Модель Квина - Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели " Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых " конкурирующих ценностей".

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Средства/Инструменты - Результаты/Показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На рис. 10.9 показано, как эти три измерения " рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Квадрант 1 - подход " человеческих отношений", отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

Квадрант 2 - подход " открытой системы", отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

- Квадрант 3 - подход " рационально-целевой", отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

Квадрант 4 - подход " внутренних процессов отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношении через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рор& аха производится с помощью " шкалированных" вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить " единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки.во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

3.2. Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиции:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Г Шваоц и С Дэвис [14] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на

- совместимость между стратегией и культурой

Рис. 10.10. Матрица оценки " культурного" риска (по Г.Шварцу и С.Дэвису)

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по " обходу" этих, препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию ' (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках, В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения " культурного" риска на допустимый уровень.

Таблица 10.4. Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру

3.3. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 10.11). Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Рис. 10.11. Основы управления организационной культурой

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культуройорганизации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценостей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-" затворники" могут постичь все " технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь " невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода " клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире " клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их " внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

Рекомендации менеджерам

· Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное " Зазеркалье".

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

§4. Национальное в организационной культуре

Известно, что знаменитые японские " кружки качества" не получили развития в Европе и США. " Кружки качества", как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается и развивается, а при перенесении на другую " почву" может потерять эту поддержку и, в конечном итоге, не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли " сращивать" элементы разных национальных культур в рамках одной организации.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применитетельно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

· национальная культура - всемирная культура;

· культура одной группы - культура другой группы;

· культура индивида - национальная культура. Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.1. Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы [ 5].

Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

Экономическая система - это способ, с помощью которого. общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет место и групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это¹ могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система - это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. _. Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха - это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом доказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис. 10.12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном „обществе.

		СЕМЬЯ
ОБРАЗОВАНИЕ		РЕЛИГИЯ
ЭКОНОМИКА	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА	- ПОЛИТИКА
ЗДОРОВЬЕ	СОЦИАЛИЗАЦИЯ	ОТДЫХ

Рис. 10.12. Системный подход к изучению национального в организационной культуре

4.2. Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофстидом и основанный на пяти переменных [8]:

• дистанция власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах " Я", а не часть " Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа " настойчивость" и " самоуверенность", " высокий уровень работы", " успех и конкуренция", которая ассоциируется почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от " нежных" ценностей типа жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в " жестких" обществах это различие больше, чем в " нежных".

Четвертая переменная получила название " стремления избежать неопределенности" и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут быть поддерживаемы традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность в работе или " авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все " не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все " не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характиризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении

целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Данные, полученные Г.Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в. табл. 10.5. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Переменные культуры:

ДВ - дистанция власти

ИД - индивидуализм

МН - мужественность

ИН - стремление избегать неопределенности

ДО - долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В - высокая; С - средняя; Н - низкая

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

Таблица 10.5. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г.Хофстиду)

4.3. Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы " вариациями в ценностных ориентациях".

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

• ориентацию во времени;

• веру о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между людьми;

• ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в табл. 10.6.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее " национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или: являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои " вариации" для каждой из культур (табл. 10.7).

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально " плохое" в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации (" нейтральное" и " хорошее") в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.

4.4. Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа " Z" (см. вводную главу), описанная У.Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) " рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8. Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется

Таблица 10.6. Матрица " культурных" переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)

Таблица 10.7. Характеристики " культурной" переменной " вера о природе человека" и их вариации в разных организационных культурах

Таблица 10.8. Модель организации типа " Z" У.Оучи

система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в " чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. " Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для " идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа " Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте " Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

•» Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм " Тойота" и " Ниссан" в США. В тех 'случаях, когда компании систематически инвестировали в своих, i работников и их работу на протяжении длительного периода времени,.'наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Краткие выводы по главе

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделямых членами организации. Выделются различные уровни организационой культуры:

поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем:

внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации ~ моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В.Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т.Парсонса - функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.

Могут возникать следующие ситуации:

· игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли " сращивать" лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.

При ответе на первый вопрос используются различные модели:

Дж.Миллер - системный подход; Г.Хофстид - переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучатся группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория " Z" Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа " Z". Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Основные термины и понятия

Список литературы:

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985,

2. Браков А.Е, и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред. И.П.Фаминского и А.И.Наумова. М., 1990.

3. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

4. Bowditch, J.L., Buono, A.F. A Primer on Organization Behavior. John Wiley & Sons, 1990.

5. Harris, P.R., Moran, R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

6. Hax, A.C., Majluf, N.S. Strategic Management: an Integrative Perspective. Prentice-Hall, 1984.

7. Hellriegel, D., Slocum Jr., J.W., Woodman R.W. Organizational Behavior. West Publishing Company, 1995.

8. Hofstede, G. Cultural Constraints in Manadement Theories. Academy of Management Executive. 1993. Vol.7. № 1.

9. Lane, H.W., Distefano, J.J. International Management Behavior. NELSON, 1988.

10. Likert, R. The Human Organization. McGraw - Hill, 1967.

11. Morehead, G., Griffin, R.W. Organizational Behavior. Houghton Mifflih Company, 1992.

12. Robey, D. Designing Organizations. IRWIN, 1986.

13. Sathe, V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. In/in, Inc., 1985.

14. Schawrtz, H., Davis, S. Matching Corporate Culture and Business Strategy. " Organizational Dynamics". Summer 1981.

15. The Russian Management Revolution. Ed. by Shella M.Puffer. M.E. Sharpe, 1992.

Глава 11. ЛИДЕРСТВО

Чтобы вести людей за Собой, иди за ними

Лао-цзы

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек - исходная точка в менеджменте. Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. В главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство - эффективным.

План главы