![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов у Маслоу и Герцберга различаются. Согласно теории А. Маслоу, любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определённый минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают действовать мотивирующие факторы. 23. Понятие конфликта, его сущность. Эмпатия. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Так, например, если непосредственный начальник дал сотруднику указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. В этом случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Исследования показали, что внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, атакже со стрессом. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее передачи. Каждый старается убедить руководителя принять его точку зрения. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, так как он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении Эмпа́ тия (греч. ἐ ν — «в» + греч. π ά θ ο ς — «страсть», «страдание») — осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека, без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания. Соответственно эмпа́ т — это человек с развитой способностью к эмпатии. Еще одно определение эмпатии дает книга, автор которой обозначает себя, как эмпата: " Эмпатия - способность осознанно погружаться в самые глубокие чувства, эмоции и переживания окружающих людей" ЭМПАТИЯ - это глубокое и безошибочное восприятие внутреннего мира другого человека, его скрытых эмоций и смысловых оттенков, эмоциональное созвучие с его переживаниями, использование всей глубины понимания этого человека не в своих, а в его интересах. Психологами выделены три уровня эмпатии: 1-й уровень - самый низкий, это слепота к чувствам и мыслям других. Таких людей больше интересуют свои собственные и, если им кажется, что они хорошо знают и понимают других, их выводы часто ошибочны. Впрочем, осознать свою ошибку им мешает низкий уровень эмпатии и собственные заблуждения могут длиться все жизнь. 2-й уровень - эпизодическая слепота к чувствам и мыслям других, встречается чаще всего. Свойственен любым типам личности, хотя и в разных проявлениях. 3-й уровень эмпатии - самый высокий. Это постоянное, глубокое и точное понимание другого человека, мысленное воссоздание его переживаний, ощущение их как собственных, глубокий такт, облегчающий осознание человеком своих проблем и принятие правильных решений без всякого навязывания своего мнения или своих интересов. Для этого надо уметь отречься от своего " Я", строить отношения по принципам взаимного доверия и альтруизма. 24. Классификация конфликтов. По общей проблематике взаимодействия людей: I. Социальный конфликт – это такой социальный процесс или ситуация, в которой одна социальная группа находится в социальной оппозиции по отношению к другой (другим), поскольку эти группы преследуют несовместимые цели, действительные либо кажущиеся. II. Психологический конфликт – возникает на внутриличностном уровне, интерперсональное столкновение противоположно направленных личностных тенденций, структур, преобразующих, вызывающих борьбу, переживания и т.п. Фрейд: «Конфликт – столкновение несовместимых личностных тенденций, взаимоисключающих потребностей». Мерлин: «Конфликт – это состояние более или менее длительной дезинтеграции личности, выражающееся в обострении существовавших ранее или в обострении новых противоречий между различными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности». III. Социально-психологический конфликт – явление на уровне межгруппового и межличного взаимодействия. По уровню отношений, затронутых в конфликте: I. Внутриличностные II. Межличностные III. Межгрупповые
По характеру причин возникновения: I. Объективные, предопределены объективными причинами, например, объективные возрастные кризисы человека могут сопровождаться внутриличностными или межличностными конфликтами. II. Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека. III. Спровоцированные, порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт. По процессу протекания: I. Скрытые конфликты, стороны не признают, что находятся в конфликте. II. Открытые конфликты, стороны понимают, что их интересы столкнулись и предпринимают открытые действия для достижения своих целей. III. Враждебные, сам конфликт превращается в цель, теряется исходная причина. С точки зрения их разрешения: I. Конструктивнее – с позитивным знаком (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива). II. Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека. III. Спровоцированные, порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт. 25. Поведение в конфликтах. ? 26. Управление межгрупповыми конфликтами. В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт. Конфликты в жизни отдельных людей, групп и организаций в целом играют значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемой частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. •Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности • Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. • Уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. • Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере умень- шения и взаимодействия и общения. • Эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте. • Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в кол- лективе. • Представление о побежденных группах, как о врагах. • Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе. • Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).
27. Миссия и цели организации. Построение целей. Технология SMART. Миссия - это причина существования предприятия.
Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. В западном ТimeМanagement, ориентированном на бизнес (то есть в контексте «ролевого» и «социального» ТМ), для эффективной постановки орга-низационных целей рекомендуется использовать технологию SMART. Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей: S (specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат; М (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; A (assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации; R (realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой; Т (time related) — цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения. Технология SMART первоначально предназначалась для контроля над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббревиатуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом: 1) пишется список возможных целей, и группа экспертов проводит спецификацию результата (см. раздел 4.7), стараясь как можно точнее описать предполагаемый результат (S); 2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значимость каждой цели для деятельности организации, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (А); 3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т. п.; 4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже существовали в организации. Одним из таких распространен-ных критериев измеримости цели являются финансовые показатели, а в роли механизмов применения этого критерия обычно используется принятая в организации система финансовой документации; 5) для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т). Примечание. Система SMART как процесс целеполагания не является стаидартиой и жестко алгоритмизироваииой. В зарубежных источниках автору встречалось до десятка модификаций этой технологии. Например, в приведенной выше последовательности действий пункты 3 и 5 могут меняться местами. Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели; на третьем — «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число «хороших» целей (как правило, 5—7) и происходит своего рода переход от стратегического целеполагания к оперативному планированию. Технология постановки (или контроля качества уже поставленных) целей SMART является очень удобным и компактным инструментом. Эта управленческая технология легко может быть включена в формат совещаний. Как показывает практика, время, затраченное на использование алгоритма SMART (при наличии заранее подготовленной необходимой фактической информации), обычно составляет от 45 до 90 минут. Кроме того, технология SMART может быть легко адаптирована и к целеполаганию в контексте «индивидуального» ТМ. 28. Глобальные аспекты организационного поведения. Модель Г. Хофстеде. Глоб. Аспекты?
|