Мероприятия для улучшений кадровой политики организации

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра экономической теории и регионального развития

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

«Экономическая безопасность»

Кадровая политика организации, и её влияние на безопасность

Специальность 080101.65 «Экономическая безопасность»

Специализация «Экономико-правовое обеспечение

экономической безопасности»

Челябинск

2016

Содержание

Введение. 3

1 Теоретические аспекты кадровой политики организации. 5

1.1 Кадровая политика организации: понятие, сущность, функции. 5

1.2 Внешние и внутренние факторы кадровой политики организации. 8

1.3 Концепции стратегии кадровой политики. 10

2 Направления реализации кадровой политики. 14

2.1 Критерии оценки кадровой политики организации. 14

2.2 Мероприятия для улучшений кадровой политики организации..... 16

2.3 Анализ кадровой политики в ООО «М.Видео Менеджмент». 18

3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «М.Видео Менеджмент». 28

3.1 Проблемы кадровой политики организации. 22

3.2 Направления совершенствования кадровой политики организации. 25

Заключение. 29

Список использованной литературы.. 31

Введение

Кадровая политика в организациях является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации на рынке.

В эпоху высокой конкурентной борьбы упор руководства различных организаций всё более концентрируется на человеке во всех его качествах. Благодаря этому организации имеют возможность повысить свою конкурентоспособность, тем самым, увеличивая эффективность собственной деятельности. Немалую роль в этом оказывает кадровая политика.

У организации, в которой наблюдается недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации эффективной кадровой политики, за всё время своей деятельности будут возникать определённые проблемы в этой области, что будет сказываться на её финансовых результатах.

Эти проблемы должны быть заранее предупреждены, определены и как можно скорее устранены для последующего разрешения негативного воздействия на деятельность организации, а также для пользы организации, её трудовому коллективу, клиентам, партнёрам.

Кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный рост каждого члена трудового коллектива в организации, способствовать формированию дружного, трудолюбивого и эффективного коллектива для повышения производительности труда и снижения издержек.

В случае проведения мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал организации, и его выход на рынок в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов.

Целью курсовой работы является анализ кадровой политики организации в теоретическом и практическом аспектах.

Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М.Видео-Менеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента.

Предметом исследования являются влияние кадровой политики организации на её экономическую безопасность.

Задачами курсовой работы являются:

1) Раскрыть понятие, сущность, функции кадровой политики организации;

2) Исследовать факторы и концепции стратегии кадровой политики организации;

3) Установить направления кадровой политики организации;

4) Определить кадровую политику какой-то организации;

5) Сформировать рекомендации по совершенствованию кадровой политики у какой-то организации.

Кадровая политика организации представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого трудового коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимой рабочей силой. Поэтому решения по вопросам найма, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, организации труда, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, высвобождения персонала, определения стиля руководства влияют на принятие решений в области кадровой политики организации.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом. В качестве примера можно представить ситуацию, когда необходимо предоставить трудовые ресурсы определённого качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определённые рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов в определённых случаях нужно искать честные компромиссы между работником и организацией, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определённые ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учёт интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определёнными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Основными функциями кадровой политики организации являются:

1. Оптимизация использования имеющейся численности персонала;

2. Поиск высококвалифицированных работников, имеющих опыт работы;

3. Увольнение наименее квалифицированных работников.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

1. Сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

2. Создать организационную структуру, соответствующую це­лям организации;

3. Внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь органи­зации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу­ществления производственных задач и формируют общую ус­пешность и результативность деятельности организации. Поэто­му важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой сторо­ны, сформировать желание трудиться качественно и произво­дительно.

Вклад кадровой политики по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

1. Помогает организации достигать цели;

2. Повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

3. Снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

4. Повышает удовлетворённость сотрудников работой и сти­мулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

5. Создаёт, развивает и поддерживает соответствующий уро­вень условий труда, что делает работу в данной организации же­ланной;

6. Доводит политику в области персонала до всех сотруд­ников;

7. Поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

8. Планирует и управляет изменениями в организации с учётом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

9. Способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение экономического, а также социального эффекта.

1.2 Внешние и внутренние факторы кадровой политики организации

Следует учитывать то, что в кадровой политики организации имеют влияние внешние и внутренние факторы, и они.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов, оказывающие решающее значение при формировании стратегии кадрового развития – внешние и внутренние.

Наиболее значимыми факторами внешней среды представляются:

1. Законодательство.

Российское законодательство регламен­тирует отношения между работодателем и работником, устанав­ливая:

– гарантию соблюдения прав человека;

– одинаковые возможности при найме на работу;

– длительность рабочего дня и рабочей недели;

– длительность и порядок предостав­ления отпусков;

– нормы условий труда;

– нормы безопасности труда;

– функции профсоюзов.

2. Экономические условия.

На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

– уровень общественной производительности труда. В на­стоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по срав­нению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике го­сударства (в первую очередь снижение затрат на образова­ние и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

- природа конкуренции, измеряемая степенью кон­куренции;

- природа рынка труда, непосредственно влияющая на про­граммы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются:

1. Миссия и цели организации.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С мо­мента своего создания организация является живым организ­мом, который существует и развивается. Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказы­вается на управлении, повышая загруженность линейных руко­водителей, и требует дополнительного контроля со стороны со­трудников.

2. Корпоративная культура.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая разделяется большинством сотруд­ников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации.

3. Природа труда.

Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персона­лом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

– степень физических нагрузок;

– степень агрессивности условий труда;

– расположение места работы;

– интенсивность труда;

– интенсивность общения на работе;

– уровень ответственности сотруд­ников различных уровней;

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, так как инвести­ции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы.

Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые не­зависимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаи­модействуют на более или менее постоянной основе. Доброжела­тельный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организа­ции, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что;

– члены группы существуют и ведут себя как команда;

– все члены вовлечены в процесс принятия решений;

– цели группы чётко сформулированы;

– доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

– члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства.

Под стилем руководства понимают совокупность своеобразных приёмов и спо­собов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и по­пустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство программ управления персоналом реализуются руководителями на уровне структурных подразделе­ний. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформаль­ных отношений внутри организации.

1.3 Концепции стратегии кадровой политики

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

Выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;

3. Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия кадровой политики.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого трудового коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, её ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

1. Долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени;

2. Связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Стратегия управления персоналом разрабатывается на двух уровнях:

1. Для организации в целом в соответствии с её общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

2. Для отдельных сфер деятельности многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

– условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

– формы и методы регулирования трудовых отношений;

– методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

– установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

– политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы;

– профориентация и адаптация персонала;

– улучшение методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам;

– разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

– новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

– совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

– разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

– совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные её составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть как подчинённой по отношению к стратегии кадровой политики организации в целом, так и совмещённой с ней, представляющей единое целое.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счёт обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

– применение планирования;

– логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

– рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Приведём общепринятые направления кадровой политики организации с краткой характеристикой каждого направления:

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии её оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на руководствующее, менеджерское звено, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках. Качественный состав организации, в свою очередь, можно подразделить на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками.

2. Уровень текучести кадров.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики организации. Текучесть кадров рассматривается одновременно в разных категориях: как положительное явление, так и отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, трудовой коллектив организации со временем меняется, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

3. Гибкость проводимой политики.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

4. Степень учёта интересов работника и производства.

Степень учёта интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учёта интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам организации. В организации все подразделения имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его «самым главным», а все остальные «малозначимыми придатками» к нему. Как правило, у организаций с равной приоритетной структурой отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряжённости в коллективе. Это самым непосредственным образом положительно сказывается на показателях эффективности деятельности организации.

В совокупности эти критерии дают определённую оценку проводимой кадровой политики организации, которая может быть как положительной, так и отрицательной. В зависимости от целей организации на основании этой оценки вносятся необходимые изменения в кадровую политику организации для повышения эффективности деятельности организации.

Мероприятия для улучшений кадровой политики организации

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

1. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуре обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти элементы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров;

2. Вводится долгосрочное планирование кадровой политики организации в целях стабильной работы организации, планирования её развития; В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям;

3. Проводится анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определённых профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких ещё нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы каждая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста, но её реализация сложна. Иногда существует большая текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. В связи с эти планировавшийся набор кадров не ведётся. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно числа служащих, которые потребуются организации. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров. Необходимо создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.3 Анализ кадровой политики ООО «М.Видео Менеджмент»

ООО «М.Видео Менеджмент» является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники в России. Вопрос кадровой политики в «М.Видео» стоит на высоком месте.

При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

– таможенная политика государств-поставщиков и России;

– политическая составляющая;

– социально-демографические факторы в России;

– финансовая стабильность и инвестиционный климат в России.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

– кадровый потенциал и перспективы организационного руководства;

– финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

– эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

– эффективность тактического и оперативного планирования;

– положение имиджа фирмы перед общественностью;

– качество маркетинговой политики и пр.

Кадровая политика непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несёт название «План кадрового развития». На высшем уровне руководства начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты. Формирование плана осуществляется только менеджментом «М.Видео».

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в «М.Видео» внедряется широкая организационная культура с её мероприятиями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с организационной культурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности.

Организационная культура «М.Видео» обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций. В «М.Видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов «М.Видео», «аспиранты», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приёмки-выдачи).

Во время прохождения курса программы «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров). Т.е. осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В «М.Видео» применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое политика осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации.

«М.Видео» является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по продажам, по логистике, по информационным технологиям.

В региональных подразделениях (их 4 – Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

Матричность структуры компании «М.Видео» определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённых границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Рис. 2.1. Структура регионального подразделения «М.Видео»

Рис. 2.2 Структура типичной бизнес-единицы «М.Видео»

Кадровый менеджмент в данной организации осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в организации ООО «М.Видео Менеджмент»

3.1 Проблемы и преимущества кадровой политики ООО «М.Видео Менеджмент»

Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы становиться в качественно новых специалистов. Акцент здесь идёт на приём молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет около 30%.

Молодые специалисты легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренингов из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

– прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;

– переход на вышестоящую должность;

– оплата тренингов, как отработанного времени, за счёт компании;

– стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;

– снабжение необходимой информацией;

Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

Благодаря включению в индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 30 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

На основании вышесказанного отмечаются основные преимущества в кадровой политике «М.Видео»:

1. Высокое качество организационной культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, организации качественной деятельности кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в разных городах России. Внутри компании организационная культура способствует развитию соревновательного духа в связи с сотрудничеством, лидерством.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включённых в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы.

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством, существенно повышающим качество руководящего персонала, благодаря проводимым мероприятиям.

4. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат.

На основании проводимых организацией наблюдений и опросов сотрудников организации касательно вопросов кадровой политики можно выделить следующие проблемные моменты в кадровой политике «М.Видео»:

1. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников.

2. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в трудовом коллективе. Присутствует отдалённость некоторых сотрудников от достижения общей цели.

3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте.

4. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Вследствие этого можно говорить о том, что организация не успевает формировать достаточное количество качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

3.2 Направления совершенствования кадровой политики ООО «М.Видео Менеджмент»

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

В компании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, так как это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Направлениями модификации кадровой политики могут быть:

1. Изменение системы оплаты труда.

Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность труда.

2. Изменение системы нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Недорогие меры могут дать желаемые высокие результаты.

3. Изменение системы информирования.

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.

4. Изменение качества руководящего персонала.

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров.

5. Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратное мероприятие, и результаты скорее не оправдают себя.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учётом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна, и является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс, как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;

5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);

2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;

3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчинённых.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей. Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

– проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой;

– проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

– проводить периодические курсы по знанию организационной культуры и структуры властных отношений;

– придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты организационной культуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании;

– сформировать уголки почёта лучших сотрудников компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в одном уголке будет возможность релаксации и одновременного изучения достижений компании, сделанных когда-то. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать всё возможное для достижения целей.

Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании «М.Видео».

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т.е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и прочей деятельности.

Заключение

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадровой политики. Для организации основной задачей кадровой политики является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) роста образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5)отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

В курсовой работе исследована кадровая политика организации в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на примере хозяйствующего субъекта – ООО «М.Видео Менеджмент».

Также изучено, что представляет из себя кадровая политика организации, в чём её назначение и какие существуют этапы её реализации, а также увязка кадровой политики с функциями менеджмента.

Рассмотрен вопрос стратегического развития при условиях высокой изменчивости и неопределённости внешней среды, а также высокой конкуренции на рынке.

В данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадровой политики организации. Причём данная компания, ООО «М.Видео-Менеджмент», является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники.

Благодаря теоретической базе, раскрытой в главе 1, а также собственному опыту формирования и реализации решений описаны конкретные шаги, которые помогут при небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение качества конечного продукта на рынке.

Список использованной литературы

1. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 204 с.

2. Базарова Т.Ю. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. / Борисова Е.А.. — Москва: СПБ, 2003. — 320 с.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИДАНА, 2005. — 400 с.

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006. 330 с.

6. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник. – М., 2002. 416 с.

7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002. 353 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003. 652 с.

9. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2002. 496 с.

10. Устав ООО " М.Видео Менеджмент» [Электронный ресурс]. –www.mvideo.ru