Фармацевтическом производстве

В мировой практике принципы управления рисками эффективно используется во многих сферах бизнеса и управления, включая финансы, страхование, промышленную безопасность, охрану труда, здравоохранение и фармакологию. Управление рисками (Risk Management) в последние годы становиться все более востребованным в любой бизнес среде по причине возрастающей конкуренции, усилении факторов неопределенности и ускорении всех бизнес процессов, требующих быстрой реакции. Чем быстрее и неожиданнее меняется внутренняя или внешняя среда, тем выше ответственность руководителей за принятие решений. В такой ситуации для любого руководителя предпочтительней быть готовым к возможным неожиданностям. Риск менеджмент не предлагает готовых решений, но дает системный подход к оценке рисков конкретных предприятий и позволяет за счет осуществления превентивных мер снизить вероятность, как наступления негативных последствий, так и уменьшить масштаб возможного ущерба.

До сих пор руководители предприятий фармотрасли близко сталкивались с требованиями к качеству фармацевтических продуктов.

Существующая система обеспечения и управления качеством регулируется рядом международных и национальных нормативных и законодательных требований. Управления качеством включает в себя комплекс мер по обеспечению эффективности и безопасности фармацевтических продуктов, а также их соответствия официальным требованиям по показателям качества.

Перед риск менеджерами стоят другие задачи, отличные от задач управления качеством. И задачи эти гораздо большего масштаба. В первую очередь - защита стоимости, надежности и устойчивости компании в целом. Второе, не менее важное, это коррекция стратегии развития компании на стадии формирования и в процессе реализации. Третье, это использование риск менеджмента, как инструмента конкурентной борьбы и привлечения инвестиций. Ни один здравомыслящий инвестор не будет вкладывать деньги в предприятие, не понимая, чем он рискует. При этом степень ответственности выше и потери больше, чем более известно предприятие на рынке. Масштаб риска всегда напрямую зависит от масштаба предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше ответственность руководителей ни только за качество выпускаемой продукции, но за весь бизнес целиком.

Основной целью управления качеством является защита пациента. Обеспечить это возможно только за счет достижения эффективности лекарственных средств при одновременном соблюдении требуемого качества и безопасности лекарственных средств.

Основной целью управления рисками является повышение устойчивости и капитализации предприятия. Анализ перечня и состояния основных активов компании, всех операционных процессов, состава и качества подготовки персонала позволит своевременно выработать решения по коррекции деятельности предприятия. Определение слабых и наиболее рискованных мест в стратегическом плане еще на стадии его обсуждения позволит в будущем избежать неприятных сюрпризов, сбережет время и деньги. Тем самым правильно расставив цели и приоритеты, распределив имеющиеся и заемные средства - предприятие уже получает конкурентное преимущество.

Европейской Федерацией Ассоциаций Риск Менеджеров (FERMA) были разработаны и дополнены основные системные подходы к управлению рисками, которые были названы Стандартами управления рисками. Более подробно с ними можно познакомиться на нашем сайте. В двух словах, ассоциативно такой подход можно сравнить с врачебным подходом, где в роли пациента выступает предприятие. Проводиться диагностика предприятия, как составных частей, так и всего предприятия целиком, назначаются профилактические мероприятия и «лечение» наиболее слабых мест. Затем, в процессе исполнения рекомендаций проводиться мониторинг с внесением корректирующих изменений. Такой подход обязательно должен быть цикличным в связи с постоянно меняющимися условиями, как во внешней среде предприятия, так и во внутренней.

Риски любого предприятия или компании могут быть разбиты по 6 основным группам: внешние, стратегические, операционные, финансовые, регуляторные и системно/информационные.

Риски ВНЕШНЕЙ группы находятся под влиянием внешней среды (акционеры, поставщики и партнеры, потребители, конкуренты, природная среда).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ риски определяют краткосрочные и долгосрочные цели и задачи (финансовый и производственный план, позиционирование на рынке, репутация и имидж компании и т. д.)

ОПЕРАЦИОННЫЕ риски связаны с каждодневными текущими задачами.

ФИНАНСОВЫЕ риски - учетная ставка, курс валют, структура капитала.

РЕГУЛЯТИВНЫЕ - соответствие действующему законодательству (управление качеством, пром.безопасность, охрана труда, окружающая среда)

СИСТЕМНЫЕ/ИНФОРМАЦИОННЫЕ - бизнес – процессы и интеллектуальная собственность (модель бизнеса, руководство, управление информацией, коммерческая тайна)

Поскольку мы рассматриваем предприятие целиком, то естественным является наличие взаимосвязи и взаимного влияния рисков. Манифестация одних рисков может вызвать цепную реакцию и привести к манифестации рисков из других групп. Последствия такой цепной реакции могут быть катастрофическими.

При проведении анализа рисков очень важно правильно понимать причинно-следственные связи рисков и воспринимать предприятие как единый организм, где все системы и органы взаимосвязаны и находятся в определенной зависимости друг от друга. Как говорили древние врачи: кто хорошо диагностирует, тот хорошо лечит.

В качестве примера влияния одних рисков на другие рассмотрим последствия от аварии на производстве. Авария может быть вызвана несколькими причинами, но в данном контексте мы рассматривает не причину, а воздействие манифестации подобных рисков на предприятие целиком. К чему может привести серьезная авария –это материальные потери, состоящие из прямых потерь (основные фонды, товарно-материальные ценности, имущество третьих лиц), расходы на локализацию, ликвидацию и расследование причин аварии, упущенная выгода, экологический ущерб (загрязнение воды, почвы, атмосферы, уничтожение биологических ресурсов, засорение территории обломками), потери от выбытия трудовых ресурсов, удар по репутации и имиджу компании на рынке, потеря клиентов и т. д. При еще более неблагоприятном исходе, возможны людские потери от гибели или травмирования персонала или третьих лиц. Все вместе это может привести к потери интереса со стороны инвесторов, повышению требований кредиторов, изменению отношения с партнерами.

Итак, после того как риски предприятия идентифицированы, проводиться их анализ и прогнозирование в части степени их значимости и влияния на устойчивость предприятия.

Для оценки возможных ущербов в современной теории прогнозирования существуют математические методы, позволяющие работать в ситуации разных типов неопределенности. Эти методы делятся на три большие группы, использование которых, позволят менеджерам оценивать будущее как в условиях определенности (знание законов развития ситуации), так и в условиях частичной (наличие статистических оценок) или полной (отсутствие возможности получения статистических оценок) неопределенности.

На основе предварительной оценки и прогнозов формируется матрица рисков. Такая матрица рисков уникальна для каждого предприятия, как отпечатки пальцев для каждого человека. Основными критериями оценки является вероятностная частота наступления негативного события и возможный ущерб. Соответственно, чем выше вероятность манифестации риска и чем больше ущерб от такого события, тем выше приоритет этого риска. С помощью такой матрицы мы можем получить вполне реальную картину толерантности предприятия к рискам и проранжировать риски по их значимости. После чего, подбираются инструменты управления рисками, коих множество.

Согласно современным представлениям, необходимые потребительские свойства фармацевтических продуктов (качество, эффективность, безопасность) создаются в ходе их разработки и испытаний, с соблюдением правил GLP и GCP, фиксируются актом их регистрации, осуществляемой в соответствии с определенными правилами. В процессе серийного производства эти правила поддерживаются посредством соблюдения правил GMP, а также государственного инспектирования и сохраняются в сети распределения благодаря следованию правилам GDP и GPP. На каждом этапе создания, изготовления и распределения лекарств принимаются специфические для этого этапа меры по недопущению ошибок и отклонения в работе, могущих отрицательно повлиять на качество. Таким образом, можно говорить о цепочке обеспечения качества, охватывающей весь жизненный цикл лекарственного продукта, сутью которого является непрерывность.

Под риском находятся все этапы жизненного цикла лекарственных средств. И тем больше ущерб, чем больше этапов в активе компании. Совсем недавно прогремел ряд громких скандалов относительно инновационных препаратов, таких как: обезболивающий препарат Виокс (Vioxx) компании «Мерк», препарат для снижения уровня холестерина «Липобай» компании «Байер», применение которых стало причиной смерти большого количества людей. Для компаний это означает, что все огромные временные и финансовые затраты понесенные на лабораторные исследования, клинические испытания, маркетинг и рекламу, производство «вылетели в трубу», не смотря на соответствия всем правилам. Пострадали репутация и доверие потребителей.

Управление качеством и страхование являются составными частями такого сложного процесса как Управление рисками. А Управление рисками является неотделимой и одной из наиболее значимых частей общего менеджмента, стоящей на страже безопасности бизнеса.

Иногда звучит мнение, что управление рисками – это всего лишь броское название и невероятно вредная технология, применимая только «кабинетными» людьми. Это совсем не так. Условно, персонал любого подразделения можно разделить на две категории: руководители и исполнители. Исполнители выполняют работы, исходя из установленных требований. Руководители же устанавливают требования к выполнению таких работ с учетом законодательных норм, прописывают алгоритмы и создают условия, в последующем контролируя качество их исполнения. В большинстве случаев исполнителю оценка рисков не нужна. Она нужна руководителям. Нужна там и тогда, где и когда они вынуждены принимать важные и сложные решения в условиях неопределенности, например: нет законодательных требований или эти требования изложены без конкретных алгоритмов их реализации, или есть несколько вариантов реализации и при этом нет уверенности какой из вариантов выбрать. Руководители несут ответственность не только за результаты своей работы, но и за результаты работы исполнителя. И чем выше неуверенность, вызванная неопределенностью, тем выше ответственность за последствия реализации принимаемого решения. На основании того, как руководитель управляет рисками, можно делать вывод о его профессионализме. Если руководитель умело применяет эту методологию, он производит впечатление человека проницательного, с замечательной логикой и интуицией. Именно эти качества развивает технология управления рисками. К тому же, такой руководитель понимает причинно-следственную связь, что ошибка исполнителя часто вызвана халатностью его руководителя, которая проявляется в том, что он не до конца оценил все возможные угрозы.

Тот же, кто считает все риски одинаково опасными, как и тот, кто считает, что риск недопустим, а другими словами, невозможен, просто не способен принимать решения. В результате – решения они принимают наугад, излюбленным методом «тыка», или ответственность за решение «перекидывают» на другого, например, на того же исполнителя. Так проще. Практика исполнять только то, что требуется и только так, как понимается – порочна по своей сути. Согласитесь, мы все часто оказываемся в ситуациях, когда сложно, а иногда и страшно, принимать решение, когда возникает ощущение неопределенности и непредсказуемости в отношении того, как наше решение повлияет на качество продукта, а значит на безопасность пациента. И тогда может показаться, что риски – это то, что от нас не зависит. Или наоборот, самонадеянно полагаться на то, что мы полностью риск исключили. Но на самом деле это не так. Любое отклонение, сбой в работе инженерной системы или оборудования, поступившая претензия или сигнал о побочном действии препарата – это реализовавшийся риск. Конечно, можно просто не регистрировать отклонения и возникающие проблемы, тем самым подтверждая надежность своих процессов. Это фарс! Риски есть и будут всегда. Главное – вовремя увидеть угрозы и просчитать «непредвиденные обстоятельства», при которых эти угрозы могут реализоваться, понять, что мы можем сделать, чтобы этого не случилось и что нам делать, если это все же произойдет. Сделать максимум, что от нас зависит, и быть готовым к любому развитию событий.

Стоит ли тратить много усилий там, где можно обойтись малыми средствами? Если ваше решение исходит из нормативного требования, если вы в нем уверены – нет, не стоит. Здесь оценка риска не нужна. Но если вы находитесь в сложной ситуации, вам необходимо понимать возможные угрозы и их последствия, просчитывать заранее, каким образом действовать при том или ином развитии событий, быть готовым ко всему. Управление рисками улучшает предсказуемость и определенность. Это честно заработанное чувство уверенности. Это, безусловно, подход, обеспечивающий достаточную защиту потребителя, которая, в свою очередь, не мешает получению прибыли и не замедляет развитие предприятия.

Оценка риска должна основываться не на догадках, а на современных научных достижениях, на известных фактах и с учетом накопленной экспериментальной базы и т.п.

Точно так же нельзя возводить методологию управления рисками в статус «нормативного требования». Техника принятия решений по определению не может быть нормативным требованием. Это то же самое, что заставить всех думать и действовать по единому шаблону, что просто неприемлемо и, более того, опасно! Управление рисками не направлено на обход нормативных требований так же, как управление рисками не является прямым нормативным требованием (см. раздел 1 Части 1 GMP). Правила GMP декларируют необходимость управления рисками только для того, чтобы подчеркнуть их первостепенное значение и взаимосвязь с системой качества и правилами надлежащего производства и контроля качества лекарственных средств. GMP требует проводить оценку риска тогда, когда есть неопределенность.

Анализ европейской версии GMP подтверждает, что необходимость проведения оценки рисков заявляется только в следующих ситуациях:

• Если в ходе расследования отклонения невозможно установить истинную причину его возникновения (Часть 1, 1.4 (xiv)). В такой ситуации необходимо выбрать наиболее вероятную причину с помощью дедуктивных или индуктивных методов управления рисками.
• На этапе принятия решения о возможности совмещения производства разных препаратов на единых производственных мощностях (Часть 1, 5.9).
• Для создания программы предотвращения перекрестного загрязнения (Часть 1, 5.18, 5.19).
• При организации процессов упаковки (Часть 1, 5.44).
• При принятии решений по возможности переработки или повторной обработки некондиционной продукции (Часть 1, 5.62, 5.63).

• при принятии решения о возможности возобновления товарного оборота всей или части возвращенной продукции (часть 1, 5.65).
• При обосновании объема валидационных работ (Приложение 15).

То есть там и тогда, где и когда возникает потребность в принятии сложных решений. И заметьте, решений, не вступающих в конфликт с нормативными требованиями. От эффективности принимаемых руководителем управленческих решений зависят и успешное функционирование и выживаемость предприятия. Учитывать нужно и тот факт, что помимо очевидных преимуществ процесс управления рисками имеет серьезные недостатки.

Преимущества и недостатки процесса управления рисками для качества

Внедрение процесса управления рисками в повседневную жизнь предприятия не требует инвестиций и не подразумевает внедрения каких-то сложных систем и моделей. Достаточно сделать несколько шагов. Для того чтобы управлять рисками, необходимо сделать всего пять шагов.

Первый шаг заключается в том, чтобы научиться видеть и четко определять опасности (угрозы). Мы часто делаем это эмпирически, осмелюсь сказать – бессознательно. Этого недостаточно. Полностью определить риски означает учесть все его параметры.

Второй шаг – нужно научиться создавать профили рисков, то есть систематически определять все риски, присущие объекту нашей оценки. Это то, что мы часто называем протоколом оценки рисков. У нас должен быть документ, в котором все риски определены. Это важно, поскольку управлять рисками «точечно» полезно, но не достаточно.

Задача третьего шага заключается в том, чтобы научиться определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь. Для этого нужно уметь анализировать риски, уметь расставлять приоритеты.

Для успешной реализации четвертого шага нужно уметь выбирать и реализовывать стратегии управления значимыми рисками. Здесь важно понимать, какие конкретные действия нам необходимо совершить, чтобы больше получить и/или меньше потерять.

И наконец, пятый шаг – научиться создавать оптимальную «подушку» безопасности, то есть разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Задача этого шага – уметь подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь план «Б».

Цели и задачи управления рисками

Управление рисками качества и подходы, основанные на оценке рисков, могут использоваться для выполнения разных задач. Поэтому в первую очередь должны быть определены цели проводения такого анализа. В области фармпроизводства можно сформулировать, например, следующие цели:

• Избежание или снижение потенциального ущерба для качества ЛС

• Управление системой качества

• Выбор критических параметров

• Принятие решения в случае отклонений

• Оптимальное использование ресурсов

• «Страхование» рисков

Избежание ущерба для качества представляет собой главную цель управления рисками качества; цель и задача анализа рисков при управлении системой качества может возникнуть для расстановки приоритетов в развитии этой системы или устранении недостатков, т.е. что необходимо делать в первую очередь, а что – потом. Другие частные цели, такие как принятие решения или выбор критических параметров могут ставиться при выполнении или проведении отдельных мероприятий, таких как валидация, выбор поставщика, принятие решения в случае отклонений от качества и т.д. Как правило, последние две цели, т.е. анализ рисков для определения оптимального использования ресурсов и страхование риска требует количественной или по крайней мере полуколичественной оценки.

В документе ICH Q9 подробно рассматриваются области применения управления рисками качества (см. таблицу 1). Разумеется, эти области связаны с вышеупомянутыми целями, и можно установить, какие из названных целей преследуются в той или иной области применения управления рисками.

Процесс управления рисками

Чтобы рассмотреть последовательность проведения анализа рисков, можно руководствоваться схемой управления рисками качества, приведенной в документе ICH Q9.

В соответствии с этой схемой процесс управления рисками может быть представлен следующим образом:

1. Изучение возможных отклонений / ошибок (потенциальных рисков) для отдельных компонентов и систем в целом (технологический процесс, оборудование, инженерные системы обеспечения, помещения и т.д.)
2. Анализ и оценка критичности отклонений в отношении качества
3. Определение мер по предотвращению или снижению риска
4. Использование результатов и документирование
5. Информирование о рисках и пересмотр рисков

Изучение возможных рисков для отдельных компонентов и системы относится к стадии идентификации риска. Для процесса должно быть составлено описание по стадиям и операциям или приведена блок-схема с указанием стадий и критических факторов (см. пример на рис. 2); для оборудования или систем должно быть приведено описание с перечислением компонентов (и/или приложены необходимы схемы).

Для четкой идентификации рисков в процессе их изучения могут помочь три фундаментальных вопроса:

1. Что может пойти неправильно?

2. Какова вероятность, что это пойдет неправильно?

3. Каковы могут быть последствия (тяжесть)?

Как правило, идентификация рисков в процессе производства лекарственных средств должна охватывать следующие аспекты:

· Состояние помещений и гигиена

· Потоки персонала и материалов

· Окружающие условия

· Спецификации на критические материалы

· Технические аспекты функционирования оборудования

· Поведение продукта (физические свойства, контакт с окружающей средой и оборудованием и др.)

На этой стадии изучения рисков должна использоваться вся имеющаяся информация (документация по процессам, оборудованию, продуктам, проектная документация, эмпирические сведения и опыт на основе аналогичных объектов). В данном случае очень важна достоверность и обширность изучения исходных данных, поэтому наиболее надежные результаты могут быть получены предпочтительно за счет привлечения опытных специалистов из соответствующих областей. В сложных случаях полезно использовать метод экспертной оценки, при этом также важна квалификация и опыт привлекаемых экспертов.

Анализ и оценка критичности рисков, как правило, включает определение величины риска на основании анализа вероятности и тяжести вреда для качества. При этом для GMP -рисков (качественная оценка) достаточно анализа того, существует ли угроза нарушения требований GMP; в любом случае должно прослеживаться влияние на качество продукта.

При необходимости количественной оценки должны использоваться методы и подходы, учитывающие величину вероятности, тяжести и (дополнительно) возможности обнаружения вреда или ущерба.

Для качества и надежности результата важна достоверность данных, поэтому большое значение здесь также приобретает опыт экспертов в данной области. В сложных случаях можно использовать метод экспертной оценки. Поскольку анализ и оценка рисков предполагает возможность или необходимость проверки, то в документации на данной стадии полезно приводить пояснение или обоснование оценки критичности риска, чтобы не возникало разногласий или непонимания при коммуникации и проведении проверок и инспекций.

Для многих задач применения анализ и оценка рисков является окончательной стадией, дающей требуемый результат. Примерами таких задач являются, например, планирование валидации, выбор оборудования и систем, оценка поставщиков и др.

Определение мер по предотвращению или снижению риска относится к стадии контроля рисков. Контроль подразумевает 1) измерение уровня параметра, характеризующего риск (опасного фактора), и 2) управление риском, т.е. принятие меро по его снижению или предотвращению. Поэтому для идентификации и измерения опасного фактора должны быть указаны возможные контрольные признаки, позволяющие качественно или количественно протестировать этот фактор. Для этих контрольных признаков должны быть определены критерии приемлемости, в пределах которых риск считается допустимым.

Методы контроля, предусмотренные для данного риска на данной стадии, рассматриваются как предупреждающие действия в отношении риска, поэтому они также указываются как часть стадии контроля рисков. Все же по характеру действия их можно определить как пассивные методы контроля рисков.

Напротив, меры по снижению или избежанию риска, если он выходит за допустимые пределы, являются активными методами контроля рисков. При разработке этих мер необходимо придерживаться следующих принципов:

• Усилия и ресурсы, требуемые для устранения или снижения риска, должны быть соразмерны значительности риска (вероятности и тяжести ущерба). Как раз в этом проявляется отличие подхода, основанного на изучении рисков, от простого следования и выполнения всех предупредительных мер. Следует учитывать, что такой параметр, как например, тяжесть ущерба вследствие отклонения от качества, может значительно различаться для разных компаний-производителей. Соответственно будет различаться и уровень запланированных предупредительных мер, которые могут варьировать, например, от разработки или изменения процедур до закупки оборудования или изменения его конструкции.
• Снижение риска может включать в себя действия по снижению тяжести и вероятности вреда, а также способствующие обнаружению рисков.
• Если снижение риска до приемлемого уровня невозможно, то необходимо изменить процесс или предусмотреть страхование риска (если это допустимо). При этом страхование рисков может выражаться как в дублировании операций и оборудования, так и в создании резерва ресурсов (например, в крайнем случае - финансовых средств для урегулирования возможных судебных исков в отношении некачественного продукта).

Использование результатов и документирование

В качестве результата процесса управления рисками может выступать как действие, так и информация, полученные на любой стадии, в зависимости от поставленной цели. Например, для выбора критических параметров или принятия решения достаточно информации, полученной после проведения изучения рисков (например, для целей валидации процесса).

Для предупреждения ущерба, расчета ресурсов, страхования рисков требуется проведение всего процесса управления рисками, включая предупреждающие действия.

Этап изучения рисков документируется в отдельном документе, либо может быть включен в качестве раздела в основной документ, для которого было предназначено проведение анализа рисков (например, в план или протокол валидации процесса).

Информирование о рисках и пересмотр

При выполнении корректирующих и предупредительных мероприятий, а также в случае изменений в систему могут быть внесены новые риски, или могут измениться существующие. Поэтому следует проводить пересмотр оценки рисков после выполнения таких действий и изменений.

Информирование о рисках может проводиться на любой стадии управления рисками между любыми заинтересованными сторонами. Периодичность пересмотра (обзора) должна определяться уровнем риска.

Пересмотр рисков может быть включен в стандартные существующие процедуры обзора и пересмотра, такие как самоинспекции, контроль изменений, обзор качества, тренд-анализы и др.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ КАЧЕСТВА В ФАРМОТРАСЛИ