Недоліки матричних методів

Поява методу BCG й інших формальних методів кардинально змінила стратегічне планування. Проте ці методи мають обмеження. їхнє використання потребує багато сил, часу і грошей. Не завжди просто визначити кількісну частку СБО на ринку і тем­пи росту ринку. Крім того, ці методи спрямовані на класифікацію наявних напрямків діяльності, але мало допомагають у плануванні майбутньої роботи. При визначенні виробничих задач для кожної СБО, при ухваленні рішення про те, які ресурси варто надати кожній із них, і при виборі нових напрямків діяльності керівництву усе ще до­водиться покладатися на власний досвід.

Формальні методи планування також призводять до того, що компанії прагнути­муть розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку або за раху­нок освоєння привабливіших нових ринків. В такому випадку чимало компаній почи­нають опановувати малознайомі, нові перспективні напрямки діяльності, якими вони не вміють керувати; результат зазвичай буває гірким, особливо якщо одночасно відбу­вається закриття або розпродаж повноцінних зрілих напрямків (або викачування з них ресурсів). Не дивно, що сьогодні більшість компаній, які вже на власному досвіді від­чули тягар зайвої диверсифікації виробництва, обмежують коло своїх інтересів і по­вертаються до роботи в одному або декількох напрямках діяльності, в яких вони кра­ще розуміються.

Незважаючи на цю й інші проблеми, а також на той факт, що чимало компаній відмо­вляються від формальних матричних методів на користь інших, гнучкіших, більшість фірм усе ж залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування. В 70-ті роки багато компаній захоплювалися корпоративним стратегічним плануванням, вбачаючи в ньому чудодійний засіб швидкого зростання і отримання високих прибутків. На початку 80-х років сприйняття стратегічного планування змінилося: виявилося, що корпоративне планування коштує дорого і при цьому дуже неефективне; до того ж значно посилилась інтенсивність конкуренції'. її зростання спричинене неухильним поліпшенням якості товарів, перебудовою системи керування, скороченням розмірів компаній і вдосконаленням технології. Корпоративне планування вийшло з моди; щоправда, останнім часом спостері­гається його повернення. Але це вже не те корпоративне стратегічне планування минулих років, коли всі рішення приймалися в основному вищим керівництвом. Сьогодні стратегі­чне планування стає все більш децентралізованим. Крім того, сьогодні стратегічні рішення усе частіше приймають не топ-менеджери компаній, а спеціальні планові команди, що складаються з менеджерів середньої ланки, що набагато ближчі до ринку і краще відчува­ють його тенденції. Часом у процесі стратегічного планування беруть участь навіть поста­чальники і споживачі [9].

Звісно ж, при виборі оптимальної стратегії не можна покладатися виключно на аналіз бізнес-портфелю. Але він допомагає керівництву оцінити загальне становище компанії і внесок кожного виробничого підрозділу або товару, розподілити ресурси по напрямках діяльності і зорієнтувати компанію на майбутній успіх. При правильному підході стратегічне планування є одним із найважливіших аспектів загального страте­гічного управління, частиною теорії управління підприємницькою діяльністю.