллегами по работе.

Однако обучение дает и другие преимущества. «Как правило, обучение позволяет продавцам почувствовать себя особенными», — говорит Чарльз Джексон, консультант по вопросам маркетинга и менеджмента в Бюро по аутплейсменту Right Associates из Принстона (штат Нью-Джерси).

Джексон был старшим вице-президентом по персоналу сети универмагов John Wanamaker's в Филадельфии.

Тот факт, что обучение заставляет людей почувствовать себя «особенными», был подтвержден крупнейшей в Канаде сетью супермаркетов Zellers, которая провела тренинг для 22 тыс. сотрудников в 215 магазинах. Сегодня в компании работает свыше 35 тыс. человек, ей принадлелсит более 350 магазинов. По словам Ллойда Дэвиса, после прохождения разработанной Service Quality Institute программы «Feelings» в компании сформировался сильный командный дух.

Дело в том, что программа сочетает тренинг личностного роста и тренинг по обслуживанию клиентов. Дэвис сказал: «После тренинга личностного роста у людей улучшается отношение к себе, они начинают работать с удовольствием. А еще они начинают заботливее относиться к покупателям и говорить им комплименты».

В середине 80-х годов Zellers обучила более 50 тыс. сотрудников по программе «Feelings». За 60 дней объем продаж вырос на 30 млн долл. Однако со сменой руководства компания потеряла направленность на обслуживание клиентов.

5 августа 1993 г. я написал письмо президенту компании Полу Уолтерсу, призывая его вновь направить усилия на обслуживание клиентов: «Когда в Канаду придет Wal-Mart, она не только принесет гигантский ассортимент и исключительно низкие цены, но и, как вам известно, она верит в мотивированный персонал и качественный сервис. Пол, я озабочен тем, что WalMart съест Zellers, когда в конце концов придет в Канаду».

Ответ Уолтерса от 12 августа 1993 г. был жестким и предельно откровенным. Ему не

понравились мои слова, что Wal-Mart «съест» Zellers, когда придет в Канаду. Вместо этого он привлек мое внимание к их рекордным продажам и прибылям.

Когда 14 января 1994 г. Wal-Mart наконец пришла в Канаду, стоимость акций Hudson Bay упала на 20%; в течение двух лет Wal-Mart стала крупнейшим розничным продавцом в Канаде. Она съела Zellers на обед... доказав, что приверженность обслуживанию клиентов должна быть на всю жизнь.