Структура компании

Структура бизнеса Александра Дмитриевича состоит из трех малых фирм, единственным учредителем которых он является.

Все фирмы фактически управляются Александром Дмитриеви­чем лично.

Организацией текущей работы в каждой из областей деятель­ности (строительство, лесозаготовки, деревообработка, заготовка лома) занимается управляющий, непосредственно подчиненный Александру Дмитриевичу. Александр Дмитриевич сам контролирует большинство текущих вопросов, связанных со снабжением, сбытом про­дукции, набором персонала и т.п.

Снабженческий эпизод

Для проведения работ на одном из строительных объектов прораб срочно затребовал большую партию гвоздей. На складе гвоздей не было, как не было в тот момент и денег на их закупку. Александр Дмитриевич поручил сотруднику И. достать гвозди. Тот выполнил поручение и, используя свои деловые связи, договорился о поставке нужного количества гвоздей. Однако Александр Дмитриевич уже нашел необходимое с помощью другого своего сотрудника и отказался от варианта, предложенного И., который заявил, что в дальнейшем не будет выполнять подобные поручения, так как его поставили в неловкое положение перед знакомыми и теперь он вынужден улаживать с ними последствия отказа от поставки.

Необходимость единоличного контроля всех процессов на фирме Александр Дмитриевич объясняет так:

«Одна из самых серьезных наших проблем — кадровая. Рабочие на Тайване работают несоизмеримо лучше наших. Наши люди не способны ответственно выполнять порученную работу, они всегда ищут всевозможные лазейки для того, чтобы поменьше paботать и побольше получать. На этой почве процветают всякого рода воровство и безответственность. Мой опыт показывает, что если хочешь что-то сделать — сделай это сам. Доверять важный вопрос кому-то бессмысленно, поскольку дело будет провалено. Поэтому я вынужден сам решать все, не полагаясь на персонал фирмы».

Вопросы и задания

1. Компания собирается действовать в четырех сферах бизнеса: деревообработке, строительстве, заготовке металла и оптовой торговле. Насколько эффективно решение о такой диверсификации? Каковы его преимущества и недостатки?

2. Существуют ли связи между видами бизнеса компании? Возможен ли синергетический эффект?

3. Каковы сильные и слабые стороны единоличного управления такой компанией?

4. Как вы оцениваете мнение Александра Дмитриевича о препятствиях в делегировании полномочий? Оцените кадровую политику компании.

5. Каким должен быть уровень децентрализации фирмы? Что это даст?

6. Каким должен быть процесс принятия стратегически важных решений в фирме? Кто должен привлекаться к принятию таких решений? Требуется ли дополнительный персонал или необходима большая вовлеченность своих служащих? Каких? Как этого достичь?

Ситуация 2 (для 8311)

Акционерное общество «РЕГИНА» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников, составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. Вдобавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека «бегущего с тонущего корабля».

Вскоре после этого Родион Карлов — президент и один из учредителей АО — принял решение проанализировать и переоценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем нанять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь — главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач».