О том, как Чичваркин прошел по краю

Покупатель должен быть облизан и обобран!

Е. Чичваркин

– Стоит, смотрит. Пройти трудно? Только о себе думают, – ругается на Чичваркина бабуся, втискиваясь в автобус, который должен доставить пассажиров рейса Москва-Норильск к зданию аэропорта.

Чичваркин действительно стоит в середине салона среди вахтовиков, норильчан и простых командировочных, прилетевших с Большой земли, – стоит и спокойно смотрит на бабусю, которая решила излить на него свое недовольство.

– Я думал поспать немного в гостинице, но понял, что не хочу. Поедем по точкам, – говорит Чичваркин, когда наконец двери закрываются и автобус трогается с места.

Этой ночью руководитель «Евросети» спал всего полтора часа. Он вылетел из Москвы в начале первого. Немного подремал в самолете, а потом стал изучать отчет по всем развивающимся рынкам мира, который подготовил ему отдел маркетинга «Евросети».

Я отчет не изучал, поэтому мне удалось подремать часа три. Но все равно я предпочел бы сейчас спать в гостинице, а не мотаться по окрестностям Норильска. Перелет из Москвы занимает почти четыре часа. Но, вылетев ночью, прилетаешь утром – за счет четырехчасовой разницы во времени. Но на Чичваркина, кажется, бессонная ночь подействовала ободряюще – наверное, потому, что время было потрачено с пользой для дела.

Чичваркин говорит, что в восторге от отчета по Индии. Он однажды был в этой стране. Там он узнал, что люди могут жить в трубах. Они арендуют их за $5 в месяц, ставят туда коробку из-под телевизора и в ней живут. Мобильный телефон мало кто может себе позволить. Но на рождаемости жизнь в трубах и отсутствие телефонных труб сказываются, видимо, положительно. Благодаря высоким темпам роста населения индийский рынок сотового ритейла может стать одним из самых перспективных в мире.

Пассажиров высаживают у железного забора, за которым заканчивается территория аэропорта. Пока телохранитель получает оружие в особой комнатушке в аэропорту, Чичваркин выясняет у таксистов, сколько километров до населенных пунктов, указанных в его списке. Выслушав серию ностальгических воспоминаний о советской власти, при которой рабочий с рудников мог себе позволить слетать в Красноярск пивка попить, и жалобы на постсоветскую власть, которая пустила в Норильск «лошкомойников», Чичваркин договаривается ехать до города за 300 рублей в час.

По дороге водитель развлекает пассажиров краеведческими страшилками. Указывает на снег, лежащий в низинах, несмотря на двадцатиградусную жару, и говорит, что яму глубже 70 сантиметров не выроешь: вечная мерзлота. Объясняет, что редкие деревья с торчащими в стороны мертвыми черными ветками, стоящие вдоль дороги и словно сожженные ядерным взрывом, на самом деле убиты газом, который выбрасываете атмосферу «Норильский никель». Утверждает, что даже живые и крепкие на вид лиственницы можно легко выкорчевать из земли. Наконец, сообщает, что зимой по улицам Норильска разгуливают песцы, а в местном пансионате одно время жила обезьяна, но умерла от цирроза печени – постояльцы споили.

Чичваркин слушает внимательно.

– А грибы тут есть?

– Да, есть. Обабки, например. Похожи на белые, только серые.

Чичваркин оглядывает унылую и однообразную тундру, по привычке накручивая на руку волосы, собранные в хвост.

– Я смотрю, трафик тут приличный у вас. Куда эти машины едут?

– Да некуда тут ехать. Аэропорт, Дудинка, Кайеркан, Норильск. Дорога-то одна. И вот по ней целый день и крутишь-куролесишь. Жутко? – водитель смеется.

– Это с непривычки.

Чичваркин расспрашивает про города, жителей, зарплаты, ситуацию на производстве и отношение к нынешнему совладельцу «Норильского никеля» Михаилу Прохорову. Ситуация, естественно, аховая, зарплаты маленькие, а отношение нехорошее. Но в дежурных жалобах попадаются крупицы нужной информации.

Чичваркин подносит телефон к уху.

– Але, здесь город есть, Талнах. Пятьдесят тысяч жителей. Горняки. Не бедные. Нас там нет. Талнах. Талнах. Тал-нах… Уже есть варианты? Дай команду, чтобы мне прислали адреса по SMS. И влепи дыню, чтоб быстрее строили, пока это можно сделать.

– А вы какие магазины-то смотреть будете? – спрашивает таксист.

– «Евросеть».

– А я ребенку покупал у вас плеер, – выдержав для приличия паузу, говорит водитель. – Народу полно, а магазин тесный. Здесь в основном зима – все ходят в теплой одежде. Потолпились, места мало. Подумали: что мы будем здесь крутиться, когда можно перейти через дорогу и купить все в большом магазине. По мне лучше покупать в «Юрмале».

И водитель произносит неприличное слово. В том смысле, что эти маленькие комнатушечки остошизели ему выше крыши.

– Нас жизнь заставила быть маленькими, – объясняет Чичваркин. – У нас формат такой, потому что аренда в Москве в пятьдесят раз дороже, чем здесь. Привыкли экономить. Тем не менее, задача продавцов – продавать быстрее и толпу не создавать. Но вы не первый, кто жалуется на тесноту. В Воркуте говорили то же самое.

– Можно ведь вместо двух маленьких точек открыть одну большую, – предлагает таксист.

– Для меня лучше маленькие магазины в шаговой доступности, которые обслуживают район на десять-пятнадцать тысяч жителей. Чтобы продавцы знали покупателей, а покупатели – продавцов. Это идеальная ситуация.

– Может быть, вам виднее, – говорит водитель, но ясно, что он остается при своем мнении.

– Уж поверьте, – улыбается Чичваркин, – когда придет наш основной конкурент и откроет три маленькие точки, у нас будет проблема. А он придет. И нас обложит.

«Мы психи, а они хорошие»

«Основной конкурент», который начал «обкладывать» «Евросеть», появился только весной 2002 года. До этого компании приходилось бороться с «Анарионом», «Техмаркетом» и другими компаниями, которые не успевали меняться, чтобы соответствовать новым требованиям рынка – то есть работать на низкой марже, бороться за лучшие места для магазинов, вкладывать деньги в хорошее оформление и яркие вывески и искать нестандартные методы продвижения.

Многие компании рассчитывали на нерыночные методы борьбы, вместо того чтобы заниматься совершенствованием бизнеса. Но очень скоро эти методы утратили актуальность. Когда проблемы с различными органами власти стали реальной угрозой для развития бизнеса, владельцы «Евросети» начали думать, «как сделать так, чтобы у милиции не было на компанию злости». И Чичваркин говорит, что придумали.

– Это что значит?

– Это значит ровно то, что значит. И ничего, кроме того, что значит, это не значит, – улыбается Чичваркин.

Так или иначе, «Евросеть» быстро вырвалась вперед и оставила любителей «силового стиля игры» далеко позади. Но весной 2002 года на рынке появилась новая сеть «Связной», которая следующие три года была главным конкурентом «Евросети». Ее владелец Максим Ноготков во многом похож на Чичваркина – работодателем он стал в четырнадцать лет, организовав бизнес по установке и сервисному обслуживанию телефонов с определителем номера, а учебу в институте совмещал с торговлей на рынке. Когда ему не было еще и двадцати пяти, он создал весьма крупную компанию «Максус» – она занималась дистрибуцией аудиотехники, телефонов стандарта DECT и сотовых телефонов.

Но есть и отличия. Чичваркин не любил технику и принципиально не пользовался компьютером, а Ноготков в детстве ходил в кружок программистов во Дворце пионеров и даже программировал на ассемблере для компьютера БК0010. Чичваркин получал в институте не лучшие оценки, но закончил его, а Ноготков был отличником, но бросил учебу, получив единственную двойку, и решил сосредоточиться на бизнесе. Торгуя на рынках, Чичваркин изобретал различные приемы, позволяющие продать как можно больше поддельных джинсов и как можно дороже, а Ноготков говорит, что никаких «фишек» не использовал, все делал неагрессивно и не пытался ничего никому впарить. Чичваркин всегда пренебрежительно относился к бизнес-образованию, а Ноготков получил степень МВА по маркетингу в «Мирбисе». В поиске зарубежных партнеров Чичваркин ездил на Восток, в Таиланд, а Ноготков – на Запад, в Нью-Йорк.

В 2002 году у «Максуса» уже было 80 точек продаж сотовых телефонов – Максим Ноготков понимал, что оптовый бизнес неперспективен, поскольку крупные производители будут работать напрямую с крупными розничными сетями, и нужно уходить в ритейл. Сотовый ритейл показался ему самым быстрорастущим и перспективным. Он решил объединить свои 80 точек в единую сеть и создать для них лучший среди сотовых ритейлеров бренд. Это сразу вывело «Связной» в тройку лидеров рынка, наряду с «Евросетью» и «Техмаркетом».

Чичваркин вспоминает, что отнесся к появлению нового игрока серьезно, причем еще до того, как «Максус» объединил свои точки в сеть. «Я всегда говорил, что " пабаюл Чистяков" – самая страшная компания на рынке», – иронизирует Чичваркин. Он так говорит, что сразу же зарегистрировал свою компанию как ООО «Торговый дом " Евросеть"», а Максим Ноготков долго регистрировал точки как индивидуальные частные предприятия.

Чичваркин отнесся к появлению «Максуса» серьезно, потому что в точках Максима Ноготкова также стали работать с низкой маржой, и продавцам «Евросети» приходилось бегать по этим магазинам и сравнивать цены. Ноготков говорит, что для него, как для дистрибутора, работать с низкой маржой было совершенно естественно.

Чичваркин даже вышел на Ноготкова и предложил встретиться, чтобы понять, что за человек управляет конкурирующей компаний. Максим Ноготков утверждает, что точно не помнит, какое впечатление произвел на него лидер «Евросети». «К необычным людям всегда сначала отношение настороженное, – поясняет он. – Не всегда понимаешь их логику».

Когда Ноготков объединил магазины под одной вывеской, угроза стала серьезной. «Владелец сети с самого начала придерживался правильного подхода к бизнесу, – объясняет Чичваркин. – Магазины были хорошо покрашены, заходишь – и тебе приятно, потому что с душой сделано». Если Чичваркин придумал название своей компании «на коленке», а логотип доверил нарисовать приятелю, то Ноготков за разработку имиджа взялся серьезно, как учили. Он обратился к брендинговому агентству, которое сделало «Максусу» такой магазин, который, по его мнению, был на голову выше магазина любого конкурента. Название «Связной» владелец компании выбрал с помощью своего директора по рекламе, Алексея Чеботка, который придумал математический способ оценки множества вариантов названий – взял несколько критериев оценки, присвоил им коэффициенты, оценил каждый вариант, выделил наиболее удачные, а потом еще и протестировал их на фокус-группах.

Было похоже, что «Связной» с самого начала намеревался сбросить «Евросеть» с пьедестала. Как и многим другим, менеджерам этой компании казалось, что предприятие Чичваркина и Артемьева стоит на нем не по праву, что оно взлетело слишком стремительно. «Они понимали, что первый получает все, поэтому выбрали стратегию гонки за лидером, – говорит Чичваркин. – Есть такая велосипедная тактика: садишься на хвост лидеру, движешься в его воздушном потоке, а потом перед финишем делаешь рывок и приходишь первым. Менеджмент у них был плохо подготовлен, много воровали, но некоторое время они вообще на все закрывали глаза, лишь бы догнать нас».

Сам Ноготков сегодня не подтверждает, что хотел сбросить «Евросеть» с пьедестала, но не отрицает, что хотел занять прочное место на рынке, потому что по натуре максималист и привык все делать хорошо. «Позиция такая: выбирается направление, и ты по нему идешь, – говорит владелец " Связного". – А дальше жди проблем, плохих результатов, убытков. Но это не должно останавливать». «Максус» мог себе позволить не останавливаться – компания располагала более значительными финансовыми ресурсами, чем «Евросеть», – оптовые продажи давали компании неплохие деньги и обеспечивали источник инвестиций в собственную розничную сеть. Весь 2002 год сотовая сеть «Максус» сидела в операционных убытках. «Мы перекачивали деньги из оптового направления в розничное, перекачивали, перекачивали, перекачивали, – вспоминает Ноготков. – А там был минус. У меня появилась какая-то…» «Боязнь?» – подсказываю я. «Грусть», – отвечает Ноготков и меланхолично смотрит в окно.

Максим Ноготков решил использовать против Чичваркина его же оружие: агрессивный стиль ведения бизнеса. Он открывал точки рядом с «Евросетыо». Вкладывал деньги в яркие рекламные кампании, хотя и не переходил границ дозволенного. Внимательно следил за ценами и копировал специальные предложения «желтых» магазинов, не боясь торговать отдельными моделями себе в убыток. «Мы не могли позволить себе быть дороже " Евросети", – говорит он. – Я работал на " Горбушке" и не мог сказать клиентам: " Посмотрите на меня, я лучше, заплати на сто рублей больше"».

Ноготков утверждает, что в 2002 году телефоны в «Связном», как правило, были дешевле, чем в «Евросети» – этому значительно способствовали хорошие отношения с вендорами, которых у лидера не было. Ноготков объясняет это тем, что «Максус» завоевал хорошую репутацию у производителей, еще будучи оптовым торговцем мобильниками – еще в дистрибуторскую эпоху компания закупала телефонов не меньше, чем «Евросеть». Своей репутацией «Максус» был обязан тем, что владелец компании был «понятнее» Чичваркина. В каком смысле? «Я хорошо говорю по-английски», – объясняет Ноготков.

Впрочем, хотя первый прямой контракт Ноготков заключил еще в 2000 году, до того как начал развивать розницу, сам Чичваркин успех «Связного» у вендоров предпочитает объяснять иначе: большинство поставщиков обрадовалось, что появился наконец достойный противник «Евросети». Они надеялись, что он не позволит Чичваркину стать настолько сильным, чтоб диктовать им условия. Во всяком случае, вскоре «Связной» стал прямым дилером большинства крупнейших вендоров. «Они начали развиваться как наш антипод, – говорит Чичваркин. – Мы психи, а они хорошие. Сели нам на хвост плотно».

«А я у тебя в Дудинке»

Чичваркин ищет свой салон связи и никак не может найти.

Он идет по торговому центру в поселке Дудинка в 50 километрах от Норильска. У него в руке бумага, на которой написаны адреса и телефоны всех магазинов, принадлежащих «Евросети» в этом районе, и на ней написано, что магазин должен быть в этом здании, но снаружи нет никакой рекламы, хотя реклама снаружи должна быть.

Когда Чичваркин спрашивает продавца на первом этаже, где можно купить фотоаппарат, продавец называет несколько точек торгового центра, но ничего не говорит о салоне «Евросети», хотя должен сказать, потому что там уже давно продаются не только телефоны, но и цифровые фотоаппараты и плееры. Чичваркин уже идет по третьему этажу, и почему-то по пути постоянно попадаются указатели «Зоомагазин». Становится заметно, что настроение у Чичваркина хуже некуда.

Владелец одной из крупнейших продуктовых розничных компаний России – сети магазинов «Магнит» – Сергей Галицкий утверждает, что никогда не ездит смотреть свои торговые точки. Даже в магазин, расположенный недалеко от офиса, выбирается не часто – наверное, поэтому персонал магазина совсем не боится визита начальства, и кассир может позволить себе выйти на дежурство без беджа, в тренировочном костюме и пляжных шлепанцах. Галицкий считает, что поездки по магазинам – напрасная трата времени. Благодаря единой информационной системе он может не выходя из кабинета в режиме реального времени следить за всем, что происходит в каждом из 1500 магазинов, и контролировать их работу. А пока покупатель не слишком богат и привередлив, администратор в шлепанцах – это допустимо, если в магазине хорошая выручка.

У компании Чичваркина есть такая же мощная компьютерная система, как и у «Магнита», и он тоже может следить за своими магазинами, не выходя из кабинета. Но Чичваркин говорит, что не любит компьютер и предпочитает лично инспектировать точки, наведываясь в самые отдаленные регионы России и ближнего зарубежья, чтобы иметь представление о том, как они работают.

В данный момент он получает такое представление: его магазин в Дудинке расположен на третьем этаже, на нем нет вывески «Евросеть», потому что он куплен у местной сети «Позывной» и до сих пор не переделан, нет рекламы, и за кассой вместо аксессуаров – стол с чайником, картонные коробки с надписями «Моторы» и «Pantech», сделанными фломастером, а также пакет с обувью.

Увидев необычного гостя, к Чичваркину подходит молодой человек с беджем. Он видит, что Чичваркин – важный человек, потому что тот одет в полосатую кофту и разрисованные ковбойские штаны и потому что осматривает магазин, как хозяин. Но продавец еще не понимает, что это Чичваркин.

– Ты старший? – Чичваркин вручает ему цветную визитку, на которой нарисован трубадур из мультфильма «Бременские музыканты». Старший берет визитку, машинально кивает. Чичваркин спрашивает, какая выручка у точки, почему так много продавцов и почему за кассой бардак? Заходит в подсобное помещение, лезет в шкафчик, бесцеремонно заглядывает в лежащий на столе пакет.

Вот так Чичваркин получает наглядное представление о том, как в действительности выглядят его магазины.

Игорь Яковлев, владелец «Эльдорадо» – самой успешной российской сети, торгующей бытовой техникой, тоже любит лично инспектировать работу компании. Но перед тем как отправиться в путешествие, он оповещает об этом руководителей на местах. «За две недели люди приводят все в порядок. Если видишь, что даже за это время они чего-то не сделали, то понимаешь, что именно нужно им объяснить», – поясняет Яковлев.

Чичваркин считает, что люди, которые готовятся к приезду начальства две недели и все равно допускают ошибки, компании «Евросеть» не нужны. Поэтому он никогда не предупреждает о своем приезде. Наоборот, пытается держать свой визит в тайне. Даже путевой лист на оружие телохранителя оформляется через стороннее охранное предприятие, чтобы избежать утечки информации.

Чичваркин стал предпринимать такие меры предосторожности после того, как его арестовали в аэропорту Владивостока. Всех пассажиров пропустили, а у Чичваркина забрали паспорт, отвели в комнату милиции. Оказалось, что глава службы безопасности местного отделения «Евросети» попросил знакомого милиционера, который в аэропорту дежурил, предупредить, если появится гражданин Чичваркин. А милиционер решил на всякий случай его задержать. Чичваркин утверждает, что через восемь минут после того, как все это выяснилось, все руководство местной службы безопасности было уволено.

Чичваркин заглядывает в свой список и набирает номер по мобильному:

– Татьяна, это Чичваркин. Ты где сейчас находишься? В кабинете? А я у тебя в Дудинке.

Легко могу представить ощущения Татьяны, когда она это слышит.

– Как? – переспрашивает Чичваркин. – Отвратительно. Почему тут один магазин и в таком странном месте? Почему на третьем этаже?

– На первом этаже ремонт, – подсказывает стоящий рядом старший продавец.

– Почему нет закассовой зоны – такой термин знаком? Какие у тебя проблемы? Ты не можешь руководить? Это «пабаюл» Какашкин, а не магазин «Евросети». Почему на витрине двадцать четыре крючка, а не восемьдесят?

И Чичваркин произносит неприличное слово – в том смысле, что на этих двадцати четырех крючках висят не приличные аксессуары, а собачьи экскременты.

– Что прислали, то и висит, – лепечет старший продавец.

– Какие заявки? – спрашивает Чичваркин в телефон. – Ты осознаешь свое место? Ты розница, ты не просить должна, а требовать. Почему на улице нет штендера? Почему рекламы нет?

– Унесло ветром, – шепчет старший продавец. – У нас ураган был.

И тут Чичваркин снова произносит неприличное слово. Только на этот раз совершенно бессмысленное.