Мы составили расписание

Дина была следующей, посетившей мой офис. У нее я также спросила: «Как вы видите сложившуюся ситуацию?»

Первоначальная реакция была такой же, как и у Кэти.

Я объяснила: «Что бы вы хотели для себя? В каком направлении вам хотелось бы развиваться и расти? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?»

Она подумала над вопросом, затем поерзала на стуле и робко сказала: «Мне бы хотелось работать супервизором».

«Отлично, – сказала я. – Что же для этого надо предпринять? Как я смогу вам помочь?

«Я точно не знаю».

«Вы можете посоветоваться с супервизорами, которые работают с вами?»

«Да, конечно».

«Хорошо. Выясните, что вам потребуется, и тогда мы сможем работать вместе».

Дина пришла ко мне через неделю с подробным планом тренинга. Кроме того, один из супервизоров компании пообещал курировать ее профессиональное развитие.

Третьей в мой офис пришла Сэнди. Я пропустила вопрос о ее видении ситуации. «В каком направлении вам хотелось бы развиваться? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?»

Она подумала над моими вопросами, затем закрыла глаза. По ее щекам полились слезы. Наконец, она сказала: «Я работаю здесь шестнадцать лет. И вы первая, кто меня об этом спросил».

Кажется ли вам, что мои клиентки вели себя так же, как описывал их начальник? Как люди, которые приходят на службу, выполняют свою работу и уходят домой?

Вряд ли. Наиболее сложным для меня стало уладить проблему с их сверхурочными часами. Кэти наградили за созданную ею новую систему отчетности. Дина стала первым супервизором по тренингам на фабрике. Сэнди прошла программу личностного развития и утверждает, что «вернулась к жизни». Высокие оценки, полученные от тех, у кого они учились, отражают их обновленную мотивацию работы.

Я рассказала эту историю не для того, чтобы похвастаться своим успехом. В первую очередь нужно отдать должное не мне, а концепции менеджмента, по которой я веду семинары уже много лет. Я всего лишь применила на практике принципы этой концепции. Суть моего рассказа в том, что разница в продуктивности моих клиенток совершенно не имела ничего общего с их знаниями и умениями. Все основывалось на их эмоциональном состоянии. Эффективность работы зависела от того, что они чувствуют, выполняя ее.

Это простая формула. Я ХОЧУ работать хорошо, и я делаю это. Мне НЕ ХОЧЕТСЯ хорошо работать, я и не стараюсь, по крайней мере не использую свой потенциал максимально.

Не важно, развита у меня работоспособность или нет, – когда в моем окружении появляются факторы, мешающие мне чувствовать себя хорошо во время работы, эффективность уменьшается в несколько раз. Другие факторы, такие как злость, беспокойство, решимость, могут мотивировать меня в течение какого-то времени. Но рано или поздно я почувствую необходимость гордиться своей работой, цениться руководством и быть признанным коллегами. Только тогда моя мотивация работы будет оптимальной.

Заметьте, что все слова, выделенные курсивом в предыдущем абзаце, обозначают эмоции. Один из постулатов нашей концепции: успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников.