Александр Попов: мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой

В июле 2006 года Росбанк неожиданно заявил о продаже французской банковской группе Societe Generale 10 % своих акций. Осенью того же года французы купили еще десятипроцентную долю в банке, а основной акционер Росбанка «Интеррос» сообщил о предоставлении Societe Generale опциона на выкуп до конца 2008 года еще 30 %. О последствиях этой сделки и планах одной из крупнейших кредитных организаций России рассказывает председатель правления Росбанка Александр Попов.

– С какими результатами вы планируете закончить 2006 год?

– Если говорить о развитии, то банк продолжал уверенно развиваться как универсальный финансовый институт. Мы демонстрируем существенный рост кредитного портфеля, в частности, кредитов физическим лицам. Предполагаем, что прирост в этом сегменте составит примерно $1 млрд, то есть в целом должно получиться где-то $2, 8–2, 9 млрд на конец года. Серьезных успехов нам удалось также добиться в кредитовании малого бизнеса. Мы предполагаем, что общий портфель кредитов сектору вырастет примерно в 2, 5 раза – до $240–250 млн на конец года. В традиционной для нас сфере корпоративной коммерческой деятельности мы предполагаем, что общий рост кредитного портфеля составит 30–40 %, то есть с отметки $1, 6 млрд мы вырастем до отметки $2, 3–2, 4 млрд на конец года. В private banking общий портфель депозитов состоятельных физических лиц вырастет примерно до $1, 2 млрд на конец года.

Также мы завершили формирование подразделения по сбору долгов. Наше собственное коллекторское агентство работает практически во всех значимых регионах страны. Изменения проходят и в сфере административного управления банка. Так, в 2006 году мы начали внедрение системы ключевых показателей эффективности для оценки деятельности подразделений банка. И, наконец, главное событие для банка в 2006 году – это появление нового крупного акционера, банковской группы Societe Generale.

– Что привлекло их в Росбанке?

– Societe Generale является универсальной банковской группой. Я предполагаю, что для них важен универсальный профиль Росбанка и большая филиальная сеть.

– Контроль над банком пока остается у «Интерроса», но, очевидно, есть некая предопределенность, что Societe Generale реализует предоставленный до 2008 года опцион на 30 % акций. Вы действуете без оглядки на будущих контрольных акционеров?

– Мы, безусловно, действуем в интересах наших акционеров. Если говорить о предопределенности, то, насколько я понимаю позицию руководства Societe Generale, в течение года, может быть, двух они хотят познакомиться с банком изнутри, лучше понять текущий бизнес банка, его проблемы и перспективы. Я считаю, что Societe Generale занял очень взвешенную позицию: они хотят посмотреть, как будут развиваться события в экономике страны, в банковском секторе. И уже на базе этих знаний принимать окончательное решение – реализовывать или нет опцион, действующий до конца 2008 года.

– То есть у вас сохраняется свобода действий?

– Практика корпоративного управления предполагает достаточную свободу в управлении банком. Принятие тактических решений по отдельным индивидуальным сделкам, некоторые базовые вопросы – такие, как стратегия развития, бизнес-планы, бюджеты – традиционно обсуждаются и утверждаются на совете директоров. При заключении сделки каких-то специальных ограничений не вводилось, будет применяться процедура согласования крупных кредитных сделок (на сумму свыше $100 млн, которых бывает несколько десятков в год), а также согласование наших планов развития в области информационных технологий и управления рисками.

– Societe Generale заинтересован в выводе банка на IPO?

– Вопрос проведения публичного размещения акций банка в настоящее время (во всяком случае в планах на 2007 год) пока не значится. Однако возможность этого в будущем не отрицается ни «Интерросом», ни Societe Generale.

– А сами вы планируете остаться в банке после 2008 года?

– Работать в банке мне интересно, и творческих планов относительно его дальнейшего развития у меня еще много.

– Останется ли в банке бизнес, основанный на сегодняшних бенефициарах, то есть на группе «Интеррос»?

– Любая компания, которая принадлежит холдингу «Интеррос», абсолютно свободна в выборе банка-партнера. Мы работаем в условиях очень жесткой и абсолютно рыночной конкуренции с другими банками – как российскими, так и иностранными. Эта ситуация была всегда, и она останется такой. С точки зрения относительных показателей доля бизнеса «Интерроса» у нас постоянно снижается. В процентном отношении, если говорить о цифрах на начало 2006 года, доля кредитов компаниям, принадлежащих «Интерросу», составляла не более 4 % от общего кредитного портфеля. По пассивным операциям больше: 20 % – это средства компаний, принадлежащих «Интерросу».

– Если «Интеррос» уйдет, это сильно повлияет на бизнес банка?

– Нам бы не хотелось, чтобы это произошло. Здесь подход очень простой; нам интересно работать с компаниями «Интерроса». Это серьезные компании, формирующие серьезную долю в национальном продукте страны. Вместе с тем очевидно, что банк должен быть диверсифицированным финансовым институтом, не зависящим от поведения одного или группы клиентов.

– Насколько приоритетным для вас сегодня является розничное направление бизнеса?

– Мы исходим из того, что Росбанк не является специализированным розничным банком. В первую очередь это универсальный финансовый кредитный институт. Хотя понимаем, что если брать перспективу развития банка на ближайшие два-три года, то основным фактором нашего роста будет именно розничный сегмент. Хотя бывают исключения. Если брать, например, 2006 год, то уровень процентных ставок на рынке частных вкладов выглядел для нас откровенно непривлекательным. Считаю, что мы не должны гнаться за рыночной долей любой ценой, для нас во главе угла стоит прежде всего эффективность операций.

– Некоторые банки через размещение депозитов приобретают новых заемщиков. Вам такой подход не близок?

– Для нас такая постановка вопроса выглядит немного странноватой, потому что, например, сегмент наших вкладчиков практически полностью не совпадает с сегментом наших заемщиков. В части розничного кредитования мы начали менять нашу стратегию в середине 2005 года. Основными векторами изменений являлось смещение акцентов в пользу развития обеспеченного кредитования, то есть автокредитования и ипотеки, где уровень риска серьезно ниже.

– Насколько ощутимо сейчас для банка замедление спроса на ипотеку в связи с высокой динамикой роста цен?

– Такая ситуация сейчас наблюдается в Москве. Мы видим замедление темпов роста нашего портфеля в столице, начиная, наверное, с июля 2006 года, да и по сей день такая ситуация продолжается. Уровень цен, который диктуется соотношением большого спроса и недостаточностью предложений жилья, по сути дела, становится запретительным для очень широких слоев населения, которым не по карману обслуживание процентов по кредиту. С нашей точки зрения, ситуация в регионах выглядит гораздо более сбалансированной и здоровой.

– Прежде вы говорили, что будете сотрудничать с Societe Generale в области ипотеки. Что они могут предложить российскому рынку?

– У Росбанка великолепная дистрибуторская сеть. Вместе с тем с точки зрения балансовых ограничений мы не можем бесконечно наращивать портфель ипотеки. Поэтому оптимальная модель бизнеса была бы следующей: мы выдаем кредиты населению, а дальше секьюритизируем эти кредиты для продажи на рынке.

– В каких объемах вы планируете секьюритизацию?

– Мы в принципе достаточно серьезно намерены поменять наш подход к международным заимствованиям и предполагаем, что основной формой привлечения финансирования с рынка капиталов будет секьюритизация нашего портфеля автокредитования и ипотеки. В 2008 году мы надеемся реализовать весьма крупные сделки – до $400–500 млн. Я предполагаю, что это будет май-июнь 2008 года. И Societe Generale здесь выступает одним из организаторов сделки.

– В какой величины населенные пункты вы готовы идти?

– Дело в том, что сеть Росбанка сейчас является второй в стране по величине после сети Сберегательного банка РФ. И сейчас мы стараемся оптимизировать географию сети, сконцентрировавшись на присутствии в наиболее крупных финансовых и промышленных центрах России. При этом, когда мы говорим о географии, немаловажно понимать, о каком формате присутствия мы говорим. Говорим ли мы об универсальных точках банка, понимая то, что данная банковская единица проводит весь спектр финансовых операций для юридических и физических лиц, либо мы говорим о мини-формате, то есть небольших отделениях, в которых работает пять-семь человек и которые специализируются на обслуживании физических лиц. Как правило, если речь идет о не самых развитых российских регионах, мы предпочитаем обеспечить наше присутствие в этих регионах именно в этом формате.

– Готовы ли вы пойти на то, чтобы обеспечить свое присутствие в регионах, где оно будет убыточным, за счет прибыльных субъектов федерации?

– Одна из основных проблем – это проблема себестоимости операции. Как известно, в настоящее время процедура регистрации и открытия дополнительных офисов весьма затратна по времени. Существует также проблема избыточного надзора, который сейчас, по сути, двухступенчатый. С одной стороны, его обеспечивает на консолидированной базе Московское территориальное управление Центрального банка, а с другой – каждый из наших филиалов отчитывается перед региональным территориальным управлением ЦБ. Тем не менее отмечу, что за 2007 год банк открыл 43 новые точки продажи. Кроме того, у нас есть очень большие ожидания по таким новым для нас регионам, как Татарстан (Казань), Уфа и Подмосковье. В 2007 году банк начал системно наращивать сеть дополнительных офисов в Подмосковье. За 2006 год открыли там 5 точек.

– А закрывать филиалы приходится?

– Да, мы постоянно работаем над оптимизацией сети и закрываем убыточные точки.

– На недавнем заседании Госсовета, где вы присутствовали, Владимир Путин заявил о необходимости снижения административного давления на банки. Что бы вам в этой связи хотелось поменять в банковском надзоре?

– Сейчас банки сталкиваются с тремя основными проблемами: недостатком капитализации, недостатком долгосрочных финансовых ресурсов и высокими издержками. Поэтому я считаю, что надо, во-первых, освободить от налогообложения ту часть прибыли банка, которая идет на увеличение капитала. Второе: упростить процедуру регистрации и обращения банковских акций. Что касается долгосрочных финансовых ресурсов, то нужно менять модель рефинансирования. В настоящее время ломбардное окно ЦБ очень узкое. У меня, у моих коллег присутствуют очень серьезные опасения, что текущая модель может привести к тому, что российские банки окончательно потеряют свои позиции. В итоге ресурсов нет, мы неконкурентоспособны ни по ставкам, ни по срокам и вынуждены уходить из таких секторов, как, например, работа с крупнейшей корпоративной клиентурой.

Далее, если говорить об изменениях в банковском законодательстве, прежде всего здесь необходимо дальнейшее развитие нашей правовой системы в целях снижения системных кредитных рисков. У нас отсутствует механизм государственной регистрации залогов движимого имущества, необходимо внедрение земельной ипотеки, чтобы иметь возможность корректно оформлять залог земли. Кроме того, необходимо серьезное сокращение нормативных сроков рассмотрения и вынесения судебных решений по истребованию залога. В области же банковского надзора я считаю, что банковской системе необходимо форсированно двигаться в сторону перехода учета и регулирования на основах международных стандартов финансовой отчетности.

– Сейчас развернута настоящая кампания по противодействию отмыванию. Вы не подсчитывали, сколько у вас уходит средств на отчеты по финансовому мониторингу?

– Несколько миллионов долларов в год на поддержание этой системы.

– Здесь можно что-то поменять в лучшую сторону?

– Да в лучшую сторону не это надо менять. Законодательство нужно приводить в соответствие со здравым смыслом. В настоящее время банки лишены юридического права мотивированно отказывать своему клиенту в проведении сомнительной операции. В некотором роде банковская система оказывается в правовом вакууме. С одной стороны, существует практика ответственности банков за то, что через них клиенты проводят сомнительные операции, с другой стороны – у банка полностью отсутствует какие-либо возможности не проводить эти операции. Вторая проблема, конечно, проистекает из большого масштаба трансакций во всех крупных банках. В любой системе возможны операционные ошибки. Но степень ответственности за эти операционные ошибки должна серьезно дифференцироваться в зависимости от того, к каким последствиям они приводят.

– С чем связана чехарда с продажами вашими менеджерами мелких пакетов акций Росбанка, наблюдаемая в последние месяцы?

– Конкретно скажу о себе. Я просто-напросто передал свой пакет акций банка в доверительное управление одной управляющей компании. Собственно, с точки зрения юридической трактовки это выглядит как продажа мною акций.

– А откуда у менеджеров пакеты акций? Был опцион?

– Опционной корпоративной программы в банке нет и не было. Просто существуют индивидуальные сделки между рядом действующих и бывших сотрудников банка и акционерами.