Полномочия и ответственность

В учебниках по менеджменту говорится о том, что полномочия должны уравновешиваться ответственностью и наоборот. На первый взгляд это имеет смысл: как можно отвечать за результаты, для достижения которых вы не имеете необходимых полномочий? Почему кто–то должен обладать полномочиями, не неся соразмерной ответственности? Логично, не так ли? Но неверно! Мне потребовалось пятнадцать лет, чтобы понять, в чем ошибочность этой точки зрения.

Когда я работал со своими компаниями–клиентами, то слышал те же самые жалобы. Люди утверждали, что им не хватает полномочий для выполнения своих обязанностей. Через несколько лет, поработав с десятками компаний, я начал спрашивать себя, почему я никогда не встречал менеджера, считающего, что его обязанности соответствуют его полномочиям? Возможно ли, чтобы правильная теория не подкреплялась реальными фактами? Я стал проявлять настойчивость. Я внимательно смотрел вокруг, но не встречал никого, кто мог бы сказать мне: «Да, я обладаю всеми полномочиями, необходимыми для выполнения моих обязанностей». Теперь я убежден в том, что выполнение этого условия возможно только в тех организациях, которые уже мертвы. Но почему?

Всякий раз, когда происходит изменение, уровни ответственности и полномочий поднимаются и опускаются. Следовательно, по определению в какой–то момент времени в какой–то области полномочия могут превышать ответственность, а в другой области и в другой момент времени может наблюдаться обратная картина. Ответственность будет идеально соответствовать полномочиям в течение Длительного времени только там, где ничего не меняется. А это и означает, что организация мертва. Быть живым — это значит иметь дело с неопределенностью. Обладаем ли мы полномочиями или нет? Есть у нас обязанности или нет? Чем выше темпы изменений, тем выше неопределенность.[118]Таким образом, в молодой организации, к примеру, 60% полномочий и ответственности дается, а 40% — берется. В стареющих компаниях дается 80 или 90% полномочий и ответственности, а берется только 20 или 10%. Когда дается 100% и ничего не берется, организация становится полностью бюрократической, и она умирает, когда внешние органы власти обнаруживают, что организация представляет собой в большей степени обязательства, чем активы.

Давайте рассмотрим теперь, как организации справляются с неопределенностью.

Возможно ли точно определить ответственность, абсолютно не оставив места для вопросов о том, что должно или не должно делаться, как мы должны или не должны двигаться вперед, когда мы должны или не должны предпринимать меры и кто должен или не должен исполнять решения? Очевидно, что так как в мире всегда происходят изменения, то это невозможно. Нельзя предсказать и решить все заранее. Индивид может быть уверен только относительно верхней и нижней границы своей ответственности. Но между этими границами находится обширная область неопределенности.

Как люди должны справляться с неопределенностью? Давайте снова воспользуемся теннисной аналогией. В парной встрече игроки всегда стараются направить мяч между двумя соперниками. В плохой паре область неопределенности не принадлежит ни одному из теннисистов: каждый ждет, что мяч примет его партнер. В хорошей же паре область неопределенности принадлежит каждому игроку: они оба идут на мяч и кто–то из них обязательно наносит удар.

Однако игра пары будет непродуктивной, если на мяч пойдут оба игрока. Следует ли им для повышения продуктивности провести черту, точно определяющую их зоны ответственности на корте? Нет, поскольку играть в этом случае станет невозможно. Теннисистам сначала придется ждать, пока мяч ударится о площадку, и только потом реагировать на него. Очевидно, что когда мяч ударяется о корт, реагировать на него уже слишком поздно.

Как же бюрократии справляются с изменениями и последующими неопределенностями?

Когда теннисисты обнаруживают, что ни один из них не закрывает средний участок корта и что для обоих будет непродуктивно пытаться одновременно реагировать на попадающий туда мяч, они привлекают еще одного человека и поручают ему отвечать за промежуточную территорию. Неплохая идея, но что произойдет потом? При выходе третьего игрока вместо одной зоны неопределенности образуются две, за каждую из которых кто–то должен отвечать. Поэтому приглашаются еще два игрока для присмотра за новыми зонами неопределенности, что, естественно, приводит к еще большему увеличению числа таких зон.

В конце концов на корте оказывается столько людей, что никто из них не следит за мячом. Они следят за своими партнерами, наступая на ноги друг другу. Между ними начинается грызня. Каждый тратит силы лишь на защиту своего участка корта, и никто не отбивает мяч, прилетающий с половины противника.

Здесь возникает важный вопрос: кто за что отвечает? Одни игроки, стараясь избежать столкновений, отходят на участки, которые наиболее легко идентифицировать как их зоны ответственности. Другие добросовестно пытаются закрывать любые плохо защищенные участки и в конце концов оказываются на чьей–то территории. Их обвиняют в желании создать свои империи и изгоняют. Тем временем мяч уже пролетает над сеткой, но никто не осмеливается поднять ракетку из страха задеть ею других игроков. В итоге на удар противника реагирует только один бюрократ, которому мяч попадает точно между глаз.

По мере того как грызня на корте усиливается, воспринимаемые полномочия, а с ними и воспринимаемые обязанности, сокращаются. Кто–то, кому хорошо виден корт, должен взять на себя инициативу, следить за ситуацией, руководить игрой и координировать действия. Таким образом, власть становится централизованной. Люди хотят, чтобы им говорили, что они должны делать. Они предпочитают исполнять точные, но неправильные указания, чем предположительно правильные. Чтобы обеспечить бюрократам выгоды от сомнений людей, такое поведение может привноситься различного рода государственными требованиями и законами. Бюрократии находятся под постоянным государственным контролем. Поэтому администраторы (А) находят более разумным правильно осуществлять неправильные действия, чем неправильно — правильные.

Альтернатива — правильное осуществление правильных действий — оставляется для святых, а альтернатива неправильного осуществления неправильных действий — для дураков. Ни одна из этих групп не способна поставлять управленческие таланты.

Правильное исполнение привлекает людей административного (А) типа, не приемлющих риска и отдающих предпочтение форме перед содержанием. Люди такого типа легко овладевают бюрократическим поведением.

Бюрократии стремятся минимизировать неопределенность, но, делая это, они снижают гибкость организаций. Пытаясь минимизировать неопределенность, люди стараются ясно определить свои обязанности. Но чтобы сделать обязанности более четкими в условиях происходящих изменений, обязанности и полномочия должны быть снижены таким образом, чтобы они соответствовали сокращающейся области определенности. Системы становятся все более централизованными по мере того, как обязанности и полномочия передаются все выше и выше. Любые самые мелкие вопросы проходят весь путь наверх до главного администратора. Перегруженный необходимостью принятия многочисленных решений и выполнения множащихся обязанностей, такой администратор оставляет действительно важные проблемы без внимания. Начинается процесс умирания.

Люди все острее ощущают, что они не имеют ни полномочий, ни обязанностей. Они видят, что их полномочия соответствуют их обязанностям, только когда у них нет ни тех не других. Это ситуация полного расцвета Бюрократии. Организация больше не реагирует на внешние изменения. Обязанности больше не изменяются, как не изменяются и полномочия. Организация мертва. Мы полностью контролируемы, только когда мертвы. Быть живым — значит не иметь контроля над какими–то сферами нашей жизни. Опытные менеджеры понимают, что какие–то процессы они могут контролировать, а какие–то — нет, а во многих областях они даже не знают, насколько действенным является их контроль.

Боже, дай нам счастье спокойно принять то, что мы не можем изменить, смелость изменить то, что должно быть изменено, и мудрость для того, чтобы отличить одно от другого.

Рейнголд Нибур, «Смиренная мольба»

Вполне нормально иметь больше полномочий, чем ответственности, или больше ответственности, чем полномочий. Поскольку и ответственность и полномочия изменяются по мере изменения обстоятельств, то они не могут в точности соответствовать друг другу.

До этапа Юности полномочия персонифицируются. На этапе Юности они де–персонифицируются и институционализируются в систему. На этапе Расцвета полномочия и персонифицируются и институционализируются. После этого этапа те, кто имели обязанности, теряют полномочия и эффективность организации снижается. В Бюрократиях люди обнаруживают, что их полномочия по проведению изменений становятся нулевыми. Вот почему в бюрократиях мы встречаем очень счастливых людей. При отсутствии полномочий и неопределенности тот, кто строго исполняет инструкции, подвергается очень малому риску. Бюрократы заметно отличаются от несчастливых работников организаций, находящихся на этапах «Давай–Давай» и Юности, — этапах, на которых организационная неопределенность достигает наивысших уровней.