Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Теория деятельности
|
|
В отечественной психологии до середины 1960-х гг. психологические исследования были сосредоточены на изучении познавательных процессов. А. Н. Леонтьев, опираясь на труды С. Л. Рубинштейна, создал так называемую теорию деятельности. Согласно его концепции, мотивационная сфера человека имеет свои источники в практической деятельности. Между структурой деятельности и строением мотивационной сферы человека существуют отношения изоморфизма, т. е. взаимного соответствия. В основе динамических изменений, которые происходят с мотивационной сферой человека, лежит подчиняющееся объективным социальным законам развитие системы деятельностей. Мотивация человека претерпевает изменения под влиянием осуществляемой деятельности, поэтому корни деятельности как бы лежат в самой деятельности.
Этапы кратко:
Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.
В начале 20 в. усилиями Э.Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе основанные на базовых положениях фрейдизма.
Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х. годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом и Ф. Герцбергом, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.
И наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разрабатанными М. Врумом, Д. Мак-Грегорем П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.
В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:
все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;
расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.
Теории мотиваций разделили на две группы:
1) процессуальные теории (основаны на изучении различных ситуаций процессов мотивации);
2) содержательные теории (основаны на изучении потребностей личности, сосредоточились на изучении потребностей человека, которые побуждают его действовать в нужном направлении);
41. Теория потребностей Маслоу.(пирамида потребн- физиологические, защиты и безопасности, социальные, самовыражения признания) основные идеи и предпосылки мотивации:
§ человек постоянно ощущает какие-то потребности;
§ человек испытывает определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в определенные группы;
§ группы потребностей иерархически расположены по отношению друг к другу;
§ потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
§ если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
§ обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, комплексно взаимодействующих между собой;
§ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;
§ потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
иерархия потребностей по Маслоу включает следующие компоненты:
1. Физиологические (голод, жажда, секс...);
2. Потребность в безопасности (защита от боли, гнева, страха...);
3. Потребность социальная (любовь, семья, друзья, общение);
4. Потребность в самоутверждении (самоуважение, престиж, карьера, успех);
5. Потребность в самоактуализации (реализации способностей, понимании, осмыслении и т.д.).
В первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать о другой. Таким образом голодный человек не будет думать о безопасности или уважении или признании в обществе пока он не удовлетворит свою потребность в пище.
Эту классификацию можно дополнить также потребностями рациональными и иррациональными, духовными и материальными, осознанными и неосознанными, прямыми и косвенными и др. При всем многообразии потребностей общим для всех них является их безграничность и невозможность полного удовлетворения в силу ограниченности экономических ресурсов.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. (у каждого чел есть 3вида потребн в различном сочетании-в успехе, в причастности, во власти) определяет мотивацию человека к деятельности и связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. По мнению Мак-Клелланда, потребности низших уровней (витальные) в современном мире, как правило, уже удовлетворены, поэтому следует уделять внимание удовлетворению высших потребностей человека. Эти потребности, если они достаточно четко проявляются у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Человек с высоким уровнем потребности достижения предпочитает самостоятельно ставить перед собой цель и обычно выбирает умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего он может достичь и что он может сделать. Таким людям нравится принимать решения и отвечать за них, они одержимы теми задачами, которые решают, и берут на себя персональную ответственность.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, получить одобрение и поддержку окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Для них очень важен тог факт, что они нужны кому-то.
Потребность властвовать так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия других, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за их действия и поведение. Потребность властвовать имеет два полюса: во-первых, стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех, во-вторых, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.
Потребности достижения, соучастия и властвования в теории Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как концепции Маслоу и теории Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Нельзя делать однозначных выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три названные потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления процессом формирования и удовлетворения потребностей.
43. Двухфакторная теория мотивации Гецберга(обогащения труда). В основе теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.
Гигиенические факторы обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой, а также с окружающей средой, в которой осуществл сама работа, это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника состояние неудовлетворенности, они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (политика организации и руководства, гарантии занятости. условия работы, зарплата и социальный статус, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненным, степень непосредственного контроля за работой, местом жительства и пр.).
Актуализации (мотивирующие или способствующие), они побуждают сотрудников к лучшему исполнению, связанные с содержанием труда и непосредствен влияющ на удовлетворен трудом. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня, описанным Маслоу и Мак-Клелландом, активно воздействуют на поведение человека.(цели, успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и профессионального роста)
44. Теория ожиданий в мотивации(теория ожиданий Врумма) основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Процесс мотивации складывается при взаимодействии 3 блоков ожиданий по поводу: Ожидание - оценка конкретн личн вероятности наступлен определен событий.
- взаимосвязь затраченных усилий с получен конечным результатом(ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты),
- взаимосв получен результ с определенным вонаграждение (ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение)
- валентность вознаграждения (степень удовлетворения личн от получен вознаграждения, степень соответствия ожидаемой ценности- полученной)
(Мотив= (усилия-результат)*(результат-вознагражден)*Валентность вознагражден))
Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.
Данная теория получила достаточно широкое распространение в практике управления. Она ориентирует руководителя при реализации им функции мотивирования на соблюдение важнейших условий:
Сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников
Устанавливать твердое соотношение между достигнутым резльтатом и вознаграждением
Сформировать высокий но достижимый реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результата
Убеждать сотрудников в достижимости этих результатов
Делегировать подчиненным полномочия необходимые для достижения результата.
45. Теория справедливости С.Адамса. теория справедливости Адамса (субъективная оценка справедливости вознаграждения: Восприятие вознаграждения - объеденен сумма вознагр получен за определен результат работы. Воспринятые затраты - субъективное восприят того, что чел внес для получен определен результата.) В теории «справедливости» исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате, они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.
В этой концепции также показано, что человек оценивает меру справедливости своего вознаграждения не только через сравнение с вознаграждением других членов организации. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.
Отношение Восприятие вознаграждения работника/восприятие затрат работника =должно быть равно= отношению восприятие вознаграждения других работников/восприятие затрат других затрат работников
Для эффективности мотивирования сотрудников необходимо:
Объяснить персоналу почему существует разница в вознаграждении сотрудников
Убеждать, что по достижению такой -же результативности- он получит такое же или повышенное вознаграждение
Нельзя решать проблему путем сохранения в тайне размера заработков.
46. Модель мотивирования Портера-Лоутерара (уровень мотивации чел определяется степенью его удовлетворения трудом).
Лейман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лаулера, достигнутые результаты деятельности зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соответствие между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Таким образом, результативный труд дает удовлетворение. Портер и Лаулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, значит, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его
. 
47. Экономические способы мотивации. способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Экономические- мат стимулирование направлен на предоставлен работн определен материальн выгод и удовлетворен в основном потребностей в существовании(физиологич, безопасн, причасности) Делятся: экономические прямого воздействия ( денежные выплаты увеличивающие доход работн- зарплата повременная, сдельная, аккордная, сдельно-премиальная., доплаты за квалифик, профессионализм, навыки, стаж., премирование индивид и групповое за достижения кроме нормированного., бонусы, дотации, опционы), эконом косвен воздейств ( направленные на повышен уровня жизни работн, без выдачи денег на руки- мотивац свободным временем, гибким графиком, увел отпуском. Сокращен раб днем, отгулами по результатам, соцпрограммы-медстраховки, страхование жизни, субсидирование питания, отдыха, спорта, детей, учебы.
48. Неэкономические способы мотивации. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Неэкономические- направленные на удовлетворение вторичных потребностей делятся на: организационные (распределение работ, полномочий., участие в управлен, обогащение труда, самостоятельность, повышение в должности без повышен з/пл, формиров коммандн духа). моральные (удовлетворение потребн в признании- личное или публичное признание, похвала(право подписи, клейма, голоса, персон поздравление, доска почета, грамоты, награды).
49. Оценка мотивационной структуры коллектива. Из анализа теорий мотивации и стимулирования труда следует, что трудовое поведение людей в значительной степени определяется особенностями их мотивации. В отношении к работе люди обычно руководствуются несколькими мотивами, среди которых один преобладает. На этом основывается выделение пяти типов трудовой мотивации работающих:
- инструментальный(отношение к трду как к средству получения заработка),
- достижительный(труд-способность продвижения в должности, повышения профстатуса),
- коллективистский(труд-способ заслужить отношение окружающих, способ общения),
- интеллектуальный(ориентация на сложн интеллект работу позвол самореализоваться),
- комфортно-ориентированный(способ приспособления плывя по течению, подстраиваясь).
Для определения способа мотивации коллектива используют методику изучения мотивационных предпочтений, в основе которой лежит опрос персонала по критеральным вопросам соотносящихся работниками к мотиваторам и демотиваторам, ранжированные по важности, весу предпочтения конкретного работника в мотивах своей деятельности в пределах от 1 до 10 баллов.
Например мотививаторы:
Возможность профессионального роста, самостоятельность, компетенция руководителя, четкая постановка задачи, хороший коллектив, высокий заработок, признание заслуг, шибкий график работы, социальные льготы.
Демотиваторы: конфликты в коллективе, мелочный контроль, неясность цели, неудачи в работе, некомпетентный руководитель, маленький заработок.
Данные опроса вносятся в таблицу по каждому человеку и критерию (вес предпочтения), подсчитывается сумма и средний вес от числа работников. Далее на графике по осям откладываются мотиваторы и демотиваторы и их средний вес в баллах. Для наглядности строится график, выделяются значения выше среднего балла (5)и максимальные. Соответственно четко отслеживается мотивационная структура коллектива.
50. Социометрическое тестирование. Термин " социометрия" означает измерение межличностных взаимоотношений в группе.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а) измерение степени сплоченности - разобщенности в группе;
б) выявление " социометрических позиций", т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии - антипатии, где на крайних полюсах оказываются " лидер" группы и " отвергнутый";
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Составляется список вопросов, работники отвечают на вопросы. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной.
Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т.д.). Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе.
Целостное организационное единство рассчитывается как разность суммы выборов например 5 качеств максимально предпочитаемых и 5 качеств минимально предпочитаемых деленное на общее количество выборов. ЦОЕ = (n-m)/N
Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический. Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям, а также социоматрицы по данным межгрупповых выборов.
Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде, что, в свою очередь, позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных выборов, установить порядок влияний в той или иной конкретной группе. На основе социоматрицы строится социограмма - карта социометрических выборов (со-циометрическая карта), производится расчет социометрических индексов. Социограмма - схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости (" щите") с помощью специальных знаков.
Целостное организационное единство рассчитывается как разность суммы выборов 5 качеств максимально предпочитаемых и 5 качеств минимально предпочитаемых
Социометрические индексы Различают персональные социометрические индексы (ПСИ) и групповые (ГСИ). Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства личности в роли члена группы. Вторые дают числовые характеристики целостной социометрической конфигурации выборов в группе. Они описывают свойства групповых структур общения.
Основными ПСИ являются:
- индекс социометрического статуса i-члена;
- индекс эмоциональной экспансивности j-члена;
- индекс объема, интенсивности и концентрации взаимодействия ij-члена.
Символы i и j обозначают одно и то же лицо, но в разных ролях: i - выбираемый, j - выбирающий, ij - совмещение ролей. Индекс социометрического статуса i-члена группы определяется по формуле:
Социометрический статус - это свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию (локус) в ней, т.е. определенным образом соотноситься с другими элементами. Такое свойство развито у элементов групповой структуры неравномерно и для сравнительных целей может быть измерено числом - индексом социометрического статуса. Индекс психологической взаимности в группе (" сплоченности группы") высчитывается по формуле:
Таким образом определяем коэффициент сплоченности группы по интересующему нас вопросу.
51. Предпосылки организационных изменений. Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения, формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.
Главные п ричины необходимости организационных изменений: жизненный цикл предприятия, изменения во внешней среде, изменение интересов собственников, появление симптомов неуправляемости предприятия.
· Неудовлетворительное функционирование предприятия.
· Перегрузка высшего руководства. Нагрузка на высшее руководство велика. Подводит изменениям перераспределения прав и функций, корректировки и уточнения в формы организации.
· Отсутствие ориентации на перспективу. Превалирование оперативного управления над стратегическим, неразвитость перспектив, что ведёт к отсталости предприятия. Подводит к преобразованию организации с введением новых или изменённых процессов принятия решений.
· Разногласия по организационным вопросам. Неразвитость структуры приводящая к конфликтности подразделений, неравномерному разделению власти.
· Рост масштаба деятельности приводит затруднению координации, перегруженности руководства в. Подводит к расширению и (или) приспособлению существующей структуры организации.
· Увеличение разнообразия. Т.е. расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов. При небольшом увеличении можно подстроить организацию, а с ростом приводят к неизбежным структурным изменениям.
· Объединение хозяйствующих субъектов приносит проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаницу в распределении прав и ответственности. Подводит к вопросу о реструктуризации.
· Изменение технологии управления. Применение современных методов управления.
· Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру, влияние точных наук на промышленные организации.
· Внешняя экономическая обстановкадля некоторых предприятий очень изменчива что приводит к ухудшению их функционирования. Подводит к переходу на новые средства и методы руководства деятельностью в их прежней области.
· Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
· Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
· Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
· Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
· Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.
Диагностическим признакам, делающим необходимой реализацию организационных изменений, относятся:
- ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без наличия видимых внешних причин;
- проигрыш организации в конкурентной борьбе;
- пассивное поведение персонала организации в вопросах, где он профессионально компетентен;
- отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям руководителя;
- неаргументированный протест против любых инноваций в организации;
- наличие в организации не действующих на практике процедур отмены неэффективных управленческих решений;
- явный разрыв между формальными обязанностями персонала и содержанием его конкретной работы;
- отсутствие каких-либо поощрений персонала организации при высокой частоте наказаний;
- явное нежелание способных работников занимать руководящие посты в структуре управления организацией;
- наличие хороню известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей:
• диспетчеризация функций, когда руководитель не принимает самостоятельные управленческие решения, а выполняет " просьбы" своих подчиненных,
• неосознанное желание у руководителя выполнять в первую очередь самые простые, а не наиболее важные функции,
• использование прецедентов при решении любых вопросов,
• сверхцентрализация функций управления из-за боязни, что подчиненные окажутся более способными руководителями,
• отсутствие в организации системы делегирования полномочий и т.п.;
- эффект " Пигмалиона", когда персоналу не дают важных заданий, так как его профессиональный уровень не является достаточно высоким, а персонал не выполняет функции на пределе своих возможностей, не работает над повышением своей квалификации и на самом деле становится некомпетентным во многих трудовых функциях и операциях.
52. Сферы организационных изменений. Виды оргизменений: частичные (что то в подсистемах орг. эконом, финн, технолог); радикальные (меняется почти все).
Сферы оргизменений:
- стратегия (всегда инициируется и проводится высшим руководством- первоначальное накопление капитала, завоевание рынка, долгосрочного присутствия развития, конкуренции, снятия сливок, повышенной ценностной значимости)
- технология оборудование- орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника (осуществляются снизу вверх для снижения издержек, повышения производительности)
- продукты и товары - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики ( инициатива новаций идет с низу вверх и по горизонтали- связанны с выводом новых товаров на рынок )
- характере деятельности- характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия, изменение структуры бизнес-процессов ( инициатива и внедрение всегда сверху вниз)
- оргкультура - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства, обучение, воспитание ( инициатива как сверху вниз, так и наоборот)
- персонал – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; ( инициатива и внедрение всегда сверху вниз)
- эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели
Организационное развитие - применение поведенческих наук для улучшения климата в организации, повышения производительности труда через совершенствование внутрехозяйственных взаимоотношений.
Основные мероприятия по оргразвитию: коммандообразование; установление; укрепление обратных связей; активация межгруппового взаимодействия; консалтинг(персонала, бухх и финучета); использование символов лидерства.
Рефрейминг - сдвиг в представлениях фирмы о том, чем она является сейчас и чего она может достичь в будущем.
Реструктуризация - построение экономической модели орг, физической инфраструктуры и реинжиниринг бизнес-процессов
Ревитализация (оживление)- концентрация орг на потребностях рынка, внедрение новых видов бизнеса, установление связей с внешней средой.
Обновление (оргразвитие)- изменения в системе вознаграждений, корпоративной культуры, стилей управления, всего относящегося к человеческим факторам
Организационное развитие - применение поведенческих наук для улучшения климата в организации, повышения производительности труда через совершенствование внутрихозяйственных взаимоотношений
53. Причины сопротивления оргизменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Причины сопротивления:
Экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
Организационные. Нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, изменение системы соподчиненности, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. Угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Социально-политические характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Отсутствие убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Угроза неформальным группам, лидерам, оргкультуре, внезапность нововведений.
Факторы силы сопротивления оргизменениям персонала: степень разрушения сложившихся отношений и норм; скорость и интенсивность изменений; угроза и ее характер статусу и власти работников; стабильность коммерческих результатов; методы управления; авторитет руководителя; квалификация кадров(чем выше, тем меньше боятся и сопротивляются так, как всегда устроятся).
54. Концептуальная модель оргизменений К. Левина. Модель оргизменений Курта Левина (конец 40х гг)- так как люди не любят изменений процесс оргизменений на предприятии должен состоять из 3 шагов:
Размораживание - осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. Предполагается отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых., создание ощущений дискомфорта у работников предприятия, способствующих осознанию работниками необходимости изменений, формирование видения перспектив организации(выбить почву из под ног, и показать выход);
Движение - переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Вводим изменения, обучаем работников новому(умениям, навыкам, стилю, технологиям, отношениям. Важно что бы люди ощущали маленькие победы, продвижение к цели);
Замораживание - необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации, предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Закрепление полученных новых навыков и отношений(постоянный мониторинг новых отношений, мотивирование и стимулирование их для утверждения, цементации).
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
Поле сил Курта Левина - способ оценки персонала по отношению к изменениям и проявлению к ним своего отношения:
| Сильное | Сторонники | Противники |
| Слабое | Пассивные сторонники | Опасный элемент |
| Проявление своего отношения/принятие изменений | Принимают | Не принимают |
Сложнее всего работать со скрытыми противниками, саботажниками - опасным элементом.
55. Управление сопротивлением оргизменениям. Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации. Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения. Основные мероприятия по оргразвитию: коммандообразование; установление; укрепление обратных связей; активация межгруппового взаимодействия; консалтинг(персонала, бухх и финучета); использование символов лидерства.
Мероприятия по снижению сопротивления изменениям:
- участие и привлечение подчиненных к принятию решений по изменениям(можно выявить причины и мотивы сопротивления);
- переговоры с лицами и группами явно проигрывающими от изменений(предложить гарантии трудоустройства, перспективы);
- убеждение, распространение информации об изменениях;
- помощь и поддержка персонала
- кооптация(скрытое предоставление лицу потенциально способному оказать мощное сопротивление ведущей роли в принятии решений по изменениям)
- принуждение(угроза карьере, мотивациям, вознаграждениям).
- образование и консультирование
56. Оргкультура: Понятие, состав. Организационная культура предприятия - набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм(формальных-неформальных), которые принимаются членами организации и задают параметры, ориентиры поведения и действий работника.
Содержание оргкультуры: это нормы вводимые в обеспечение стабильности предприятия, с целью ограничения принципа максимизации прибыли, пораждающего конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы. Содержат:
1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, доступность или недоступность руководства для общения).
3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте.
4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).
5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).
8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.).
9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).
10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
Этика предприятия- нормативное требование к управлению и политика управления, мораль деловых взаимоотношений.
| Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: - учет их индивидуальных особенностей; - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; - защиту от необоснованного вмешательства; - гарантию прав; - справедливую оплату; - социальные гарантии; - учет сфер персональной ответственности; - участие в управлении и т. д. | По отношению к рыночному партнеру: - доверительность в совместной работе; - отказ от обмана; - гарантированное оптимальное снабжение; - внимание к потребителям; - честность в конкуренции и т. д. | По отношению к акционерам: - соразмерное участие в прибыли; - честное информирование; - совместные действия; - защита интересов собственников и т. д. | Ее основные аспекты: - экономический (отношение к прибыли, контролю); - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д. |
Основные свойства организационной культуры
Динамичность - в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены.
Системность - оргкультура представляет собой сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое.
Структурированность - элементы иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью приоритетности.
Относительность - соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью.
Неоднородность - внутри культуры могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру.
Разделяемость - сила воздействия культуры на работников.
Адаптивность - способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды.
57. Уровни культуры. Функции культуры. Уровни оргкультуры: поверхностный-видимый (манера поведения, дресс-код, видимая агитация, чистота); подповерхностный (выражается в словах и делах сотрудников. общие ценности, убеждения, жаргон); глубинный (существует на подсознательном уровне. глубинные убеждения, верования на бессознательном уровне, причины поведения).
В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции:
1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;
2) интегрирующая, развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации. формирует общую психологию, чувство гордости от принадлежности к данной организации.
3) усиление социальной стабильности в организации;
4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;
5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;
6) охранная. Состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Реализуется через запреты, ограничительные нормы и т.д.
7) регулирующая. Поддерживает необходимые нормы и правила поведения членов организации их взаимоотношений, контактов с внешним миром.
8) адаптивная. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации;
9) мотивационная. Создает определенные стимулы для поощрения сотрудников;
58. Влияние оргкультуры на поведение индивида и групп в организации. Культура пронизывает весь процесс управления, играет важную роль в процессе общении, определяя логику мышления и восприятие вербальной и невербальной информации. Люди с разными, особенно в национальном и религиозном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму.
Различается два пути влияния оргкультуры на организационную жизнь: Первый, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизирования» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.
Влияние организационной культуры на организационное поведение:
- Поведение индивида в организации (Правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к фирме, коллективизм или индивидуализм и др.)
- Мотивация (Преобладание внешней или внутренней мотивации, способы мотивации, поощрения, вознаграждения, повышения по службе и др.)
- Социально-психологический климат (Психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.)
- Групповое поведение (Отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, ее иерархия, возможность группового принятия решения и др.)
Влияние организационной культуры на процесс коммуникации:
- по вертикали (формы контроля, иерархия управления, культура труда и отношений «начальник-подчиненный», значимость символов статуса, занимаемой должности. Система диалога и связи с руководством, внесения рацпредложений; групповое принятие решений, генерирование идей);
- по горизонтали (Кооперация, сотрудничество, работа в команде, доступность ресурсов для всех подразделений, ротация. Правила поведения, требования к внешнему виду работников, трудовая этика); Формальные коммуникации(приказы, распоряжения, выполнение служебных обязанностей и функций и др. Степень управленческого вмешательства, посещение руководством управляемых ими объектов, общение с подчиненными);
- неформальные коммуникации (личные отношения между работниками, слухи, неформальные обычаи и т. п. Легенды, истории, традиции, обычаи, легенды и т. д., распространенные в организации);
- для всех видов коммуникаций (Специфический язык Однозначность восприятия и понимания информации Осуществление обратной связи).
Влияние организационной культуры на процессы карьеры и социализации:
- Процесс принятия решений (Формирует приоритет коллективного или индивидуального принятия решений Снимает неопределенность при принятии решений: даже если не хватает информации, организационная культура дает ответ на вопрос как поступить в той или иной ситуации Подвергает этической оценке цели, которые ставятся при принятии решения, альтернативные варианты решения, средства достижения цели Влияет на выбранный вариант решения, так как он должен соответствовать ценностям, целям организации и т. д. Устраняет проблему несоответствия принятого индивидом решения и его этических убеждений, так как этические нормы работника должны находится в соответствии с организационной культурой Формирует отношение к организации: если работник лоялен к фирме, он будет стремиться, принимая решения, соблюсти интересы организации, работать на достижение ее целей Формирует внутриорганизационную мораль, рудовую этику, то есть отвечает на вопросы что можно, и что недопустимо при принятии и реализации решений Формирует знания работника, то есть повышает его компетентность в принятии решения Снимает необходимость в прямом и постоянном контроле, приказах и распоряжений, так как они компенсируются общей организационной культурой. Тем самым повышается возможность самостоятельного принятия решений
- Процесс карьеры (Формирует отношение работников к карьере Устанавливает критерии для повышения (понижения) по службе Формирует отношение к социальному статусу, должности, к символам статуса Обеспечивает возможность карьерного роста для неизменных или умирающих специальностей за счет постоянного обучения, ротации)
- Процесс социализации (Ускоряет социализацию индивида за счет культурной адаптации)
Влияние организационной культуры на производственный процесс и организацию трудовых процессов:
- Производственный процесс (Отношение работников к труду, к результату своей работы Культура производства. чистота производственных помещений и оборудования, налаженность инфраструктуры производства (складского, инструментального, ремонтного, транспортного и т. п. хозяйств, температура воздуха, запыленность производственных помещений, шум и т. п. Применяемая технология производства: насколько она является передовой, современной, экономичной, уровень ее сложности и т. п.; используемые машины и производственное оборудование на предприятии: каков состав парка оборудования, современность, уровень морального износа, какова структура парка оборудования и т. п. Производственная структура, наличие кооперации между рабочими местами и подразделениями, уровень специализации, на степень вовлеченности работников в весь производственный процесс и т. п. Проведение или отсутствие научных исследований и опытно-конструкторских разработок как первых стадий цикла «исследование-производство).
- Трудовой процесс (Трудовая этика и дисциплина. Культура организации трудового процесса -предоставление спецодежды, специального питания для рабочих, наличие мест релаксации во время рабочего дня, музыкального фона и др. Квалификация работающих на предприятии. Уровень автоматизации и компьютеризации рабочих мест.)
Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.
| • Работа может быть выполнена только на отлично • В споре рождается истина • Интересы потребителя превыше всего • Успех компании - это мой успех • Работа в компании - это возможность творчества и самореализации • Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе • Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель | • Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям • Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак • Не высовывайся • Хорошо работать - это не самое главное в жизни • Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе • Всю работу не переделать |
59. Создание оргкультуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Процесс формирования идет через совместный опыт. Для формирования ОК необходимо:
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
Составными частями процесса интеграции являются:
- формирование общего языка организации;
- определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;
- власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;
- личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;
- система наград и стимулов, которая существует внутри организации.
Этапы формирования оргкультуры:
- Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и нежелательных образцов поведения.
- Изучение сложившейся оргкультуры, определение степени соответствия сложившейся ОК выработанной руководством стратегии развития организации.
- Разработка оргмероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
- Целенаправленное воздействие на оргкультуру с целью изжить негативные ценности и развить установки способствующие реализации разработанной стратегии.
- Оценка успешности воздействий на оргкультуру и внесение необходимых корректив.
| Факторы влияния на формирование оргкультуры: | |
| Первичные – то от чего напрямую зависит какая будет культура на предприятии: точки концентрации внимания высшего руководства (на лисциплине, творчестве, исполнительности, успехе); - реакция руководителя на критические ситуации(наказание всех без разбору сразу, коллективный поиск решения, право на ошибку, перекладывание ответственности); - отношение рук к работе и стиль руководства(оргкультура зависит от стиля руководства); - система критериев оценки персонала и его поощрения(по формализованным критериям, по симпатии-антипатии, по вкладу, по отдаче); - система критериев отбора, назначения, продвижения и увольнения работников. | Вторичные- косвенно влияющие: - структура организации(централизованная, децентрализованная, матричная); - система передачи информации в организации(по вертикали, горизонтали, диагонали); - внешний и внутренний дизайн и оформление помещений(общий зал, кабинетная, проходная системы); - мифы и истории о важных событиях и лицах организации(ключевых). |
Оргукльтура помимо формирования требует поддержки. Мероприятия, методы поддержки:
1) Концентрация внимания рук на объектах и предметах деятельности, контроле и оценке работы персонала (акцентированное и повторяющиеся во времени действия показывающие важность поступать так)
2) Соответствующая реакция рук на критические ситуации(в соответствии с оргкультурой, с целью сохранения доверия)
3) Моделирование ролей, обучение, тренинги, ролевые игры с акцентом на принятую оргкультуру
4) Систематическое совершенствование системы вознаграждения и правильное ее применение (и за конкретный результат, и за правильное поведение)
5) Разработка и поддержание организационных обрядов и символов:
- Предания - повествования основанные на реальном событии в организации и известном всем сотруднике(отражает неявные ценности)
- Обряды- стандартные повторяющиеся мероприятия проводимые в установленное время по спец процедуре и поводу(вступление в коллектив, отмечание наград, достижений).
- Традиции - система обрядов.
- Девиз - предложение кратко формулирующее основные ценности компании
- Язык - уникальные профессионализмы описывающие офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов, конкурентов, ситуацию и тд)
- Символы могущества фирмы- машины, тренинги, корпоративы, подарки
60. Эффективность управления – один из основных показателей результативности деятельности конкретной управляющей системы, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными(экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда система управления изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
· Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
· Гибкост ь характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
· Оперативность принятия управленческих решений характеризует такую скорость решения возникающих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
· Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.
· Производительность аппарата управления (результативность) определяется как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
- Выручка от реализации на одного работника управления.
- Выручка от реализации на 1 рубль з/пл работника управления.
- Выручка от реализации на 1 рубль админзатрат.
- Прибыль на одного работника управления.
- Рентабельность продукции.
· Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование.
- Удельный вес работн аппарата управления в общей численности персонала.(10-12% крупное предпр, до 15% среднее, до 18% малое, до 30% микро)
- Удельный вес зарплаты в общем фонде зарплаты.
- Удельный вес админресурсов в общих затратах.
- Доля зарплаты работн управл в себестоимости.
Показатели рассчитываются за базовый и текущий период с учетом коэффициента инфляции, дефляции.