Процесс решения проблем

В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно оп­ределите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно гово­ря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфичес­кий проблемный результат.

Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более же­лательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследова­телей.

Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуж­дение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руко­водстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что мы можем сделать?

5. Что нам следует сделать?

Ответ на каждый вопрос следует представлять наглядно или изображать до того момента, как вы сможете с уверенностью сказать, что полностью пони­маете суть того, что нашли. Давайте разберем эту последовательность Р. Хол­ланда на простом примере. Покажем, как создавать логическую структуру, соответствующую каждому этапу в принятии решения, а вы поймете, как ясно и понятно описывать полученные результаты.

Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступа­ет в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегру­женных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особен­ностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намере­нием обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изыскани­ях и выводах.

Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сига­рет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в под­разделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.