Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Четыре стадии групповой работы
|
|
| Форлшрование | Буря/Нормализация | Работа | Завершение | |
| Акценты | Помогает участникам почувствовать себя частью группы. Развивает доверие и чувство причастности | Пр мере того как лидеры и участники находят свое место в группе и вырабатывают чувство сплоченности (чувство «мы»), преодолевается явная и скрытая напряженность, фрустрация, решаются конфликтные ситуации | Формируется установка на продуктивность, целенаправленность, конструктивность, ндтижение и активность | Акцент на завершенность, «закрытие» группы, на выполнение поставленных задач и достижение целей, празднование окончания работы и, наконец, роспуск группы |
| Динамика и характеристики | Участники инициируют разговор/действия, которые носят неугрожающий характер; отношения поверхностные | Временно возрастает энергия, беспокойство; активизируется антиципация. Усиливается нацеленность на функционирование группы как единого целого. К концу стадии возрастают сотрудничество и безопасность | Участники начинают больше доверять себе и другим. Возрастают степень принятия риска, оптимизм, способность решать проблемы, повышается включенность всех участников в процесс достижения целей. Лидер меньше занимается направлением и структурированием группы. Участники склонны брать больше ответственности за процессы в группе | Около 15% группового времени уделяется рассмотрению и отражению событий, знаменующих завершение групповой работы, например, выполнению задачи. Участники занимаются разрешением эмоциональных проблем, связанных с потерями, а также празднуют окончание работы ндиивидуально или в группе |
Продолжение табл. 13.2
| Роль лидера | Лидер формирует структу- рированное окружение, в котором участники чувст- вуют себя в безопасности; разъясняет цели групповой работы; устанавливает пра- вила; делает вступление. Лидер моделирует умест- ные формы поведения, на- чинает «взламывать лед»; умеренно самораскрыва- ется; рассказывает о своем видении группы | Лидер управляет конфликтом между участниками группы; регулярно напоминает о пра- вилах и нормах поведения; помогает группе становиться более целостной | Лидер сосредоточивается на помощи участникам и группе в целом в достижении целей, поддерживая межличностные взаимодействия. Предупреж- дает возникновение проблем путем использования навы- ков помощи и возобновляе- мой направленности на до- стижение цели (целей). Мо- делирует адекватные формы поведения | Лидер помогает участникам оце- нить то, чему они научились в группе, и побуждает их быть более конкретными. Лидер пред- лагает структуру работы с чув- ством потери, а также возмож- ности «празднования» окончания групповой работы; организует последующее консультационное сопровождение и оценивание результатов |
| Роль участников | Участникам нужно посвя- тить себя «овладению» группой и вовлечению в группу. Они должны выска- заться по поводу того, что они ожидают получить от групповой работы, а также что они планируют при- внести в работу группы | Участники группы ищут и по- лучают обратную связь, кото- рая изменяется от более нега- тивной до нейтральной и по- ложительной, по мере того как группа проходит через разрешение вопросов статуса и становится более сплочен- ной. «Я-высказьшания» ста- новятся более необходимыми и распространенными | Участники концентрируются на групповых и индивиду- альных достижениях; переда- ют и получают сообщения в форме обратной связи о сво- их идеях и действиях | Участники группы сосредоточи- ваются на работе, которую они выполнили и которую они еще должны выполнить. Участники отмечают свои достижения, за- вершают незаконченные дела с другими и обобщают уникаль- ные и универсальные аспекты опыта групповой работы |
Продолжение табл. 13.2
| Проблемные области | Бездействующие, несосредоточенные или невовлеченные члены группы будут сдерживать процесс группового развития. Чрезмерная открытость также вредна. Если тревога не признается или не выявле- ны ее причины, она будет проявляться снова | Групповые взаимодействия могут вырождаться и стано- виться хаотичными, проявля- ется конфликтность с менее вовлеченными членами. Кор- ректирующая обратная связь может быть неправильно ис- толкована и недоиспользова- на. Ощущение единства мо- жет не развиться, и группа начнет регрессировать и ста- новиться менее естественной (более искусственной) | Могут снова возникнуть не- решенные конфликты или проблемы. Возможны неадек- ватные действия, тормозящие развитие группы. Могут быть нарушены правила группы | Участники могут отвергать завершение групповой работы и оказаться неподготовленными для заключительной сессии (сессий). Они могут также отказываться заканчивать работу группы и просить о продолжении. Лидеры могут не подготовить участников к окончанию и фактически способствовать зависимости |
| Методы воздействия | Оборудуйте помещение, где собирается группа, та- ким образом, чтобы обста- новка располагала к меж- личностному взаимодей- ствию, например, расставь- те стулья по кругу. Помоги- те участникам группы по- чувствовать себя расслаб- ленными, желанными и значимыми. Приложите усилия, чтобы побудить участников к активности и отдаче, предоставив им для этого возможность выска- зываться или продолжи- тельный отрезок времени | Лидер может предлагать струк- турированные упражнения, больше полагаться на спон- танное поведение и в большей степени применять технику самораскрытия. В качестве вспомогательных навыков ли- дер может использовать, на- пример, умение активно слу- шать и присоединяться к дру- гим участникам, устанавли- вать доверие, чувствовать еди- нение и полезность. Лидер и участники группы могут брать на себя ограниченные риски. Наличие различий между участниками признается как сильная сторона группы | Больше времени может быть отведено дискуссии и взаимодействию целей и процессов. Группа может попытаться признать происходящее и использовать идеи группы для достижения результата. Напоминание группе о согласованных целях и ограниченности времени pa-боты группы может оказаться полезным | И лидер группы, и ее участники могут активно напоминать друг другу о завершающей стадии процесса. Полезны могут оказаться «ритуалы расставания», такие как празднования, письменные или устные сообщения обратной связи о том, что они узнали из опыта группы, и совместное планирование последних сессий и даты последующей контрольной встречи |
Окончание табл. 13.2
| Идеальный результат | Лидер и участники уясни- ли цели группы, посвятили себя достижению этих це- лей и испытывают чувство доверия к группе, а также считают себя способными внести вклад в ее работу. Тревога в пределах группы уменьшается, по мере того, как участники лучше узна- ют друг друга и цели груп- пы. Энтузиазм усиливает- ся, взаимные обязательства крепнут | Различия и сходство участников группы признаны и активно используются. Группа начинает действовать согласованно, а лидер и участники вносят вклад в ее работу в соответствии с общими задачами и целями. Конфликты между участниками группы решены. Группа становится сбалансированной и способной вступить в стадию работы | Группа становится сосредо- точенной и продуктивной, работает как команда. Встречаются случаи принятия риска на себя, проявления творческого подхода и чувства гордости за группу и ее достижения. Группа осуществляет переход к завершению | Участники группы гордятся тем, что выполнили свои планы, достигли поставленных целей и оказались способными добиться ощутимых результатов. Каждый член группы должен будет успешно справиться с расставанием при окончании групповой работы. Каждый покинет группу более сильным, установив крепкие связи с другими участниками группы. Каждый сделает успешный переход от жизни в условиях группы к повседневной жизни В целом стадии развития группы не так просто дифференцировать. «Группа не обязательно двигается шаг за шагом через все стадии развития; в процессе своей эволюции она может отступать назад и совершать броски вперед» (Hansen et al., 1980, p. 476). В таком случае для ответа на вопрос о том, на какой стадии находится группа и в каком направлении она развивается, потребуется ретроспективный анализ или интуитивное понимание |
Отбор и подготовка участников обычно выполняются с помощью предварительного собеседования и обучения, которые проводятся лидером группы. В Эти-UecKOM руководстве ASGW для групповых консультантов (ASGWs Ethical i Guidelines/or Group Counselors, 1992) говорится, что в ходе предварительного собе-1седования должны быть отобраны такие участники группы, «чьи потребности и цели совместимы с установленными целями группы; кто не будет препятствовать I процессу в группе; и чье благополучие не будет подвергнуто опасности в результате групповой деятельности» (р. 3). Исследования показывают, что предварительное обучение, в котором участники больше узнают о группе и о том, что ожидается от них, обеспечивает участников важной информацией и позволяет снизить их беспокойство (Sklare, Petrosko & Howell, 1993).
В соответствии с этическими рекомендациями ASWG для консультантов групп, некоторые индивиды должны быть отстранены в результате отбора, а некоторые могут самостоятельно пожелать выйти из группы. Кори (Corey, 1983) рассматривает отбор как двунаправленный процесс. Потенциальные участники группы могут оказаться неподходящими для определенной группы в конкретное время с назначенным лидером. Если эти люди не подходят для участия в данной группе, им необходимо объяснить их возможности, например, указать на возможность войти в состав другой группы или ожидать нового формирования группы, которая будет лучше приспособлена к их ситуации. Газда (Gazda, 1989) советует лидеру при отборе участников постараться сделать так, чтобы индивиды в группе по крайней мере по некоторым аспектам имели возможность идентифицировать себя с другими членами группы. В сущности, предварительное собеседование «закладывает фундамент группового процесса» (McCoy, 1994, р. 18).
Участники и лидеры группы еще до начала групповой работы должны быть максимально информированы относительно группового процесса (как взаимодействие участников влияет на развитие группы). Например, в гомогенной группе (в которой участники скорее похожи друг на друга, чем различаются) наблюдается меньше конфликтов и принятия риска, больше согласованности и поддержки и лучшая посещаемость. И наоборот, в гетерогенных группах (в которых участники скорее различаются, чем похожи) наблюдается больше конфликтов на начальном этапе, больше принятия риска, зато сплоченности и поддержки может не хватать, а участники группы могут выбывать (Merta, 1995). Только групповой процесс, а не содержание, фокусировка на проблемах или цель, в конечном счете определит, преуспевает ли группа или нет. В преуспевающей группе процессуальная и содержательная стороны работы сбалансированы (Donigian & Malnati, 1997; Rraus & Hulse-KUlacky, 1996) (рис. 13.3). «Если в групповой работе начинает преобладать содержательная или процессуальная сторона, группа может испытывать трудность в выполнении работы» (Nelligan, 1994, р. 8). «Ветераны» групповой работы обычно почти не нуждаются в информации о том, как она будет проводиться, в то время как для участников-новичков может потребоваться более обширная подготовка. Участники, информированные о методах и акцентах работы еще до начала работы группы, будут с самого «старта» добиваться лучших результатов.
Рис. 13.3.Сбалансированные процесс и содержание
Источник: «Leadership in Groups: Balancing Process and Content», presentation at the annual convention of the АСА, April 1994.
При вступлении в группу важно в первую очередь вместе с организатором группы проверить и уяснить, какие возможности предоставляет групповая работа и каких результатов можно от нее ожидать. Кори (Corey, 1995) предлагает список из 12 вопросов, которые потенциальные участники должны прояснить, прежде чем они будут включены в состав группы. Вот наиболее важные из них.
• Ясное заявление о цели группы.
• Описание размера группы, основные правила и основные методы.
• Заявление относительно образовательной и практической квалификации лидера (лидеров)группы.
• Предварительное собеседование с целью определить, подходят ли потенциальные участники и лидер группы для удовлетворения актуальных потребностей человека, приведших его к консультированию.
• Предупреждение относительно рисков, связанных с участием в группе, и о правах и обязанностях членов группы.
• Обсуждение границ конфиденциальности и ролей, которые будут играть групповые лидеры и участники в условиях группы.
Независимо от осознаваемой потребности в информации, исследование поддерживает идею о том, что «формирование системы ожиданий у участников группы до начала их совместной работы увеличивает возможность успешного группового... опыта» (Sklare, Keener & Mas, 1990, p. 145). В частности, лидеры групп могут облегчить реализацию принципа «группового консультирования " здесь-и-теперь", пресекая попытки говорить языком " вы" и " мы", задавать вопросы, разговаривать от третьего лица, искать одобрения, выступать в роли спасителя и анализировать». Лидеры должны моделировать поведение, которому будут подражать участники группы, например использовать «Я»-высказывания», как показано на следующем рисунке.
Источник: The Group, 1994 by Kurt Kraus K.L.K.
Наконец, лидеры группы должны знать, как вести себя в ситуации неподчинения лидеру и противодействия со стороны отдельных участников и группы в целом.