![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Права службы маркетинга
Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству предприятия: • планы (программы, проекты) маркетинга надолго-, средне- и краткосрочные периоды; • предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия; • предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприятия. Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает: • финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга; • проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности предприятия. 2.5. Организационная структура службы маркетинга Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной. Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный». Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как' внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия. Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы. Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления. Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы* для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются. Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства. 2.6. Современные процессы интеграции управления маркетингом в общий менеджмент предприятия Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в целом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие решений на высшем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации. В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п. Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. В конечном счете, управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика. Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии. Первый этап процесса — стратегическое моделирование. Используется маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап—организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к изменениям в организации. Третий этап — процессное моделирование позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап — количественное моделирование предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая. (См.: Эксперт. 1999. Ns 4) 2.7. Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга Специалисты в области маркетинга занимают на предприятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посредниками и др. К ним предъявляются требования: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня: • необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач; • желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия; • возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, технического, социального развития. 2.8. Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням: • стратегический уровень управления; • средний уровень управления; • оперативно-исполнительский; • технический; • вспомогательный. Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют: заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии; маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу. Средний уровень управления маркетингом осуществляют; менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару: • разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга); • разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу; • контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности; • оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок; • постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем; • выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
|