Глава 5. Работа с группой на начальном этапе

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА

КОМАНДООБРА30ВАНИЯ «SNED»................................................................................... 113

Работа с группой на начальном этапе.................................................................................... 113

Обратная связь в начале тренинга................................................................................ 114

Эмоциональное состояние участников тренинга....................................................... 115

Роль тренера..................................................................................................................... 117

Правила групповой работы............................................................................................. 117

Паузы.................................................................................................................................. 120

Подбор упражнений для начального этапа................................................................. 121

Виды конфликтов начального этапа............................................................................ 123

Формирование навыков анализа................................................................................... 127

Роли и маски в группе..................................................................................................... 127

Работа с группой на переходном этапе................................................................................. 129

Работа с группой на продуктивном этапе............................................................................. 138

Роль тренера..................................................................................................................... 139

Конфликт на продуктивном этапе................................................................................ 142

Роли на продуктивном этапе.......................................................................................... 143

Правила на продуктивном этапе................................................................................... 144

Результаты тренинга. Обратная связь....................................................................... 145

Наиболее часто встречающиеся вопросы тренеру............................................................. 146

Выводы....................................................................................................................................... 147

Заключение................................................................................................................................. 149

Приложение 1

Исследование готовности коллектива

к формированию команды...................................................................................................... 152

Приложение 2

Интервью для проведения организационной

диагностики............................................................................................................................... 153

Приложение 3

Анкета «Уточнение целей и задач формирования

команды»..................................................................................................................................... 154

Приложение 4

Технология «SNED». Формирование команды на предприятии

под цели и задачи руководства............................................................................................. 157

Приложение 5

Игры для тренинга командообразования............................................................................. 164

Начальный этап групповой динамики................................................................................... 164

«Животные»...................................................................................................................... 164

«Вампиры»......................................................................................................................... 164

«Вагончики»...................................................................................................................... 165

«Молчащее и говорящее зеркало»................................................................................ 166

«Отгадать загаданного члена»....................................................................................... 167

«Джаз и симфонический оркестр»............................................................................... 167

«Объединяемся».............................................................................................................. 169

«Дрессированный дельфин»......................................................................................... 169

Переходный этап групповой динамики................................................................................ 170

«Несуществующее время»............................................................................................. 170

«Веревка».......................................................................................................................... 171

«Необитаемый остров».................................................................................................. 172

Продуктивный этап групповой динамики............................................................................ 173

«Веревка».......................................................................................................................... 173

«Необитаемый остров».................................................................................................. 174

«Герб группы».................................................................................................................... 175

«Проблемы предприятия»............................................................................................. 175

Список литературы................................................................................................................... 177

Безумие — это когда человек вновь и вновь использует одни и те же приемы, искренне на­деясь на то, что результат будет иным.

Альберт Эйнштейн

О, этот жизненный закон — он столь жес­ток и справедлив. Ты иль растешь, иль должен заплатить вдвойне за роскошь оставаться прежним.

Норманн Мейлер

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия исчерпали лимит своей конкуренто­способности в области качеств и цен на товары и услуги. Остался один ресурс — повышение квалификации персонала в области деловой эффективности, но он пока что находится в стадии освоения. И глав­ным в этом ресурсе является управление предприятием через командообразование.

Уходит в прошлое авторитарное руководство. Приходит эра команд­ного управления. Именно эта технология выведет на первые места предприятия, которые вовремя начнут перестраивать свои внутрен­ние коммуникации.

Есть мнение, что команда построится сама, необходимы только время для развития предприятия и соответствующая стратегия. Это ложное убеждение. Даже самая прогрессивная и современная страте­гия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления. А возникнове­ние команды при подобных стилях управления невозможно. При ав­торитарном управлении, независимо от принятой на предприятии стратегии, все решает руководитель. В случае анархии в руководстве никто не хочет взять на себя ответственность за окончательное реше­ние, так как нет согласия между руководителями. Все это напрямую отражается на подчиненных, которые перенимают особенности от­ношений между своими руководителями.

Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рожда­ются сами по себе, как пытаются доказать некоторые менеджеры по персоналу. Команды не строятся за несколько дней, как пытаются убедить нас американские коллеги, внедряя на российский рынок тренинги «тим-билдинга».

Построение команд — это результат длительного взаимодействия руководства предприятия и внешних консультантов, оснащенных современными методами подобной работы.

Только в этом случае получается то самое чудо, когда предприятие приобретает в виде команды неисчерпаемые ресурсы своего развития.

Как это делать? Именно этому вопросу и посвящена данная кни­га. Все представленные в ней материалы основываются на многолет­нем практическом опыте и теоретических исследованиях автора. Мы не нашли в литературных источниках описаний, отражающих суть командообразования. Поэтому все, что отражено в данной книге, — это результат авторских разработок, проверенных и подтвержденных практикой на предприятиях.

С помощью материалов книги тренеры и консультанты смогут начать самостоятельную работу по формированию команд.

Эта книга будет интересна руководителям и сотрудникам предпри­ятий. Они смогут понять, какие процессы происходят внутри пред­приятия. Они узнают критерии, по которым смогут отобрать внешних консультантов для формирования команды.

Книга состоит из пяти глав, приложений и списка литературы. Каждая из глав — это отдельное направление командообразования, отражающее одну из граней этого процесса.

В первой главе — «Современные подходы к командообразованию» — раскрываются предпосылки и последствия командообразова­ния. Даются критерии самообучающейся организации, создание ко­торой является прямым следствием процесса командообразования.

Во второй главе — «Схема формирования команд на предприя­тии» — излагается последовательность действий внешних консультан­тов. Основное внимание в главе уделяется первому этапу формирова­ния команд — проведению организационной диагностики и подготовке тренинга, а также послетренинговому сопровождению.

В третьей главе — «Групповые процессы» — раскрывается осново­полагающий теоретический материал, на основе которого строятся и тренинг командообразования, и дальнейшая работа на предприятии.

В четвертой главе — «Личность тренера в командообразовании» — даются техники и методы подготовки тренеров к групповой работе.

В пятой главе — «Методика проведения тренинга командообразо­вания " SNED" — представлено описание тренинга с использовани­ем примеров из практики автора, а также даны рекомендации по уп­равлению групповым взаимодействием.

В приложениях даются методические материалы для проведения организационной диагностики — анкеты и вопросы интервью, а так­же описание игр, упражнений и заданий для проведения тренинга командообразования.

Благодарности

Я хотела бы выразить благодарность за помощь в написании этой книги следующим людям и организациям.

Римантасу Кочюнасу, директору Института экзистенциальной пси­хологии (Литва). Обучение в этом институте, мудрое наставничество его преподавателей дало мне силы начать исследования в этой обла­сти командообразования. Экзистенциальное направление стало тео­ретической основой технологии командообразования и моей работы в качестве тренера.

Данильцевой Наталье Егоровне, тренеру, с которым мы провели не один тренинг на предприятиях, и без которого не было бы в этой кни­ге примеров высказываний участников тренингов. Они записаны с ее стенограмм тренингов.

Родионову Александру Евгеньевичу, тренинг-менеджеру Торгового дома «Дионис-клуб». Его профессионализм, интересные идеи о про­должении нашей работы по командообразованию во многом помог­ли мне простроить послетренинговое сопровождение предприятий.

Осиновой Эльвире Васильевне, директору по персоналу ОСАО «Ин­госстрах». Ее глобальное видение проблем больших предприятий и передовые взгляды на развитие персонала дали возможность прове­рить технологию командообразования в практике работы большой компании.

Смирнову Александру Юрьевичу, маркетологу и менеджеру проекта командообразования. Его знание рынка тренинговых услуг, продви­жение данного проекта помогли мне провести командообразование в наиболее интересных и перспективных компаниях.

Дружному, профессиональному коллективу Тренингового центра «Катарсис», без поддержки которого невозможны были бы мое твор­ческое развитие и реализация.

Участникам тренинга «Обучение проведению тренингов» (тренинг проводится каждые три месяца в течение пяти лет). Работа членов тренинга, их результаты по реализации технологии командообразо­вания делают этот процесс творческим и постоянно развивающимся.

Глава 1

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К К0МАНД00БРА30ВАНИЮ

Цель данной главы — показать внутренние механизмы взаимоот­ношений на предприятии, которые консультант (тренер) может ис­пользовать на разных этапах проведения командообразования:

□ во время организационной диагностики;

□ во время тренинга;

□ во время послетренингового сопровождения.

Перед выходом на предприятие консультанту (тренеру) необходи­мо получить представление о механизмах, влияющих на внутренние процессы и развитие бизнеса. Подобные знания и опыт работы дадут ему возможность понять, на каком этапе развития находится пред­приятие, вникнуть в основные проблемы, для решения которых не­обходимо создание команд.

Материал, изложенный в этой главе, будет необходим и при про­ведении интервью с руководителем предприятия, входе которого кон­сультант должен быть в состоянии описать конечные результаты вне­дрения команд на данном предприятии.

Она может быть интересна руководителям. Доступность изложе­ния даст возможность руководителям самим начать изменения на сво­ем предприятии, а также понять, насколько им необходимо прибе­гать к помощи внешних консультантов.

Командообразование как необходимое условие создания самообучающейся компании

Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем це­лый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принци­пы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила

компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с формирования командного духа и систем­ного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.

Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит про­блемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения си­стемно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компа­нии. Необходимо предварительно представлять, что именно получит­ся в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэто­му работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе мы получаем информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитив­ном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, мы можем сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подоб­ное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко мы будем проводить изменения, и где стоит оста­новиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым мы сможем определить отправную и конеч­ную точку нашей деятельности. Ниже мы приведем эти критерии, а также укажем те ключевые моменты, на которые стоит обращать вни­мание в первую очередь. Начнем с наиболее глобальных, затрагиваю­щих все слои компании, и закончим более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых ее отделах (управлениях).

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компа­нии в окружении постоянно изменяющейся среды, — это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Та­ким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное вза­имодействие. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновре­менное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а пред­ставляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности — это не сама местность, а лишь ее графическое изображение на бумаге), воз­никают новые возможности для инноваций, улучшения коммуника­ции, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необ­ходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена ко­манды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каж­дому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастер­ство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достиже­ния начинаются с представления о достижимом будущем. Без пред­ставления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацик­ливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения про­блем. При этом подобное представление формируется путем команд­ного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характери­зуется тем, что участники имеют возможность обмениваться инфор­мацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозави­симость элементов системы, понимать необходимость обратной свя­зи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

Когда мы внедряем в компании элементы самообучения через програм­му командообразования, необходимо учитывать несколько важных пе­ременных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

Первая переменная величина — это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрываемся между этими дву­мя противоположными целями.

Как нам оставаться самими собой, быть верными самому себе, ког­да мы тесно связаны с другими и нас постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблю­сти баланс — остаться самим собой и чувствовать близость к другим.

Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.

Вторая переменная величина — это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изме­няться для того, чтобы выжить.

Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытать­ся оставить все как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности.

Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас рабо­тают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Про­блема саботажа (скрытого или открытого) решается во время пере­ходной стадии группового развития.

Третья переменная величина — изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линей­но, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, под­разделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом. В первую очередь за­мечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая соб­ственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную «игру в догонялки», во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, — это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда мы это делаем, изменение любого из элементов обязательно

вызывает изменение расположения всех остальных элементов. По­этому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя само­го себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно по­мня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это в конце концов вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем боль­ше будет его влияние на систему в целом.

В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений. Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно дает обратную связь каждому ее члену. Важно акцентиро­вать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своем поведении.

Командный стиль руководства

В самообучающихся компаниях, там, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров других компаний. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более це­нен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. При этом опти­мально используются все таланты нижестоящих людей для того, что­бы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни тоже ответственны перед лидером, давая ему инфор­мацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что в таком случае практически моментально вся работа по созданию командно­го взаимодействия прекращается и система переходит к старому об­разу жизни и мышления.

Лидеру необходимо помнить, что низшие уровни организации поставляют не только информацию о том, что что-то не так. Они пер­выми выявляют новые способы того, как сделать процессы более ­

эффективными, потому что именно они их сами и осуществляют. Лидер должен быть открыт для подобной информации. Лидер самообучаю­щейся компании своим поведением не должен мешать работе осталь­ных членов. Он должен быть нетревожным человеком, не реагиро­вать эмоционально, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей компании избегать вируса боязни измене­ний и оставаться верной выбранному курсу.

Надо отметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной. Всякий регламент в виде заранее составленных анкет, таблиц и т. п. лимитирует получение информа­ции. Это, конечно, облегчает анализ и делает его удобным для руко­водства, но это и сужает видение реальной ситуации, загоняя сотруд­ников в заранее выделенные ограничения. Получается, что руководство получает удобную, но не истинную информацию.

Подобная обратная связь во многом зависит от уровня лидерства в компании. Джим Коллинз в своем исследовании выделяет пять уров­ней иерархии лидеров в компаниях:

Уровень 1 — высокопрофессиональный сотрудник. Вносит вклад че­рез активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.

Уровень 2 — ценный член команды. Вносит личный вклад в дости­жение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

Уровень 3 — компетентный менеджер. Организует людей, рацио­нально распределяет ресурсы для выполнения поставленных задач.

Уровень 4 — эффективный руководитель. Формулирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы ком­пания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

Уровень 5 — современный руководитель. Благодаря парадоксально­му сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой професси­ональной воли его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов.

При формировании команды в компании идеальным стилем счи­тается руководство лидера 5-го уровня, который реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание ус­пешного предприятия.

Это не означает, что руководитель 5-го уровня лишен честолюбия. Напротив, он исключительно честолюбив, но его честолюбие

относится, в первую очередь, к предприятию, которым он управляет, а не к себе самому.

Такой руководитель одновременно скромный и волевой, застен­чивый и отважный. Он не говорит о себе, но готов бесконечно гово­рить о предприятии и его достижениях.

Одна из целей руководителя этого уровня — подготовка достой­ного преемника, будущего лидера такого же уровня на своем пред­приятии.

Руководитель 5-го уровня не является слугой предприятия. Он фанатически предан своему делу, заражен стремлением добиться ре­зультатов. Он сделает все для процветания предприятия. Очень часто руководителями 5-го уровня становятся сотрудники, выросшие по иерархической лестнице на своем предприятии.

Джим Коллинз выделяет две противоположные стороны характе­ра такого руководителя — профессиональную волю и скромность. Ниже мы приводим таблицу (по Д. Коллинзу), в которой раскрыва­ются особенности этих противоположных сторон.

О руководителе 5-го уровня можно сказать словами Гарри Трумэ­на: «Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».

Можно ли лидеру — руководителю 4-го уровня сформировать у себя качества руководителя 5-го уровня, если их до сих пор не было? Наш опыт работы на предприятиях свидетельствует о том, что это воз­можно, но у руководителя должно быть глубокое понимание ­

необходимости изменения стратегии управления. Руководитель 4-го уровня должен поверить в преимущества командного стиля работы. Един­ственное, что может помочь ему начать изменения и поддерживать их, — это вера в необходимость изменения собственного стиля уп­равления. Эти моменты прорабатываются с помощью обратной свя­зи от группы во время тренинга командообразования и поддержива­ются в послетренинговом сопровождении.

Чтобы понять, насколько сложно измениться руководителю 4-го уровня, необходимо знать его характерные отличия от руководителя 5-го уровня.

При модели руководства 4-го уровня предприятием руководит ге­ний. Он решает, куда предприятие должно развиваться, каковы его цели, задачи, миссия. Под эти уже готовые решения он собирает ко­манду помощников, способных ассистировать ему в осуществлении его замыслов.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило, выросший на этом же предприя­тии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания силь­ной управленческой команды. И только затем с их помощью опреде­ляет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу ре­шений, но при осуществлении принятых решений действуют согла­сованно, избегая личных амбиций.

Из этого следует, что основной ресурс любого предприятия — не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от не­нужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие со­трудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по зна­ниям, опыту или образованию.

Если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, то есть к руководству 5-го уров­ня, то он должен принять ряд мер:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится ком­пания. Невозможно принимать правильные решения и не смотреть в лицо суровым фактам действительности. Консультант помогает в этом руководителю, проводя организационную диагностику компании.

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто:

□ перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

□ начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

□ обсуждать ошибки, но не обвинять;

□ использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игно­рировать.

Создание данного климата начинается на тренинге командо­образования и продолжается во время послетренингового сопровож­дения.

Самодисциплина и саботаж

В самообучающейся компании команда начинает вовлекать рабо­тающих на более низких уровнях в решение проблем более высоких уровней. Команда наделяет их большей ответственностью для того, чтобы они сообщали руководителю о проблемах и новых идеях. При этом возникает большая потребность в самодисциплине, зрелости, самодифференциации, что и требуется от работников низшего звена. Наиболее важным становится не уровень навыков и знаний, уровень влиятельности или социальный уровень, а способность саморегули­роваться, чтобы действовать в системе. Лидером становится тот, кто оказывает наибольшее влияние на компанию.

Можно говорить о становлении самодисциплины в компании, если вы придерживаетесь правил, изложенных Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому»:

1. Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опи­рается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дис­циплинированность действий.

2. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди ушли, вам не нужна бюрократия.

3. Культура дисциплины требует, с одной стороны, подчинения правилам системы, а с другой стороны, она предоставляет сво­боду и ответственность в рамках этой системы.

4. Культура дисциплины — это не только действия. Это привлече­ние дисциплинированных людей с дисциплинированным мыш­лением, которые затем дисциплинированно действуют.

5. Культура дисциплины не строится на силе. Это не тирания. Куль­тура дисциплины основывается на преданности идеям компании.

6. При решении вопросов бюджета компании список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

При этом лидеры, устанавливающие на своем предприятии эти правила, обычно не тратят время и средства на «поддержание боевого духа», «управление процессом поддержки» и т. п. в компании. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеуст­ремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Под­держка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Главное — сохранить на предприятии систему ценностей и целей. Изменять можно культуру и принципы деятельности, а также крат­косрочные цели и стратегию.

Во время процесса командообразования в компании обязательно найдутся так называемые проблемные члены, которых устраивает прежняя система существования и которые не хотят прилагать уси­лий к изменениям. Как правило, они создают 10% сопротивления, которое надо преодолевать. Но на них, в большинстве своем тратится 90% нашего времени и 90% наших усилий.

Как узнать, есть ли проблемные члены в организации? Их можно узнать по неспособности к саморегуляции. У них есть две характер­ные особенности:

1) они почти всегда вторгаются в пространство других людей, вхо­дят в их сферу влияния;

2) они не учатся на своем опыте.

Это универсальные закономерности. Проблемные члены органи­зации порождают других проблемных членов: им нужно, чтобы и в другом не хватало саморегуляции.

Лидеры должны идентифицировать проблемных членов, быть с ними в контакте, но не давать им власти в системе. Не оказывать им слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать.

Саморегуляция определяется способностью отделить себя от дру­гих, «я» от «не-я». Чтобы защитить «я», важно, будучи лидером, ­

защитить систему от этих проблемных членов. Поэтому мы можем де­монстрировать им признание, внимание, но не «кормить крокоди­лов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам слишком много внимания, мы начинаем «кормить крокодилов». Мы начинаем относиться к ним с эмоциями, пытаясь их убедить, перевоспитать. Атак как они слышат в это время только себя, то все наши доводы воспринимаются ими как дополнительное внимание, не более. И та­ким образом мы даем им дополнительную силу.

Проблемным членам нельзя сочувствовать, нельзя стараться фор­мулировать свои рекомендации в их адрес в более мягкой форме. Они понимают одну вещь — силу. При этом они очень активны и заби­рают много энергии, как от отдельных людей, так и из всей органи­зации.

Не надо стараться объяснить что-то, лишний раз общаться с про­блемной личностью. Когда кто-то находится в режиме неосознанно­го саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить — в этот мо­мент люди слишком серьезны.

Когда мы пытаемся объяснить что-то и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство. Беспокойство — это часть эмоционального поля, которое подобно электричеству. Оно те­чет через нас, и когда другие в системе рядом с нами становятся на­пряженными и нервничают, мы понимаем, что это может быть и в нас самих. В результате система в целом становится менее творческой и менее мыслящей, начинает больше сопротивляться конструктив­ным изменениям. Система начинает, как заезженная пластинка, про­игрывать старые модели.

Влияние лидера на психологический климат предприятия

Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо знать, с какой целью он хочет создать ко­манду и что он понимает под этим словом. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития предприятия. С одной стороны, формирование команды

неразрывно связано с установлением психологического климата на предприятии, без здорового психологического климата оно невоз­можно. С другой стороны, наличие показателей нездорового психо­логического климата на предприятии обусловливает начало изме­нений, а, следовательно, является пусковым моментом внедрения командных методов работы.

Для определения психологического климата руководителю следу­ет знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, — это
насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового
психологического климата важно наличие четкого ощущения своих
границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и
отделами на предприятии.

Важно, чтобы сам руководитель, а затем и его подчиненные отве­тили на несколько вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:

□ За что отвечаю Я?

□ За что отвечают Другие?

□ Что принадлежит Мне?

□ Что принадлежит Другим?

□ Что может принадлежать Другим?

2. Следующий критерий психологического климата — осознание
сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:

□ хорошо продуманные убеждения;

□ внутренняя ясность собственных позиций, связанных с пози­циями предприятия в целом;

□ жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал
внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

□ самосознание и саморазвитие;

□ большее внимание к своему поведению, чем к поведению дру­гих. Определение себя не в противопоставлении другим;

□ наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

4. При этом в успехе и развитии предприятия большую роль игра­ет способность удерживать курс; эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена команды. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Под этим под­разумеваются следующие личностные качества:

□ настойчивость в достижении целей;

□ навыки саморегуляции;

□ увлечение новым и еще не известным;

□ ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые от­ношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционирова­нию сотрудника на предприятии, а следовательно, и деятельности предприятия в целом.

Перечислим коммуникативные качества, необходимые сотрудникам:

□ способность к взаимоотношениям с несогласными;

□ беспристрастность, но при этом сохранение контакта с другими;

□ небеспокоящее присутствие;

□ отсутствие стремления просить других работать за себя или не работать за других.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на ста­новление психологического климата на предприятии. Поэтому руко­водителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Ниже мы при­водим основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем пред­приятии:

□ имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функцио­нальные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;

□ стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;

□ редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

□ старается избегать догм в своей работе;

□ на изменение себя направляет больше энергии, чем на измене­ние других;

□ знает и уважает весь спектр чужих мнений;

□ может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;

□ неподвержен воздействию безответственных действий других;

□ старается воспитывать качества зрелого лидера в последова­телях;

□ знает и умеет разделять и передавать ответственность.

При выявлении показателей климата на своем предприятии руко­водитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, то есть предпри­ятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоро­вым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/ нездоровья психологического климата на предприятии.

Каковы же основные критерии нездорового психологического клима­та на предприятии?

Один из важнейших критериев нездорового психологического кли­мата — это определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

□ при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;

□ скованное, схематическое воображение;

□ меньшая открытость и терпимость к различиям, как между со­трудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;

□ при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;

□ преобладание проекций, обвинений, критики;

□ любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;

□ наличие и поддержание таинственности и секретов на пред­приятии.

Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стад­ности» сотрудников предприятия, когда каждый сотрудник предпри­ятия мыслит не рамками успеха предприятия, а исходя из собствен­ных интересов, потребностей и целей. Бывают случаи, когда подобные сотрудники объединяются в группу, которая не вписыва­ется в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства. Поведение членов таких групп отличается повышенным беспокойством. В боль­шинстве случаев подобные группы стремятся замкнуться внутри себя, у них уменьшаются контакты с другими группами, как на пред­приятии, так и вне его.

При решении каких-либо сложных ситуаций члены подобных групп стараются видеть проблемы вне себя. Они пытаются доказать вину других отделов, руководства, критикуют действия правительства и т. п. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных ситуациях укоряя их в том, что помощи было недостаточно. При этом стараются не давать оценок собственной деятельности и не обращают внима­ния на тот факт, что сами они для исправления ситуации сделали явно недостаточно.

Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других. Если они чем-либо недовольны, то в этом, как правило, виноваты другие.

При нездоровом психологическом климате на предприятии быту­ет традиция «скорых решений». Это явление включает в себя следую­щие показатели:

1. Слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать.

2. Поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выража­ется в поисках виновных и способов их наказания.

3. Наличие «линейного» мышления — потребность знать навер­няка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей.

4. Незрелость суждений и низкая способность к установлению раз­личий.

В ситуации сложившегося нездорового психологического клима­та на предприятии лидерство, как правило, оказывается ослабленным или отсутствует. У руководителя может отсутствовать своя позиция. Он пытается найти чудодейственные средства и верит в «волшебные»

обещания. В этот период развития предприятия рядом с руководите­лем находится «козел отпущения» (их может быть несколько, и они могут меняться в зависимости от ситуации на предприятии). Это со­трудник (или отдел), на которого списываются все неудачи руковод­ства. Если на данный период «козел отпущения» еще не найден, но его стараются найти, то это уже сигнал складывающегося нездорово­го психологического климата.

Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым пси­хологическим климатом могут быть разными по содержанию, но при­мерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность их деятельности.

Выделяют три позиции подобного руководства:

1. Позиция сверхфункционирования.

2. Позиция преследования.

3. Позиция обратной связи.

Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие од­ной из вышеперечисленных позиций.

1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель, находящийся в)той позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пыта­ясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и бес­покойство за окружающих. При этом он говорит больше, чем слуша­ет. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возник­новению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руко­водства начинают приспосабливаться к действительности, устранять­ся от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2. Позиция преследования. Руководитель, находящийся в этой по­зиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать дру­гим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чув­ствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональ­ную окраску своего поведения — от услужливого до контролирующе­го и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присут­ствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная

обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.

3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение дру­гих о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкреп­ления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают дей­ствия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руко­водства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудни­ки выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Таким образом, основными показателями работы любого предпри­ятия являются позиция руководства, результативность, психологиче­ский климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.

Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологическо­го климата. В свою очередь, психологический климат на предприя­тии формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или про­тиводействующих результативности работы команды в целом.

Своевременная диагностика собственной команды позволит ру­ководителю внести необходимые коррективы в свою позицию руко­водства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Изменения в «застрявших» компаниях

Почему компания продолжает находиться длительное время в од­ной и той же форме? Почему задействованы все имеющиеся ресурсы и вброшены дополнительные, а компания не двигается вперед?

90% саботажа в организациях происходит вследствие застревания эмоциональных процессов, возникновения секретов, треугольников,

Как можно идентифицировать компанию, которая находится в со­стоянии застревания? Выделяют три основных признака застревания:

1. Это может называться эмоциональным замком. Каждый в орга­низации пытается решить старые проблемы старым образом, вклады­вая все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов туда, где они уже не требуются. При этом на необходимые для организации из­менения ресурсов начинает не хватать.

2. Каждый хочет ответить на старый вопрос, вместо того чтобы задавать новые вопросы.

3. Увеличивается поляризация между крайними точками, и очень много энергии уходит на то, чтобы переубедить коллег, занявших противоположную позицию.

Что следует изменять в подобных компаниях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером. Тогда компа­ния сможет сопротивляться саботажу, даже если ее враги — это ее сотрудники.

Работа с секретами на предприятии

Секреты на предприятиях — это то, что возникает в связи с эмоциональными процессами, то, что прерывает петли обратной свя­зи. Компания не может хорошо функционировать, если она полна секретов. Построение команды невозможно, если не проговорены секреты.

Секреты могут эволюционировать по нескольким направлениям. Они могут включать часть треугольников (см. ниже). Например, один из сотрудников организации рассердился на другого сотрудника, но с ним он об этом не говорит. Он идет к третьему сотруднику, чтобы рассказать об этом. Таким образом, в компании уже есть секрет.

Иногда в компаниях энергия уходит на то, чтобы все время обсуж­дать руководителя. Все сотрудники объединены одним — секретами в отношении своего руководителя. Но с ним прямо они никогда об этом не заговорят.

Секретами могут быть табу, неупоминаемая тема. Например, в ком­пании кто-то некомпетентен, но об этом не принято говорить.

Наличие в организации секретов усиливает беспокойство сотрудни­ков, но, как правило, сами они причину этого беспокойства не осознают.

Результаты секретов

Секреты в компаниях искажают восприятие, потому что об их сути никто никогда не говорит, а решения и действия иногда базируются на неадекватной информации.

В секретах формируются альянсы. Например, два сотрудника бу­дут близки друг с другом, потому что они имеют секрет, направлен­ный на третьего сотрудника.

Секреты снижают производительность. Когда уровень секретнос­ти компании высок, то возникает лавина. Больше энергии может ухо­дить на то, чтобы за чашкой кофе говорить только о секретах, а не о том, каковы цели организации. То есть энергия идет в другое русло. Это увеличивает тревожность, она становится хронической. Это «вы­куривает» руководителей из компании или уменьшает их способность продолжать изменения. Разговор о секретах моментально увеличива­ет тревожность каждого, поэтому избавляться от секретов в компа­ниях очень сложно.

Наличие секретов в компании является одним из показателей того, что она находится на первом этапе развития стадии конфликта.

Треугольники в общении

Треугольники могут состоять из любых трех человек или сообществ людей. Когда между двумя людьми возрастает напряженность, и они чувствуют себя дискомфортно, то для стабилизации своих отноше­ний они фокусируются на третьем человеке, или на какой-то целост­ности, организации, или на каком-то третьем вопросе.

Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, кто может быть пойман в середину этого треугольника. Это явле­ние называется «затреуголивание». Если вы хотите изменить отно­шения двух других людей, вы можете затреуголить себя в их треуголь­ник и, даже не обращая на это внимания, вы таким образом можете подпитывать то, что хотите на самом деле изменить.

Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Тре­угольники дают новую возможность слушать людей, новые критерии по поводу того, что важно. Часто мы оказываемся в ловушке содержа­ния и не замечаем, какие процессы протекают в треугольниках.

Есть основное правило треугольников: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживает в состоянии баланса то, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения двух других сторон напрямую. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, тре­тья сторона способствует установлению гомеостаза. Чем больше тре­тья сторона старается изменить отношения двух других, тем более стрессовой будет становиться ситуация для нее самой. И любые вре­менные меры (например, отвлечься от проблемы или уйти в отпуск) будут неэффективными. Некоторые люди оказываются пойманны­ми в большое количество треугольников — и именно они более всех остальных страдают от стресса на рабочем месте.

Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но при этом необходимо помнить: мы мо­жем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем. Но нам не удастся изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми. Сколько бы мы ни старались, все закончится нашим собственным стрессом.

Лучшее, что мы можем сделать, — это отойти в сторону и предо­ставить двум другим самим улаживать свои отношения. Можно действовать парадоксально, сказав: «Я не думаю, что вы сами сможете справиться с вашим конфликтом. Но важно, чтобы вы проводили больше времени вместе, потому что вы сильнее, когда вы вместе». То есть быть парадоксальным или отойти в сторону — более эффектив­ные стратегии, чем включение в треугольник.

В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказы­вается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого для нужд руководителя он не может.

В любой рабочей обстановке можно найти много треугольников. По всей системе сверху донизу, включая семьи, к которым работники принадлежат, и даже их друзей, постоянно образуются треугольники. Все основывается на том, как люди функционируют в этих треуголь­никах. Что-то необходимо менять лишь в том случае, когда человек застревает в треугольнике или когда попадает в один и тот же тип тре­угольника.

Работа с дисфункциональными треугольниками

При общении одна из сторон зачастую становится «генератором» (генератор — это тот, кто порождает тревожность). В компании это может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения.

«Усилитель» — это тот, кто расстраивается по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит примерно сле­дующее: «У нас появилась проблема. Руководитель приехал с семи­нара и хочет вводить изменения». Этот человек усиливает тревожность.

А также есть тот, кто успокаивает, — «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. И так можно работать. Это не большая про­блема». Часто в этой роли выступает человек, склонный к дистанци­рованию, или старший в команде.

Эти роли соотносятся с ролями, принятыми в транзактном анализе.

ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ

СПАСИТЕЛЬ

Жертва говорит: «На меня навалили всю эту работу. Мне не спра­виться!» Спаситель говорит: «О, это ужасно! Позволь мне помочь тебе!» То есть он сверхфункционирует. А человек, который завалил жертву работой, был «преследователем». Таким образом,

преследователь — генератор;

жертва — усилитель;

спаситель — успокоитель.

Это постоянно повторяющийся треугольник, и когда вы входите в него, вы можете быть уверены, что через некоторое время окажетесь не в той роли, в которой в него вошли. В какой-то момент вы переста­нете спасать жертву и начнете ее преследовать, и тогда жертва найдет нового спасителя или станет преследовать кого-то другого.

И очень часто люди не понимают, что же действительно происхо­дит в системе и на что уходит много энергии и много времени. В этом случае сотрудники перестают обращать внимание на задачи и цели организации, они заняты в треугольниках.

Проблема с треугольником, если мы застряли в нем, заключается в том, что мы можем направлять свое внимание на какую-то идею, которая не является реальным источником проблемы. Мы можем снизить нашу тревожность, перейти к решению реальной проблемы, только выйдя из треугольника. А для этого необходимо начать общать­ся непосредственно друг с другом с целью разрешить существующий конфликт. И важно направлять энергию сотрудников на реальный, и не на вымышленный источник конфликта.

Способы выхода из треугольников

Допустим, что один сотрудник находится в напряженных отноше­ниях с другим. Он рассказывает об этом третьему сотруднику и про­сит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это здоро­вый треугольник.

Чем шире сфера влияния (например, если в треугольник включен президент организации), тем важнее здоровое функционирование. Можно уменьшить количество треугольников и тем самым дать ру­ководителю возможность нормально функционировать и избежать включения в треугольники. Реагируя на треугольники, важно оста­ваться спокойным.

Первый способ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.

Второй способ — это эффективно общаться, обсуждая треуголь­ники. Побеседовать со своей командой, обсудить способы, с помо­щью которых вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять Правила, которые запрещали бы образование треугольников:

1. Необходимо, чтобы вся команда присутствовала, когда обсуж­дается ее функционирование.

2. Руководитель не имеет права говорить с кем-то из членов ко­манды о других членах команды без их присутствия.

Это помогает создать модели, которые могут уменьшить образо­вание треугольников.

Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Напри­мер, если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на друго­го, то нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоциональ­но не включаться в обсуждение. Вашим нейтралитетом вы не усугубляете ситуацию, вы просто слушаете и не принимаете чью-либо сторону. Вам не следует предлагать свои решения, пусть человек ре­шает за себя сам.

Еще один способ выхода из треугольника — это оставаться в кон­такте с каждым, на кого распространяется влияние этого треугольни­ка или возникающее вследствие его существования напряжение. Ча­сто, когда мы испытываем напряжение в нашей работе, мы хотим убежать, мы начинаем избегать людей. Это происходит именно тогда, когда на самом деле нам нужно оставаться в контакте с этими людьми.

На одном из предприятий во время проведения реконструкции директор давал приказания в письменном виде через подчиненных или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство из них появилось пото­му, что руководитель не был в контакте с членами своей организации.

Под необходимостью оставаться в контакте не обязательно под­разумевается необходимость постоянно общаться с подчиненными и все время что-то говорить им, одно присутствие руководителя уже может играть важную роль для подчиненных.

Еще один способ избежать треугольников — это столкнуть конфликтующих людей напрямую: «Мы верим в вас, мы уверены, что у вас это получится».

Когда среди ваших подчиненных двое не ладят между собой, очень часто много энергии тратится на то, чтобы заставить их помириться. Но если им говорят: «Это ваши проблемы» — и сами уходят в сторону, то у этих двух появляется больше возможности разобраться в своих отношениях напрямую. И, если они все-таки не ладят, их напряже­ние может постепенно ослабеть, и они просто вырастут из этого кон­фликта.

Проекции в общении

Проекция — это тенденция переносить на человека или на окру­жение то, что присутствует в нас самих. Часто наши темные стороны, что-то, что мы не хотим признавать в себе, что мы прячем в себе, мы проецируем наружу. То, что вас раздражает больше всего в ком-то дру­гом, запуская ваши эмоции, что вас злит, — все это говорит больше о нас самих, чем о поведении других.

У нас есть тенденция воспринимать мир не таким, какой он есть, но таким, какими являемся мы. С проекциями труднее всего справ­ляться потому, что мы не осознаем наши собственные проекции. Они Могут быть позитивными или негативными. Когда они позитивные, мы можем наделять человека теми позитивными качествами, кото­рые у него отсутствуют. А когда они негативны, то, наоборот, мы на­деляем человека отсутствующими у него негативными чертами.

Проекции — это естественное явление и естественный процесс. Проекция уменьшает тревожность. Ее трудно заметить в себе самом. Хорошо иметь «зеркало» — того, кто мог бы отразить это обратно для вас. Это глубинный и межпоколенческий процесс, и он тесно связан с бизнесом. Допустим, новый человек пришел на место ушедшего по какой-либо причине руководителя. Большинство сотрудников пер­вое время будут проецировать личностные качества предыдущего ру­ководителя на нового лидера. То есть если предыдущий руководитель был хорошим человеком, то новый унаследует проекцию хороших ожиданий и чувств. Если отношения с предыдущим руководителем были болезненными, то новый лидер унаследует именно это. Это кри­тическая мертвая точка в системе. Это может выглядеть как обвине­ние. Обвинять можно начальство, равных по положению, другие груп­пы или «козла отпущения» (некоторые системы нуждаются в «козлах отпущения»).

Или, допустим, у вас есть кто-то на должности секретаря. Вы за­меняете человека другим секретарем. Но именно эта должность свя­зана с «козлом отпущения» и поэтому новый человек имеет большие шансы стать «козлом отпущения». То есть это продолжается посто­янно, модель возобновляется.

Зак. 1228

Критерии здорового предприятия

Что такое здоровое функционирование?

1. Отвечая на этот во