Матрица БКГ

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консульта­ционной группой (БКГ), матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода. Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями тем­пов изменения спроса на продукцию предприятия как ин­дикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделе­ния на сегменте рынка) по сравнению с основными кон­курентами (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную.ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйствен­ными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управ­ляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров»

• возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие на­правления нуждаются в капиталовложениях, тогда как мед­ленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме при­были. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она ис­пользует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выво­ды из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, тре­бующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, рас­ходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.