Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Каким образом вам удалось выполнить это задание?

2. Как вы договаривались с партнерами?

3. Какие проблемы возникали при выполнении задания?

4. Кто начал рисовать первым? Кто вообще ничего не нарисовал?

5. Были ли конфликты при выполнении? Как они решались?

Кофе-пауза

Блок «Стиль управления»

Все особенности управления можно отнести к конкретному стилю. Для того чтобы понять, какой стиль присущ вам, предлагаем пройти тест «Ваш стиль управления», приведен в «Рабочей тетради». Результаты мы разберем чуть позже.

Теперь, как мы и обещали, остановимся на результатах теста. В практике управления существует несколько классификаций управленческих стилей, но так или иначе они все равно сводятся к трем основным: авторитарному, демократическому и делегирующему.

Мини-лекция «Стиль управления»

Что такое стиль управления? Это способ делового общения руководителя с подчиненными. Подчиненным при получении приказа от руководителя важно, как поставлена задача: в каком тоне, предлагает ли поддержку руководитель, учитывает ли возможности подчиненного и т. д. В этих тонкостях проявляется стиль руководства. Не всегда стиль проявляется в чистом виде, часто руководитель бессознательно или сознательно использует особенности разных стилей. Но все же можно выделить основные характеристики стилей управления (табл. 3)*.

* Информация взята с сайта: Ьпр: //\уууш.с1151-соп5.га/то(1и1е5/5Ш< 1у-о1д/Ьоок8/ < 1ер16/ра§е10.И1т

[1151

[116]

[1171

Итак, можно выделить 3 способа принятия решения руководителем:

1. Единолично, ни с кем не советуясь (авторитарный стиль).

2. Совместно с сотрудниками. Руководитель обсуждает с подчиненными альтернативы, решение принимается коллегиально (демократический стиль).

3. Передает право на принятие решения подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса— когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.

[118]

В ходе лекции мы спрашиваем у участников, каковы плюсы и минусы этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

■ оперативность в управлении подчиненными: сказал — сделали;

■ если руководитель — профессионал и разумный человек, а сотрудники неопытны и боятся брать на себя ответственность, то такой стиль эффективен;

■ устраняет проблемы трудовой дисциплины.

Минусы:

■ способствует оттоку кадров;

■ ухудшает атмосферу коллектива;

■ подавляет проявления инициативы подчиненного.

Демократический стиль управления. Противоположен авторитарному. Руководитель вовлекает подчиненных в процессы принятия решений, советуется с ними (прислушивается к их мнению), старается прийти к консенсусу и единому мнению, учесть по возможности все интересы. В качестве стимулов к работе применяет методы убеждения, беседы с подчиненными. Мотивировать, помимо материальных выплат, может и нематериальными стимулами: гибкий график, внимание к просьбам подчиненных и т. д. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку обеспечивает доверие, открытость в коллективе. Как правило, при таком стиле минимален риск возникновения неформальных группировок. Такой стиль

[119]

необходим на этапе создания эффективной команды, основанной не только на профессионализме членов группы, но и на человеческой взаимовыручке, поддержке.

Спрашиваем у участников, каковы преимущества и недостатки этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

■ способствует проявлению инициативы подчиненных;

■ стимулирует к проявлению доверия, открытости в коллективе;

■ учитывает индивидуальные особенности сотрудников, дает им возможность раскрыться.

Минусы:

■ неэффективен, когда неоходимо принять решение быстро, так как требует дополнительного времени на обсуждение, учет всех мнений, поиск консенсуса;

■ может расхолаживать подчиненных, если те имеют низкий уровень самоконтроля и самодисциплины.

Делегирующий стиль управления. Основан на передаче подчиненным задач и части ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет практически полную свободу. Если руководитель не обладает достаточной профессиональной компетентностью и личностной зрелостью, он может делегировать задачи подчиненным, не учитывая их знания, личную ответственность только из боязни выполнять их самому, а вовсе не с целью их развития. В каких случаях уместен этот стиль? Ког-

[120]

да команда уже сформирована, сотрудники достаточно проявили себя как специалисты и надежные люди и им можно доверять серьезные задачи с уверенностью в том, что они справятся. В качестве стимулов к работе руководитель может использовать аргументы и давать задачи в соответствии с особенностями подчиненных. Помимо ранее перечисленных систем мотиваций, такой руководитель достаточно часто задействует делегирование полномочий (особенно если есть проблемы с материальным стимулированием), способствуя личностному и профессиональному росту своих подчиненных. Как правило, подчиненные, заинтересованные в своем развитии, продолжительное время работают вместе с таким руководителем: он дает им возможность действовать и экспериментировать.

Опять обращаемся к участникам и просим их назвать достоинства и недостатки делегирующего стиля.

Плюсы:

■ повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;

■ стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников;

■ дает сотрудникам возможность получать новые знания.

Минусы:

■ при некомпетентном руководителе высок риск провала задач и ответственных проектов;

■ при некомпетентном руководителе есть вероятность снижения его авторитета среди подчиненных (он

[121]

делегирует полномочия, тем самым снимая с себя ответственность, не делится своими знаниями).

Какой же стиль предпочесть? Итак, в первую очередь при выборе стиля необходимо учесть:

■ особенности организации (на каком этапе развития находится, каковы корпоративная культура, специфика постановки задач и принятия решений);

■ особенности подчиненных (для кого какой стиль окажется наиболее эффективным, каковы их личностные качества, профессионализм);

■ свою профессиональную компетентность, личностную зрелость, уверенность и т. д.

Советы руководителю:

■ устанавливайте адекватные требования к работе и поставленным задачам;

■ используйте разные методы управления: аргументацию, предоставление инициативы, делегирование полномочий, групповые обсуждения и т. д.;

■ мотивируйте подчиненных личным примером;

■ не применяйте крайних мер, предоставляйте сотруднику шанс исправиться;

■ стимулируйте атмосферу доверия в коллективе;

■ периодически практикуйте совместные корпоративные мероприятия;

■ попробуйте встать на сторону подчиненных и понять их мотивацию;

[122]

■ делитесь своими знаниями и поощряйте обмен опытом в коллективе;

■ завоевывайте авторитет профессиональными и личными достижениями;

■ уважайте своих подчиненных.

Мини-лекция «Основы управления» (продолжение)

1. Обратная связь. Об обратной связи и ее важности мы уже говорили, еще раз хотим подчеркнуть ее значимость. Мы предлагаем вам бланк, который поможет вам проанализировать ошибки и плюсы обратной связи для подчиненных (см. «Рабочую тетрадь участника»).

2. Инициатива. «Нет денег — дайте больше свободы подчиненным». Поощрение инициативы более всего характерно для демократического и делегирующего стилей. Возможность проявления своей инициативы для подчиненных является сильным мотивирующим фактором.

К чему приводит невозможность проявления инициативы?

■ Сотрудники становятся просто формальными исполнителями и лично не заинтересованы в выполнении задачи.

■ Способы, методы выполнения задач одни и те же, как правило, придуманные ранее. Зачем что-то придумывать? Подчиненные думают, что это никому не нужно.

■ Свободное рабочее время сотрудники начинают использовать для личных целей: выполнил задачу — займусь своими делами.

■ Сотрудники не чувствуют себя востребованными и значимыми. «Здесь не нужны мои знания, какая разница, кто будет выполнять эту задачу: Петя или я?»

[124]

■ Повышается риск сопротивления подчиненных —
может проявляться в опозданиях на работу,
формальном исполнении задач, создании нефор
мальных группировок, которые будут подогревать
недовольство и негатив среди членов группы.

Что делать руководителю в этом случае?

■ Варьируйте стили управления, применяйте демократический, делегирующий.

■ Даже если специфика корпоративной культуры не поощряет проявление инициативы, формируйте, стимулируйте ее на уровне своего отдела. Поверьте, подчиненные будут гордиться вами и обсуждать это между собой.

Упражнение «Ошибки руководителя»

Время выполнения: 20 минут.

Предлагаем разбиться на 3 группы и совместно подумать, какие ошибки может допускать руководитель.

■ Некоторые руководители ошибочно полагают: чем быстрее выполнил задачу подчиненный, тем более он мотивирован к работе. Это не показатель. В зависимости от целей, сложности задачи на ее выполнение требуется разное время.

■ Стимулирование чувства вины у сотрудника за ошибки, снятие с себя ответственности: твоя задача — ты несешь за нее ответственность. В первую очередь руководитель несет ответственность за действия своих сотрудников и должен убедиться, что они правильно поняли задачу и готовы к ее выполнению, что им хватает профессиональных знаний, навыков.

■ Публичное взыскание и поощрение подчиненных. Не злоупотребляйте этим. В первом случае есть риск, что сотрудник будет чувствовать себя изгоем и неудачником, во втором — появление ярких фаворитов приведет к тому, что группа объединится против них и вас.

■ Тотальный контроль: если вы еще не полностью уверены в силах подчиненного, вам нужно его контролировать, но предлагайте контроль ненавязчиво, как форму профессиональной и моральной поддержки.

■ Боязнь обращаться к подчиненным за советом из-за страха, что они могут посчитать руководителя

[126]

некомпетентным. Напротив, обращаясь к подчиненным, вы показываете им, что их мнение значимо для вас.

Для того чтобы еще раз оценить свои управленческие навыки и перейти к следующей теме, предлагаем вам выполнить следующий кейс.

Кейс «Работа в команде»

Вы — руководитель отдела в небольшой торговой компании. В вашем подчинении 6 менеджеров. Каждый из них претендует на лидерство в коллективе, в отделе часто возникают конфликты, в особенности когда подчиненным приходится работать над совместным проектом. Им трудно договариваться друг с другом и принимать общие решения. Буквально на днях вашему отделу поручили новый ответственный проект, который очень важен для компании. Вы в это время уходите в отпуск, поэтому важно грамотно распределить задачи, мотивировать подчиненных, чтобы проект был выполнен успешно. Ваши задачи следующие.

1. Мотивирование сотрудников:

■ поставить общую цель и настроить на групповую работу;

■ мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

2. Распределение обязанностей между подчиненными
и объяснение, почему определенная задача была поручена
конкретному сотруднику.

Время выполнения задания: 15 минут. Менеджеры:

1) Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При

[128]

Ыа

оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделе;

2) Мария — творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделе;

3) Олег обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;

4) Ольга аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

5) Михаил — творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает, что успех большинства проектов — его личная заслуга;

6) Игорь может легко убедить собеседника, эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он — самый эффективный сотрудник в отделе.

[129]

Задачи проекта:

1) постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);

2) подготовка презентации к переговорам с клиентом (1 сотрудник);

3) проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);

4) анализ и статистика продаж (1 сотрудник);

5) урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);

6) организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);

7) координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);

8) регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);

9) принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);

10) проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);

11) анализ новинок компании (1 сотрудник);

12) анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);

13) контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);

14) отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Вы можете добавить задачи, которые здесь не упомянуты, но, на ваш взгляд, необходимы.

[130]

А теперь проанализируем результаты. Просим участников рассказать, каким образом, кому и какие задачи они делегировали. На основании чего распределяли обязанности? Учитывали ли вы при этом личностные особенности подчиненных?

Мини-лекция «Типы сотрудников»

Существует множество классификаций сотрудников, и в принципе все они в чем-то перекликаются между собой. Мы предлагаем остановиться на одной из них:

■ ориентированный на результат (ОР);

■ ориентированный на людей (ОЛ); м ориентированный на процесс (ОП).

Рассмотрим основные характеристики этих типов (табл. А).

Понятно, что приведенные здесь характеристики гораздо уже, чем на самом деле, но все-таки красноречивы. Как думаете, кого из подчиненных к какому из указанных типов можно отнести? Почему? Учитывали ли вы это при заполнении теста? А теперь поделитесь своими примерами из управленческой практики: какие типы подчиненных (не называя имен) работают у вас? Какие задачи вы им поручаете? Измените ли вы теперь что-то в своих принципах распределения задач?

Участники отвечают на вопросы, и мы вместе их обсуждаем, делимся удачными и неудачными примерами из управленческой практики, анализируем свои успехи и ошибки.

Таблица 4. Типы сотрудников

Продолу^сение **

■ ШИВШИ»;

Продолжение табл. 4

Блок «Мотивация»

Вводное упражнение «Занять стул»

Цели упражнения:

■ настроить участников на восприятие новой темы;

■ показать возможные виды мотивации.

Необходимые материалы: один стул, поставленный посередине зала.

Время проведения: 15 минут.

Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Пожалуйста, займите стул. Вам очень нравится сидеть на этом стуле, но и остальные тоже хотят попасть (сесть) на него. Задача остальных участников —уговорить уступить стул. Вы можете применять любые методы».

Ход упражнения: выбирается один доброволец, который занимает стоящий посередине зала стул. Остальные встают вокруг и должны уговорить уступить стул. Выигрывает тот, кому это удается.

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: тренер следит, чтобы участники не применяли «насильственных методов мотивации». При проведении тренинга на складском комплексе мы заметили, что

[1351

в этом упражнении после попыток «подкупить» участника стали применяться всевозможные «насильственные методы» (спихивание со стула, толкания, раскачивание).

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Кто и за счет чего одержал победу (занял стул)?

2. Какие методы использовались для достижения цели?

3. Какие методы были эффективны?

4. Какие методы совсем не действовали?

5. Как вы думаете, к какой теме относится это упражнение?

Правильно, мы начинаем тему «Мотивация».

Притча «Мотивация»

Вначале хочется рассказать вам одну притчу*. Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они были очень эмоциональны и шумели так сильно, что ему сложно было работать. Он имел большой опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать, то это только усилит желание и интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда.

В одно утро он вышел и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере 1 долл. за день игры каждому,

* Притча взята с сайта: 1И1р: //\у^\у, тЬ5-]оигпа1.ш/]оигпа1/аг11с1е8.р)1р? р=41 & аП= =356

[136]

объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачным вариантом для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время, независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только пятьдесят центов за день игры. Они наморщили носы, но продолжили играть, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Но один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату, поднимите плату — или мы уйдем». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите».

Так и произошло. Зайдя в свой дом, мудрый джентльмен сел за свой стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: «0, Е.Б.» ^иой егаг йетошггапскнп), что означает: «Что и требовалось доказать». Эта интересная история дает яркий пример внешней и внутренней мотивации.

Мини-лекция «Мотивация»

Давайте для начала определимся, что такое мотивация. Итак, мотивация, по мнению большинства участников подобных тренингов, — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности, достижению целей. Соответственно мотиваторы — это те стимулы (внешние, внутренние), которые побуждают нас что-то делать или не делать. Мы не раз упоминали понятия внешней и внутренней мотивации (рис. 11).

Если переводить на бизнес-язык, то в качестве внешней мотивации могут выступать некоторые из стимулов, указанных на схеме. К достижению целей сотрудника можно мотивировать бонусами, наградами, поэтому во многих компаниях и внедряется управление по целям — это один из способов внешнего стимулирования: «выполнил план — получи заслуженную премию». Но внешнее стимулирование — это лишь одна сторона медали: как говорится, можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Очень многое зависит от внутренней мотивации: если у человека есть внутреннее стремление что-то сделать, то даже при отсутствии материального стимулирования он может достичь нужного результата. Если у сотрудника сильно желание учиться, познавать новое, испытывать себя ч сложных ситуациях, то в качестве мотиватора в данном случае может выступать делегирование руководителем части своих полномочий, включение сотрудника в сложный и новый проект, назначение его ответственным лицом на каком-

[138]

то мероприятии и т. д. Вспомните, есть ли среди ваших подчиненных, сотрудников отдела люди с ярко выраженной внешней или внутренней мотивацией? В чем это выражается?

Рис. 11. Виды мотивации

[139]

Конечно, в идеале к вопросу мотивации нужно подходить системно: исходя из специфики должности, задач компании, создавать сбалансированную систему стимулирования.

Предлагаем вам выполнить небольшой кейс, чтобы понять, каким образом вы бы мотивировали сотрудника в описанной ситуации.

^л**=^! ^ Кейс «Увольнение сотрудника»*

Ирина, руководитель юридического отдела, проработавшая несколько лет в крупной компании, ищет работу. Почему? Рассмотрим ситуацию, предшествующую увольнению. Ирина, учась еще в выпускном классе, четко понимала, что в будущем она хотела бы быть юристом. Поэтому свою дальнейшую профессию она связала с юриспруденцией. Благодаря своей старательности и трудолюбию она стала профессионалом в своей области. На тот момент она уже несколько лет работала руководителем юридического департамента в известной компании. Свою карьеру Ирина начинала с должности помощника юриста, через некоторое время руководитель заметил ее успехи и повысил в должности, сделав ее юристом. Теперь зона ее ответственности увеличилась, появились новые обязанности и задачи, с которыми она успешно справлялась. Вскоре в отделе появилась позиция старшего юриста, на которую была переведена Ирина. Карьера Ирины развивалась стремительно. Через полгода руководитель Ирины ушел в другую компанию, и Ирину сделали и.о. начальника отдела. Добавили новые обязанности, и теперь в ее подчинении двое сотрудников (до этого Ирина не имела управленческого опыта). Отдел показывает высокие результаты, однако по слухам у Ирины не все гладко складывается с подчиненными. Позже в связи с реорганизацией в компании расширяют штат

* Кейс был использован только в тренинге для кадрового резерва.

[141]

сотрудников юридического отдела и добавляют ему статус департамента. Теперь в круг обязанностей Ирины входит координация работы департамента (порядка 10 подчиненных), административные функции, но, к сожалению, на профессиональные задачи у нее совсем не остается времени — теперь оно в основном уходит на посещение совещаний, сдачу отчетов, контроль работы сотрудников. Ирину это не устраивает, но после долгих размышлений (все-таки руководство компании настроено к ней благосклонно) она соглашается на эту работу. В итоге все заканчивается поиском новой работы.

Теперь вам необходимо ответить на несколько вопросов.

Бланк к кейсу «Увольнение сотрудника»

Вопросы.