III. Первые шаги

В августе 1946 года я начал работать в компании «Форд мотор» в качестве инженера-стажера. Нашу программу называли курсом «петля», так как стажерам надлежало ознакомиться с полным циклом всех производственных операций. Мы работали во всех закоулках компании, по нескольку дней или целую неделю в каждом цехе. Когда мы закончили стажировку, считалось, что мы хорошо знаем каждую стадию производства легкового автомобиля.

Компания шла на любые издержки, чтобы привить нам практические навыки. Мы поступили в распоряжение знаменитого завода в Ривер-Руж, крупнейшего в мире промышленного комплекса. «Форд мотор компани» в то время владела также угольными шахтами и известковыми карьерами, поэтому нам удалось проследить весь технологический процесс от начала до конца – от добычи сырья в недрах до выплавки стали и затем превращения ее в автомобили.

Мы осмотрели цехи мелкого и крупного литья, рудовозы, инструментальный и штамповочный цехи, испытательные треки, кузнечно-прессовый Цех и сборочные конвейеры. Однако вся наша стажировка не ограничивалась непосредственно производством. Нас ознакомили также и с отделом закупок и даже с заводской больницей.

Это было лучшее в мире место для изучения того, как практически производятся автомобили и как совершается производственный процесс. Завод в Ривер-Руж составлял гордость компании, и для его осмотра постоянно приезжали делегации из других стран. Это было задолго до того, как японцы проявили какой-то интерес к Детройту, но в конце концов и им предстояло тысячу раз совершать паломничество в Ривер-Руж.

Я наконец своими глазами увидел практическое воплощение всего того, о чем читал в книгах. В Лихайском университете я изучал металлургию, а здесь практически плавил металл, работая у доменных и мартеновских печей. В инструментальном и штамповочном цехах мне пришлось управляться с такими машинами, о которых прежде я читал лишь в книгах, – строгальными, фрезерными, токарными станками.

Я даже четыре недели проработал на сборочном конвейере. Мне было поручено закреплять чехол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Работа была нетяжелая, но чертовски нудная. Отец и мать однажды приехали на завод. Увидев меня в рабочем комбинезоне, папа ухмыльнулся и сказал: «И вот для этого тебе пришлось учиться семнадцать лет? Что же происходит с теми тупицами, которые не сумели закончить учебу на отлично?»

Наши наставники вели себя с нами доброжелательно, но рабочие не скрывали своей подозрительности и злобы. Сначала мы думали, что причиной тому были наши значки с надписью «инженер-стажер». Когда мы пожаловались, нам дали другие значки – с надписью «администрация». Но это только ухудшило дело.

Вскоре я довольно хорошо изучил историю фирмы, чтобы понять смысл происходящего. К тому времени Генри Форд, основатель компании, уже состарился. Компанией управляла группа его приспешников, среди которых выделялся Гарри Беннет, отличавшийся разнузданным нравом. Отношения между рабочими и управленческим персоналом сложились ужасные, а тут еще между ними вклинились эти инженеры-стажеры со своими значками «администрация». Многие рабочие были убеждены, что мы шпионы, которых прислали за ними присматривать. То обстоятельство, что мы только что из колледжа и у нас еще молоко на губах не обсохло, они во внимание не принимали.

Несмотря на такую напряженную обстановку, мы развлекались как могли. Мы составляли группу из пятидесяти одного выпускника разных колледжей, поселили нас вместе, пиво мы пили также вместе и в свободное от работы время старались по мере сил наслаждаться жизнью. Программа стажировки не отличалась строгой организованностью, и, если кто-либо из нас решал отлучиться на пару дней и сгонять в Чикаго, никто на заводе этого не замечал.

Где-то в середине стажировки состоялась встреча с прикрепленными к нам наставниками, на которой оценивались первые итоги нашей работы. Мой заявил: «А, Якокка! Стало быть, машиностроение, гидравлические динамометры, автоматические передачи. Давай подумаем, что же дальше? Мы сейчас комплектуем новую группу по автоматическим передачам. Направим тебя туда».

Миновало девять месяцев стажировки, предстояло еще столько же. Но инженерная работа меня больше не привлекала. Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления. Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Я очень хотел работать в компании «Форд», но не в качестве конструктора. Меня влекло туда, где вершилось настоящее дело, – в маркетинг, в сбыт. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами. Мои наставники по стажировке, естественно, не проявили большого восторга. В конце концов фирма наняла меня как выпускника машиностроительного факультета и затратила на мою стажировку время и деньги. А теперь, видите ли, я рвусь в сбыт!

Поскольку я продолжал настаивать, мы пришли к компромиссному решению. Я им сказал, что нет оснований держать меня в группе стажеров полный срок, так как полученная мною в Принстоне степень магистра эквивалентна оставшимся девяти месяцам стажировки. Они согласились отпустить меня и дать мне возможность найти должность в сбытовой сети. Но сделать это я должен был на свой страх и риск. «Мы бы хотели удержать тебя в компании „Форд“, – сказали мне, – но, если ты предпочитаешь карьеру в сфере сбыта, тебе придется отсюда уйти и самому подобрать себе место».

Я сразу же связался с Фрэнком Циммерманом, моим лучшим другом в группе стажеров. Он был принят в нее первым, и ему первому предстояло закончить стажировку. Подобно мне, он также решил отказаться от конструкторской работы и уже договорился о месте в нью-йоркском сбытовом округе.[8]Когда я встретился с ним в Нью-Йорке, мы походили на двух мальчишек, рыскающих по ресторанам и ночным клубам и впитывающих в себя блеск и великолепие Манхэттена. «Боже, – думал я, – только бы мне снова вернуться сюда». Я ведь сам с Востока США, и это было бы все равно что дома.

Когда я явился в контору нью-йоркского сбытового округа, управляющего на месте не оказалось, и мне пришлось говорить с двумя его помощниками. Я нервничал. Моей специальностью было машиностроение, а не сбыт. Единственный способ получить здесь место состоял в том, чтобы произвести в беседе очень выгодное впечатление.

У меня с собой было рекомендательное письмо из Дирборна, и я вручил его одному из помощников управляющего. Он протянул руку и взял его, не отрывая глаз от газеты. На протяжении всей получасовой беседы он читал «Уолл-стрит джорнэл» и ни разу на меня не взглянул.

Другой помощник держал себя лишь ненамного лучше. Он осмотрел мои ботинки и явно проверил, не сбился ли у меня галстук набок. Затем он задал мне пару вопросов. Как можно было догадаться, ему не понравилось то, что я получил университетское образование и что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он подозревал, что меня прислали сюда понаблюдать за ним. Во всяком случае, стало очевидно, что он не собирается предоставлять мне место. «Не звоните нам, – сказал он, – мы вам сами позвоним». Я чувствовал себя так, будто не прошел пробу в каком-нибудь бродвейском театре. У меня оставалась единственная надежда сделать еще одну попытку в другом сбытовом округе, поэтому я условился о встрече с управляющим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания, неподалеку от Филадельфии. На этот раз мне больше повезло. Управляющий окружной конторой не только оказался на месте, но даже готов был рискнуть и испытать меня. Я получил маленькую должность служащего, ведающего продажей партий автомобилей прокатным фирмам.

В Честере в мои обязанности входило вести переговоры с агентами по закупке автомобилей для прокатных фирм относительно распределения среди них партий новых машин. Это оказалось нелегким делом. Я в те дни был еще застенчивым и скованным, и всякий раз, как приходилось начинать телефонный разговор, у меня поджилки тряслись.

Кое-кто полагал, что хорошим торговцем надо родиться, что самому выработать в себе необходимые качества нельзя. Но я не обладал для этого природным талантом. Большинству моих коллег была свойственна значительно большая раскованность, развязность. В первые год-два я держал себя слишком официально, даже напыщенно. Со временем я приобрел некоторый опыт и стал себя чувствовать увереннее. Освоив фактическую сторону дела, я стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. И вскоре люди начали прислушиваться ко мне.

Для овладения искусством торговли требуются время и усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой. Сегодня не все молодые люди это понимают. Видя перед собой преуспевающего бизнесмена, они не задумываются над тем, как много ошибок он допускал в молодости. Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать их невозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды.

И здесь, как и в колледже, само время, сама конъюнктура способствовали моей удаче. Во время войны производство легковых автомобилей было приостановлено, и в период между 1945 и 1950 годами спрос на них был очень высок. Каждый новый автомобиль продавался по прейскурантной цене, если не дороже. Дилеры усиленно разыскивали клиентов, готовых расстаться с подержанной машиной, так как даже самый изношенный автомобиль можно было продать с весьма приличной прибылью.

Хотя я и занимал маленькую должность, но неудовлетворенный спрос на новые автомобили придавал ей значительный вес. Я мог бы нажиться. Если бы захотел жульничать. Кругом совершалось множество сомнительных сделок. Почти повсюду служащие окружных контор распределяли поступающие новые автомобили среди своих приятелей, в обмен на подарки или денежные подачки.

Дилеры богатели. Прейскурантные цены как таковые не действовали, и люди платили столько, сколько запрашивал рынок. Некоторые сотрудники окружных контор стремились воспользоваться ситуацией, и, всячески обходя существующие правила, заполучить свою долю из этой обильной выручки. Идеалистически настроенный, неискушенный юноша, только год как из колледжа, я был глубоко потрясен.

В конце концов я оторвался от телефона и, покинув контору, стал в качестве разъездного агента по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм посещать дилеров и консультировать их относительно условий и методов продажи машин. Я с головой окунулся в это дело. Наконец-то я покончил с учением и вступил в реальный мир. Целыми днями я разъезжал в своем новеньком автомобиле и делился только что обретенной премудростью с двумя сотнями дилеров, из коих каждый надеялся, что я его сделаю миллионером.

В 1949 году меня назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении мною практического опыта.

Именно дилеры всегда играли решающую роль в автомобильном бизнесе США. Поддерживая тесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлинную квинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражают дух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактически осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих с заводских конвейеров.

Поскольку моя карьера началась с непосредственного общения с дилерами, я хорошо узнал, чего они стоят. Позднее, войдя в состав управленческого аппарата фирмы, я потратил много сил на то, чтобы поддерживать их благополучие. Чтобы преуспеть в автомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюда следует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом.

К сожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнуться этой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сесть за общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилеры фактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравый смысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят, даже и тогда, когда это вам не нравится.

За годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной, торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.

Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: «Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку. Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.

Надо помнить: всякий, кто покупает что-либо – дом, автомобиль или акции и облигации, – станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

Мэррей, кроме того, был великолепным рассказчиком. Большую часть материалов для своих рассказов он заимствовал у собственного зятя, которым оказался Хэнни Янгмен. Однажды он привез Хэнни из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы тот выступил перед посетителями рекламной выставки автомобилей. Хэнни развеселил публику, после чего я представил новые автомобили.

Следуя примеру Мэррея, я сам начал давать дилерам некоторые советы. Я объяснял им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку.

Если человеку хочется иметь красного цвета автомобиль с открывающимся верхом, именно такой автомобиль надо ему продать. Но многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца состоит в том, чтобы помочь клиенту определить свое желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете его, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную. То же относится и к автомобилям. Необходимо выяснить, как он намерен использовать машину, кто еще из семьи станет ее водить. Следует также определить, какие расходы может позволить себе покупатель, с тем чтобы предложить ему наилучший вариант оплаты машины.

Мэррей часто говорил о важном значении искусства завершать сделку. Обнаружилось, что большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько бояться отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»

Работая в Честере, я попал под влияние другого замечательного человека, который оказал на мою жизнь большее воздействие, чем кто-либо другой, если не считать моего отца. Это был Чарли Бичем, управляющий региональной конторы, ведавшей сбытом фордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Подобно мне, он получил инженерное образование, но впоследствии переключился на сбыт и маркетинг. Он оказался самым лучшим из всех наставников, какие только у меня были.

Чарли был южанин, отзывчивый, чудесный, очень толстый и внушительный человек с обаятельной улыбкой. Он обладал исключительной способностью вдохновлять других, вы за ним готовы были идти на самое рискованное дело, даже если отдавали себе отчет в том, что это грозит гибелью.

Вместе с тем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушие одновременно. Был случай, когда из тринадцати зон нашего сбытового округа моя зона оказалась по объему продаж на последнем месте. Я был этим очень расстроен. Увидев меня в гараже, Чарли подошел, обнял одной рукой и поинтересовался: «Чем это ты так угнетен?»

«Мистер Бичем, – ответил я, – у нас тринадцать зон, и по объему продаж моя заняла тринадцатое место».

«А, к черту, пусть это тебя не расстраивает, должен же кто-либо быть на последнем месте», – сказал он и двинулся дальше. Уже дойдя до своего автомобиля, он повернулся. «Но послушай, – крикнул он мне, – не вздумай оставаться последним два месяца подряд!»

Его речь была чрезвычайно образной. Однажды заговорили о том, чтобы послать нескольких новичков из нашей конторы на встречу с филадельфийскими дилерами, которые не отличались большой вежливостью. Чарли заметил: «Эти ребятишки столь зелены, что по весне коровы могут их сразу сжевать вместо травы».

Он мог быть и предельно резок. «Делай деньги, – говаривал он. – Забудь обо всем другом. Запомни, парень, мы живем в системе, производящей прибыль. Все остальное – мишура».

Бичем имел обыкновение порассуждать о здравом смысле, о жизненных уроках, которые каждый должен извлечь сам для себя, об опасностях, о которых вас никто не предостережет. «Помни, Ли, – повторял он, – единственное, чем ты обладаешь как человеческое существо, – это твоя способность размышлять, это твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной. Помни, лошадь сильнее, а собака дружелюбнее. Поэтому, если ты не можешь отличить кучу конского навоза от порции ванильного мороженого – а многие не умеют, – это очень плохо, так как ты никогда не добьешься настоящего успеха».

Он прощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. «Всегда помни, – говаривал он, – что ошибки делают все. Беда в том, что большинство людей просто не хотят их открыто признавать. Когда парень перепил, он ни за что на свете не признает, что сам виноват. Он попытается свалить вину на жену, на любовницу, на детей, на собаку, на погоду, но никогда не возьмет ее на себя. Поэтому, если ты напьешься, не ищи оправданий. просто пойди и посмотри на себя в зеркало. А затем уже являйся ко мне».

На собраниях по итогам продаж он иногда посвящал несколько минут перечислению выслушанных им оправданий относительно того, почему плохо продаются автомобили, чтобы никто не вздумал их повторять.

Он уважал людей, открыто признававших свои промахи. Он не любил тех, кто постоянно выискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражение, вместо того чтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смотрел вперед и думал о том, что предпринять дальше.

Он был отчаянным курильщиком, и, даже когда врач заставил его бросить курение, он не мог вовсе расстаться с сигарами. Он брал в рот незажженную сигару и жевал ее. То и дело он вынимал из кармана перочинный нож и срезал отжеванный кусок сигары. После собрания казалось, что в помещении находился кролик, так как на столе валялось 10–15 маленьких кусочков сигары, очень похожих на кроличий помет.

Чарли мог быть и жестким боссом, когда, по его мнению, ситуация этого требовала. На обеде по случаю моего избрания президентом компании «Форд» в 1976 году я наконец-то собрался с духом, чтобы публично высказать Чарли, что я о нем думаю. «Другого Чарли Бичема никогда не будет, – сказал я. – В моем сердце ему выделен специальный уголок, иногда мне кажется, что он в нем шевелится. Он был не только моим наставником (ментором), он был для меня чем-то большим. Он был моим мучителем (торментором), но я его люблю».

Когда я обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил мне обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже составил небольшой справочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Уже не оставалось сомнений, что я поступил правильно, покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и мне нравилось, что я нахожусь в его центре.

Как и в колледже, своим успехом в Честере я обязан не только самому себе. И здесь мне очень повезло, что я оказался на надлежащем месте в надлежащее время. «Форд мотор компани» переживала муки реорганизации. В результате открылись широкие возможности для продвижения по служебной лестнице. Шанс подвернулся, и я им воспользовался. Вскоре Чарли стал все чаще посылать меня во все новые округа.

Я разъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда – проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. Мне приходилось говорить целыми днями. Во всяком деле, если в нем часто упражняться, со временем можно добиться мастерства.

В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо», [9]телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И я стал называть себя Ли.

Однажды, перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. «Ли, – сказал он, – ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажи им, что у тебя смешное имя – Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имя понравится».

И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становился своим в доску.

Я усердно трудился в этих поездках, поездом добирался до таких мест, как Норфолк, Шарлотта, Атланта и Джексонвилл. Мне необходимо было познакомиться со всеми дилерами и продавцами Юга. Я там съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем нормальный человек может вынести. Но я был счастлив. Я хотел окунуться в самую гущу автомобильного бизнеса, и теперь наконец я этого достиг.

IV. «Крохоборы»

После нескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неудачу. В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике и Форд решил резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в том числе и нескольких моих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливилось избежать увольнения лишь ценою понижения в должности, но счастливцем я себя не чувствовал. В течение некоторого времени у меня было довольно скверное настроение. Именно тогда я начал подумывать о ресторанном бизнесе.

Но если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиваться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла хандра, я удвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько месяцев мне вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную составную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Если бы я слишком долго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.

К 1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду – и очень скоро!

Начался дождь – ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том году Форд решил сделать упор не столько на эксплуатационные характеристики и мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила свои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прислали для демонстрации дилерам фильм, который призван был доказать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обладает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сбросить на нее яйцо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вместо того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей безопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой информации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладку. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствовало свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности этой потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала наши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу.

Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по деревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицелился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент, чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо. Это также было встречено громовыми аплодисментами.

Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбились. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодировали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует использовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей сказать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить твой товар.

В тот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть на устройствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошо задумана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.

Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре после инцидента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Я решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20 % стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».

Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56 за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Форд» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей.

Итак, после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Внезапно ко мне пришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. В течение доброго десятка лет я трудился где-то там, в низах, а теперь передо мной открылись блестящие возможности. Мое будущее вдруг предстало в новом, радужном свете. В награду за удачную идею мне дали повышение и назначили управляющим конторы Вашингтонского, столичного, сбытового округа.

В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет до свадьбы, на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года приеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время от времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Честере, в католической церкви Сент-Робертс.

Мы с Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят». «Шутишь! – вскричал я. – На следующую неделю назначена моя свадьба, и я только что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, – ответил он. – можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэри не только то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в наш медовый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный дом в Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уехать!

Чарли Бичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и легковых автомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должность управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем в течение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте 1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.

При первой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили о коврах. Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост в центральном аппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять мою тревогу уверением, что компания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэри только что израсходовали две тысячи долларов на ковры – крупную сумму в те дни. Я надеялся, что фирма возместит мне и эту сумму, но Макнамара отрицательно покачал головой. «Только дом, – сказал он мне и добавил: – Но не расстраивайся, мы учтем затраты на эти ковры в твоих премиальных».

Сначала мне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я вернулся в свой кабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, – сказал я себе, – ведь неизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимости ковров; как же можно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, когда я оглядываюсь назад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и годы спустя мы с Макнамарой, вспоминая его, немало посмеялись. В то время, однако, мне нужны были не престиж и не власть. Мне нужны были деньги.

Роберт Макнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше в составе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II демобилизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, но переживавшую большие трудности компанию, ему прежде всего понадобились талантливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И у него хватило ума не упустить представившуюся возможность.

Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и интригующую телеграмму от группы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговорить с Фордом, как гласил текст телеграммы, о «важной управленческой проблеме». Они сослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять офицеров, служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжать работать в таком же составе, но уже в частном секторе.

Генри Форд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себестоимости в компании «Форд» так же, как они добились снижения удельных затрат в ВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллективном контракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется принять в свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и согласился. Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого с автомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследствии стали президентами компании «Форд».

Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стажером. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от нас они изучали не производство, а административную и управленческую систему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одного отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали называть их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенствовании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.

Роберт Макнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и от своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что ему недостает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал на себя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда рядом был Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со столь разными характерами – а может быть, именно поэтому, – они прекрасно ладили друг с другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией человека-робота, он в действительности был очень добрым, а также преданным другом. Но ум его был столь глубок и столь дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность.

С ним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда могли свести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжными прогулками ему понадобился автомобиль с рамой для лыж. «Нет проблем, – сказал я ему, – я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Денвере, и вы там на нее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили доплату за раму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически отказывался использовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд предоставлял сотни прогулочных машин другим высокопоставленным лицам.

Макнамара постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость известного дистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип на деле. Он ни с кем не держался запанибрата.

Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта – Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интеллектуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с автомобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне партии большого бизнеса – республиканцев, Макнамара оставался либералом и сторонником демократической партии.

Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.

Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. «Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, – говорил он мне не раз. – Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали».

Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.

Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения менеджеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папки.

«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.

Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаких длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприятием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».

В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара являл собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них – а Боб был просто выдающимся – обладали большими финансовыми талантами и внушительными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти парни уже выполняли роль компьютеров.

По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга – люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следующему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху». Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумных фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компанию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно упускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуация в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем временем и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовой сметы расходов.

Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмеризма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении элементарных потребностей людей. Большинство люксовых моделей и их разновидностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менеджером и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в управленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные взгляды.

Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был убежден, что ему его не предоставят. «Я его не получу, – однажды сказал он мне, – так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». Оценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.

Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочного пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост – вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннеди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие.

В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта машина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано неимоверное количество «фальконов» – 417 тысяч. История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».

Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь. Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и вообще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не мог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный по цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в страну во все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомобилей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточно вместительным для большинства американских семей.

Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд». «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложила рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу – отчасти из-за своей более приемлемой цены.

Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичностью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обстоятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конкурентов. Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его простая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компании изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку по договорам страхования.

Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К тому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, который намного повысил бы выручку. После моего назначения руководителем отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большую популярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставилась возможность реализовать эти идеи на практике.