Объект управления – организация

Организация здравоохранения – организация, занимающаяся медицинской деятельностью. Организация здравоохранения – независимо от форм собственности. Учреждение здравоохранения – государственная форма собственности.

Требования к организации:

1. наличие двух людей, которые считают себя частью группы,

2. наличие одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы,

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели(ей).

Виды:

1. формальные,

2. неформальные – группы, возникающие спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно (в формальной организации есть неформальные организации).

3. сложные организации – организации, которые имеют много взаимосвязанных целей.

По объекту управления выделяют:

- генеральный менеджмент (общий) – управление медицинским учреждением в целом,

- функциональный (специальный) менеджмент – управление отдельными сферами деятельности или звеньями ЛПУ.

Основные характеристики организации:

1. Ресурсы – люди, финансы, технологии, информация, материал и др.

2. Зависимость от внешней среды – условия, законодательство, система ценностей, традиции, профсоюзы и др.

3. Горизонтальное разделение труда – разделение труда (производственного процесса) по составляющим компонентам (диагностика, лечение и т.п.; поступление в стационар; лекарства; диагностика и т.п.). Горизонтальное разделение труда создает подразделения, которые выполняют свои функции.

4. Вертикальное разделение труда необходимо для координации действий.

Успех организации – это достижение цели.

Функции управления:

I. Планирование.

Стратегическое – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (бизнес-план).

Планирование – это ответы на вопросы:

- где находимся?

- где должны находиться?

- что необходимо для этого сделать?

Содержание стратегического планирования (историческое, П. Лоранж):

• распределение ресурсов

• адаптация к внешней среде

• внутренняя координация

• осознание организационных стратегий.

Содержание стратегического планирования (современное):

• определение миссии и целей,

• оценка и анализ внешней среды,

• управленческое обследование организации,

• выбор стратегических альтернатив,

• реализация стратегического плана.

Стратегия («strategos» – «искусство генерала») – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1. Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Цель – то, к чему стремимся. Характеристики целей:

• конкретность и измеримость,

• ориентация во времени,

• достижимость,

• взаимоподдерживающие (если много целей).

2. Оценка внешней среды:

• определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии,

• определить факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии,

• определить факторы, представляющие больше возможностей для достижения целей.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние факторы, чтобы определить их возможности и угрозы.

Факторы:

- экономический,

- политический,

- рыночный,

- технологический,

- международный,

- факторы конкуренции,

- факторы социального поведения.

3. Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Его функции:

• маркетинг,

• финансы,

• операции,

• человеческие ресурсы,

• культура и образ организации.

4. Стратегические альтернативы.

а) ограниченный рост,

б) рост,

в) сокращение,

г) сочетание альтернатив.

5. Реализация стратегического плана.

5.1. Реализация стратегии. Основывается:

- тактика (разрабатывается в развитие стратегии; рассчитана на более короткий срок; ее результаты проявляются быстро, соотносятся с конкретными действиями);

- политика (необходима для избегания дезориентации и неправильного толкования планов; это общее руководство);

- процедура (это действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации);

- правило (точно определяет, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации).

5.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль над его выполнением.

5.3. Оценка стратегического плана:

- является ли стратегия совместимой с возможностями организации,

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска,

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии,

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности,

- является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

II. Организация.

Организация (организация взаимодействия и полномочия) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей.

Организационный процесс включает:

1) выбор и деление организации на структуры,

2) взаимоотношение полномочий.

Взаимоотношение полномочий: определение и выбор полномочий; делегирование полномочий.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование – это средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями. Это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий способствует распределению задач. Полномочия делегируются должности, но не индивидууму. Делегируются полномочия, а ответственность не может быть делегирована.

Ответственность – обязательство выполнять имеющие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Виды полномочий:

Линейные, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному (директор больницы позволяет осуществить платеж бухгалтеру). Их делегирование создает иерархию управления, и как полномочия распоряжаться людьми передается цепью команд. С линейными полномочиями связаны: принцип единоличия; ограничение нормы управляемости.

Штабные (передаются аппарату, «штабу»):

Типы аппарата:

• консультативный

• обслуживающий

• личный

- рекомендательные,

- обязательное согласование,

- параллельные полномочия,

- функциональные полномочия.

Причины, по которым полномочия не делегируются (Ньюмен):

• заблуждение (я сделаю лучше),

• отсутствие способности руководить,

• отсутствие доверия к подчиненным,

• боязнь риска,

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможности опасности.

Первая часть организации как функции управления – это выбор структуры (стратегия определяет структуру):

- осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки (в соответствии с направлением деятельности),

- соотношение полномочий различных должностей,

- определение должностных обязанностей.

Модели организационных структур:

I. А. Традиционные или механические

А1 бюрократическая,

А2 функциональная (процесс деления на отдельные 2-3 элемента, каждый из которых имеет определенную четкую задачу и обязанности),

А3 дивизионная. Деление на блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей, географическим регионам

→ продуктовая,

→ ориентированная на потребителя,

→ региональная.

Б. Новые, гибкие (с конца 60-х г. ХХ в.), органичные, адаптивные (приспособлены к быстрой перемене внешней среды).

Б1 проектная организация (временно для конкретной цели),

Б2 матричная (члены проектной группы подчиняется руководителям функциональных отделов, руководителю проекта; сложная).

II. Централизованная или децентрализованная организация.

III. Мотивация или руководство.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Методы руководства: организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические.

Исторические теории: теория «кнута», теория «пряника», «школа человеческих отношений»

А Смит. Человек будет всегда стремиться при возможности улучшить свое положение («пряник»).

Тейлор – оплата по квоте и специализации («кнут»).

Использование в управлении метода психологии (Э. Мейо). 1923 г – эксперимент на текстильной фабрики, Филадельфия. Материальные стимулы не повлияли на текучесть кадров. Условия труда прядильщика не дают общения, их труд мало уважаем. Он предложил 10 минут отдыха → текучесть упала, выработка возросла. Малые нелогичности накапливаются и приводят к срыву трудовой деятельности. Школа человеческих отношений доминировала до 1950-х годов.

Современные теории мотиваций:

1 категория – содержательные,

2 категория – процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют действовать так, а не иначе.

Процессуальные основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Это не только не теории, но и эффективные методы воздействия и побуждения людей к труду.

Когда человек испытывает потребность, это значит, что он ощущает недостаток чего-то:

• физиологические потребности (первичные), обусловлены генетически (питание, сон и т.п.)

• психологические потребности (вторичные), осознаются с опытом (власть и т.п.)

Потребности определяют поведение (мотивы к действию).

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющим определенную направленность. Это поведенческое проявление потребности. Цель – это средство удовлетворения потребности.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя

• внутреннее вознаграждение – это то, что связано с работой (значимость, дружба, общение и т.д.),

• внешнее вознаграждение – это чувство достижения (заработная плата и т.д.).

Содержательные теории:

Иерархия потребностей по А. Маслоу (поведенческие аспекты, а не психологические)

Первичные:

• физиологические потребности,

• потребности безопасности и уверенности в будущем,

Вторичные:

• социальные потребности,

• потребности в уважении,

• потребности самовыражения

(От низших к высшим, может переступать через ступеньку. Процесс мотивации через потребности бесконечен).

Процессуальные теории мотивации (как распределить усилия чтобы достичь цели, как выбрать конкретный вид поведения, поведение людей определяется функцией восприятия и ожидания).

Теория ожиданий – оценка данной личностью; оценка вероятности определенного события (мы что ожидаем, а каково оно?)

Затраты труда → результат → вознаграждения → валентность (внутренняя, внешняя):

• ожидания между затратами труда и результатом (если нет прямой связи – мотивация слабая),

• ожидания между достигнутым результатом и вознаграждением,

• ожидания между вознаграждением и его валентностью, удовлетворенностью, ценностью).

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство определяет правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке. Это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Слово контроль и власть вызывают отрицательные эмоции.

Необходимость контроля:

• для успешного функционирования учреждения,

• в связи с неопределенностью,

• для предупреждения возникновения кризисных ситуаций,

• для поддержки успеха,

• широта контроля, всеобъемлемость как одна из сторон контроля.

Виды контроля:

• предварительный,

• текущий,

• заключительный.

(к человеческим, материальным и финансовым ресурсам).

Процесс контроля:

1 этап – выработка стандартов и критериев.

2 этап – сопоставление с ними результатов.

3 этап – принятие действия.

1 этап – наличие временных рамок, наличие критериев выполнения. План должен быть конкретным, а не «лозунги». Должны быть количественные измерители.

2 этап – определить масштаб допустимых отклонений (в пределах нормальных).

3 этап – принятие и исполнение корригирующих действий, вплоть до пересмотра стандарта.