Вибір каналу розподілу

Вибір каналів розподілу є одним із найскладніших і відповідальних рішень фірм-виробників товарів.

Виробники звичайно вибирають ті канали, в яких вони мають можливість контролювати роботу учасників, впливати на розроблення стратегії просування і представлення товару покупцям. Ступінь контролю визначається відносною владою постачальника над каналом і можливістю застосовувати до посередника санкції за незадовільну роботу.

Робота виробника в каналі супроводжується певними ризиками, оскільки посередник, набуваючи у взаємодії з постачальником досвіду і знань, згодом може перетворитися на його конкурента. Наприклад, після того, як новий товар виробника «прорубує просіку» на ринок, великі роздрібні торговці виводять на нього власні торгові марки. Крім того, можлива ситуація, коли виробник потрапляє в залежність від посередника, що привласнює створювану в каналі додану вартість. Нарешті, постачальник, що використовує єдиний канал, ризикує потрапити в ізоляцію, не помічаючи ні нових можливостей, ні погроз, що виникають при появі нових маркетингових шляхів.

Вибір каналів розподілу – це ухвалення фірмою-виробником управлінського рішення щодо надання переваги каналам постачання і товароруху (їх форми, структури тощо) з ряду альтернативних, що сприяють одержанню максимального прибутку і забезпечують висо­кий рівень обслуговування. Іншими словами, вибір товаровиробника містить два елементи:

1) вибір каналу постачання;

2) вибір каналу товароруху.

Вибір каналу постачання

Вибір каналу постачання пов’язаний з вибором постачальників матеріалів, що найбільше задовольняють вимоги замовників – підприємств-товаровиробників.

Крім того, як відомо, у загальному випадку постачальниками є підприємства, організації і т.д., що забезпечують будь-яке інше підприємство предметами і засобами, що підлягають подальшим операціям з ними:

1) для підприємств-товаровиробників – предмети і засоби виробництва для створення продукції і реалізації посередникам чи кінцевим споживачам;

2) для посередницьких підприємств – готова продукція для продажу (оптовими торговцями роздрібним, а роздрібними – кінцевим споживачам).

Визначимо, наприклад, ряд ознак чи критеріїв, за якими роздрібні торговці обирають постачальника, та постачальник обирає торгового партнера (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Критерії вибору роздрібними торговцями постачальників та постачальниками торгових партнерів

Критеріями, що впливають на вибір постачальника, підприємством-товаровиробником є йо­го знаходження на тій чи іншій відстані від споживача, час виконан­ня замовлень, наявність у постачальника резервних потужностей, його кредитоспроможність, фінансовий стан тощо.

Для ухвалення рішення про вибір постачальника слід керу­ватися такими правилами:

1) не можна обмежуватися одним джерелом інформації;

2) як мінімум одне з використовуваних джерел повинно бути незалежним, тобто незацікавленим у можливих наслідках використання наданої інформації.

Вибір маркетингового каналу

Перш за все, вибір маркетингового каналу залежить від планованих показників продажу і прибутку компанії, ресурсів, наявних в її розпорядженні, і стратегії позиціонування, зокрема, питання про інтенсивність географічного охвату.

При виборі маркетингового каналу на перше місце висувається рішення про його структуру і форму. Після виявлення можливих варіантів маркетингового каналу та визначення оптимальної і найкращої системи товароруху необхідно обрати метод товароруху продукції (див. п. 3, 5, 6).

Вибір форми маркетингового каналу передбачає ухвалення рішення про вибір каналу з участю чи без участі посередників (табл. 2.14); вибір структури маркетингового каналу передбачає вибір довжини і ширини каналів, типів посередників, що належать до нього. Для вибору найкращого варіанта системи руху товарів (традиційної, вертикальної, горизонтальної, комбінованої) та контролю ефективності служби, що відповідає за поставку то­вару, використовують формулу

Р = Т + F +W + S, (1.1)

де Р — загальні витрати, пов'язані з рухом товару, грн;

Т — транспортні витрати, грн;

F — постійні складські витрати, грн;

W — змінні складські витрати (враховуючи обсяг товар­них запасів), грн;

S — загальна вартість запасів, не виконаних у гарантовані строки, грн.

Загальна сума витрат товароруху значною мірою залежить від засобів транспортування, кількості проміжних ланок си­стеми руху товарів, розміщення та місткості складів тощо (відо­мо, що витрати на транспортування, зберігання товарних за­пасів, ведення складського господарства є основними).

Вибір форми і структури маркетингових каналів (рис. 8.1)здійснюється на підставі відповідності їх двом основним вимогам:

1) спроможність створювати умови для досягнення товаровиробником поставлених цілей (проникнення на нові ринки, забезпечення бажаної частки ринку, підтримання міри диференціації продукту тощо);

2) забезпечення відповідності рівня обслуговування споживачів цільових ринків, створення відповідної системи гарантій, своєчасної і належної поставки товарів.

Розглянемо їх більш детально.

Так, реалізація першої вимоги можлива, якщо враховувати такі фактори (Тридід, 2005):

1 Визначення типу ринку – вертикальний (якщо підприємство реалізує свій товар одній чи декільком галузям промисловості за умов невеликої кількості підприємств у кожній) чи горизонтальний (за наявності великої кількості покупців з багатьох галузей). У другому випадку доцільно залучати основних посередників.

Рис. 1.1 – Вимоги щодо форми і структури маркетингового каналу

2 Розмір продажу на характерному для підприємства ринку. Канал нульового рівня формується за умов збуту підприємством на кожному з ринків великої кількості товару. У випадку невеликого обсягу збуту такий канал може бути неефективним з точки зору покриття витрат зі збуту.

3 Визначення рівня концентрації покупців за географічною ознакою. Висока географічна концентрація покупців визначає економічну доцільність каналу нульового рівня.

4 Звички споживачів. Підприємство визначає звички споживачів щодо розмірів партій товарів, що закуповуються, термінів їх поставки та ін.

5 Визначення норми прибутку. Наявність відчутної різниці між собівартістю товару та ціною його продажу дає можливість сформувати більш складний і дорогий канал розподілу.

6 Визначення потреби у продажному та післяпродажному технічному обслуговуванні. Висока складність устаткування, що постачається, потребує безпосередньої участі виробника у проведенні монтажних, пуско-налагоджувальних робіт та нагляду за його експлуатацією споживачем. За цих умов неминуче формування каналу нульового рівня чи залучення сервісної структури.

7 Розмір підприємства та його фінансове положення. Можливість створення на підприємстві необхідних підрозділів та відповідне фінансове забезпечення дають підстави формування каналу нульового рівня, у протилежному разі – залучення оптових посередників.

Виконання другої вимоги можливо за умови реалізації підходу, розробленого Л. Баклином (Штерн, 2002), який визначає, що для забезпечення своєї життєздатності у довгостроковій перспективі учасники каналу повинні виконувати маркетингові функції (див. п. 2) так, щоб скоротити час пошуку потрібного товару, час очікування моменту його придбання, витрати на зберігання та ін. витрати. При тому, що інші характеристики продукції можуть бути однаковими (особливо ціна), кінцевий споживач обере місце придбання, що забезпечить більш високий рівень обслуговування. Тому рівень обслуговування здійснює визначальний вплив на структуру каналу і є вирішальним при виборі його кінцевим споживачем.

Загальний рівень обслуговування визначають такі основні фактори (Штерн, 2002):

1) територіальну зручність;

2) розмір партії;

3) час очікування або доставки;

4) асортимент продукції (його ширину та глибину).

Територіальна зручність, що досягається шляхом децентралізації точок оптової та роздрібної торгівлі, підвищує задоволеність клієнтів, оскільки скорочує потреби у транспортуванні і витрати на пошук потрібного товару. Наприклад, місцеві торгові центри, районні супермаркети, торгові автомати тощо, створені для задоволення вимог щодо територіальної зручності.

Крім того, очевидно, що кількість одиниць товару, яке придбавається у результаті кожної торгової операції, впливає на добробут кінцевого споживача, яким може бути як велике виробниче підприємство, так і мале приватне підприємство. Якщо система маркетингових каналів дозволяє покупцям придбавати товар невеликими партіями, то процес купівлі може відразу переходити у процес споживання. Якщо ж споживачі повинні закуповувати великі партії товарів, виникає невідповідність придбання та споживання, і споживачу необхідно здійснювати додаткові витрати зі зберігання і технічному обслуговуванню товарів, що придбані. Тому, чим меншим є розмір партії товарів, яку споживач може придбати у каналі, тим вищим є загальний рівень обслуговування у цьому каналі і ціна товару для покупця.

Третій елемент, що визначає загальний рівень обслуговування, - це час очікування, тобто час, який доводиться очікувати кінцевому споживачу (товарів виробничого чи споживчого призначення) з моменту розміщення замовлення на товар до його отримання. У даному випадку, чим більшим є час очікування, тим більше незручностей має покупець, що намагається планувати своє споживання на максимально довгий строк. Як правило, якщо споживач згоден очікувати, то очікування компенсується більш низькими цінами на товари чи послуги, наприклад, як при замовленні товарів за каталогами. І, чим ширшим є асортимент товарів, доступних споживачу, тим вищим є загальний рівень обслуговування в маркетинговому каналі, а також рівень витрат на розповсюдження продукції, оскільки розширення асортименту робить необхідним зберігання більшого обсягу товарних запасів.

Основна мета всіх вищезгаданих елементів полягає в забезпеченні високої якості обслуговування. Якість обслуговування визначається як ступінь відповідності між очікуваннями і відчуттями споживача. Іншими словами, якість обслуговування вважається високою, якщо фактичний рівень обслуговування перевищує або дорівнює очікуванням споживача, і низьким, якщо не відповідає цим очікуванням.

Чим вищими є вимоги, що висуваються до загального рівня обслуговування, тим більшою є ймовірність включення до структури каналу посередників. Так, якщо кінцеві споживачі бажають придбати товари невеликими партіями, то скоріше за все з’являться багаточисельні посередники, що виконують сортирувальні операції між масовим виробником і кінцевим споживачем. Скорочення часу очікування призведе до децентралізації торговельних точок і до збільшення кількості посередників у структурі каналу (Штерн, 2002).

Кінцева форма і структура каналу формується під впливом досягнення економічної ефективності кожного потоку в каналі (див. п. 2) і задоволення вимог споживачів до різноманітних елементів обслуговування. При цьому оптимальною буде структура, в якій загальні витрати системи (як комерційні, так і витрати кінцевого споживача) мінімізовані встановленням відповідного рівня обслуговування.

Серед інших фак­торів, що зумовлюють вибір маркетингових каналів, слід назвати (Маркетинговий, 2004; Штерн, 2002):

– репутацію торговельного підприємства як ділового партнера;

– фінансовий стан, ділову репутацію фірми;

– мінімізацію витрат на товарорух;

– стабільність поставок;

– доступність інформації;

– зниження ступеня ризику та ін.

Умови вибору форми каналів викладені в табл. 8.2. Так, якщо компанія готова пожертвувати короткостроковим прибутком заради зміцнення і розширення ринкових позицій, можливо, доцільно ухвалити рішення про розширення власного торгового персоналу, тобто, використовуючи канал без участі посередників, хоча прямий продаж пов'язаний з високими постійними витратами. Навпаки, реалізація продукції через посередників припускає мінімальні постійні, але високі змінні витрати. Тобто, якщо компанія задоволена невеликою часткою на ринку, то їй слід звернутися до послуг посередників.

Таблиця 1.2 – Умови вибору каналів за кількістю рівнів

Вибір варіантів при формуванні структури каналу визначається такими цілями:

– забезпечити надійний продаж;

– максимально знизити витрати на послуги посередників.

Аналізуючи структуру каналів розподілу, стає очевидним те, що кожен канал має свої особливості залежно від галузей народного господарства і відмінності в побудові кожного з них. Відмінності в каналах розподілу мають місце навіть у рамках одного підприємства за окремими товарними категоріями. Це пояснюється специфікою споживання окремих товарів, що реалізуються.

Вибір ширини каналу передбачає визначення кількості незалежних учасників на кожному етапі товароруху (див. п. 2). Довжина каналу залежить від таких характеристик споживачів (Голубин, 2006):

– чисельність;

– географічний розподіл;

– споживацькі звички;

– ставлення до різних методів продажу.

Більшість фірм, що займаються розподілом товарів, пропонують їх на ринку через посередників. Кожна з них намагається сформувати власний канал.

Таким чином, при виборі структури маркетингового каналу техніко-економічному аналізу піддаються такі показники (Маркетинг, 2004 ):

– визначення числа можливих посередників, виходячи з типу політики розподілу (ексклюзивної, інтенсивної чи селективної), відпускної ціни (з урахуванням і без урахування знижки), із сформованої ринкової ціни і ймовірних торгових націнок, що зробить кожен учасник каналу;

– вибір типу посередників за юридичними і економічними ознаками і за обсягами товарів, які вони здатні закуповувати, а також на основі аналізу переваг і недоліків кожного типу щодо ключових завдань компанії у сфері товароруху;

– вибір схеми організації маркетингового каналу (функціонально-лінійної, дивізіонної або матричної);

– визначення принципів взаєморозрахунків виробника і посередників;

– оцінка варіативності логістики складування (склад знаходиться на території підприємства, на скільки ближче до споживача і т.п.) і транспортної логістики (наявність власного чи орендованого транспорту і т.п.).

Фірма-виробник, як правило, орієнтується на різні маркетингові канали. При цьому враховують, що при невеликій кількості посередників легше забезпечити тісні зв'язки з ними і таким чином гарантувати собі суттєвий вплив на їх роботу, до­могтися ретельної підготовки збутового персоналу та ін. Разом з тим орієнтування на незначну кількість посередників, що па­ралельно працюють на ринку, і відмова одного з них викону­вати укладений контракт може завдати значних комерційних збитків. Фірма-виробник повинна визначити не тільки оп­тимальну кількість посередників, а й вибрати найбільш при­датних для неї (невелику агентську комерційну фірму зі збу­ту; велику оптову фірму з потужним складським господарством; оптовика-консигнанта та ін.). Тому в країнах з розвинутою ринковою економікою посередника вибирають на основі ретельного аналізу всіх його позитивних і негативних сторін; такого аналізу, на жаль, немає у вітчизняній практиці.

Є такі загальні рекомендації щодо вибору типу посередників:

1) використання послуг роздрібного торговця виправда­не, якщо:

- здійснюється вихід на погано вивчений ринок;

– підприємство є недостатньо потужним у фінансовому плані;

– післяпродажний сервіс товару незначний за обсягом та складністю;

– товар можна відвантажувати покупцеві без передпродаж­ного сервісу;

– ринок товару " вертикальний", тобто товар використовується хоч і в кількох галузях, проте небагатьма споживачами у кожній;

– кількість сегментів невелика.

2) через оптового торгівця продаж рекомендований, коли:

– ринок " горизонтальний", потребує створення потужної дистрибуційної мережі, а коштів для її організації не вистачає;

– необхідне термінове постачання невеликих партій товару (численні склади великого оптовика упораються з цією робо­тою швидше та краще);

– різниця між ціною продажу та собівартістю неістотна, тоб­то організація власної дистрибуційної мережі невиправдана;

– можна зекономити значні кошти на транспортних витра­тах, постачаючи великі партії товару невеликій кількості оп­товиків.

Найчастіше вітчизняні фірми-виробники користуються оптовими посередницькими структурами. При цьому, вибираючи оптового посередника, з'ясовують (Голошубова, 2004):

1) чи доповнюватиме товар ту номенклатуру, яку пропонує оптовик;

2) зону дії оптовика і чи не перетинається ця зона із зонами інших посередників, що може спричинити небажану кон­куренцію;

3) наскільки надійне його комерційне становище (що зале­жить від тривалості роботи на цьому ринку, динаміки звітних показників за останні роки, структури капіталу, середнього віку керівного персоналу та його професіо­налізму);

4) як оцінюють певного оптовика його колеги та інші фірми-продавці (виробники);

5) наскільки вміло залучає оптовик нових клієнтів і профе­сіонально діє на ринку;

6) як обладнано його склади;

7) наскільки зручні під'їзні шляхи до цих складів;

8) як здійснюється облік запасів товарів на складах;

9) чи згодний оптовик здійснювати ту політику цін, яку вибрав виробник.

Зарубіжний досвід показує, що й оптові посередники ак­тивні у розширенні своїх можливостей на ринку. Оптові тор­говці на основі маркетингових досліджень приймають рішення, основні з яких стосуються вибору цільового ринку, формування товарного асортименту, надання послуг своїм партнерам, ціно­утворення, стимулювання збуту та ін. Вибравши свій цільовий ринок, оптовик має можливість врахувати особливості клієнтів і відповідно до цього організувати обслуговування. У вітчиз­няній практиці торгівлі оптовик прагне обслужити відразу всіх, проте ефект у кінцевому підсумку досить низький.

Вибір посередників пов’язаний не тільки з вибором їх типів, а і найбільш вигідного, що приносить виробнику максимальний результат. Такий вибір виконується після аналізу клієнтських баз, з якими працюють претенденти, а також після перевірки їх спроможності виконувати відповідні функції з організації просування товарів до споживачів. Це значить, що необхідно скласти перелік критеріїв, які є визначальними при виборі посередників, та провести тестування потенційних на відповідність цим критеріям. Однак не тільки фірма-виробник вибирає посередників, а і вони товаровиробників, тому дуже важливими є умови, що пропонують останні (Голубин, 2006).

Посередники, що функціонують у каналі і виконують одну і ту саму роботу, не завжди роблять її однаково: відносини з одними посередниками завжди будуть вигіднішими, ніж з іншими. Щоб з'ясувати, хто є хто, завдяки кому компанія заробляє найбільші гроші, а хто приносить їй лише збитки, необхідно проаналізувати кожен аспект своїх відносин з кожним окремим посередником. При цьому може з'ясуватися, що ритейлер, через якого реалізуються найбільші обсяги товару, насправді майже не приносить виробнику прибутки, а невелика торгова фірма, навпаки володіє значним потенціалом. Розділивши своїх посередників на групи залежно від прибутковості, компанія-постачальник отримує можливість вести диференційовану політику відносно кожного зі своїх партнерів, оптимізуючи тим самим свій продаж.

Більшість виробників, оцінюючи свої відносини з посередниками, звертають основну увагу на обсяг продажу, що генерується ними. Розраховується в першу чергу валовий прибуток, а це означає, що чим більший оборот створює ритейлер, тим краще. Проте при цьому виробники часто упускають з вигляду витрати, які також супроводять організацію продажу через конкретних посередників, але при цьому звичайно проходять за іншими статтями і в узагальненому вигляді, – витрати на логістику, рекламну підтримку, адміністрування. Тим часом, якщо не узагальнювати і не усереднювати ці витрати, а навпаки, зробити їх розподіл за кожним партнером (а то і за кожною товарною позицією) окремо (табл. 1.3), керівництво компанії може з'ясувати вельми цікаві речі.

Таблиця 1.3 – Розрахунок витрат на здійснення продажу через посередника

Маючи дані про прибутковість кожного зі своїх посередників, виробник може розділити їх на чотири групи і скласти своєрідну матрицю (рис. 8.2), прийнявши за осі валовий обсяг продаж і норму прибутку. Так, посередників, що генерують великий обсяг продаж, але при цьому не приносять істотної вигоди, називають «Червоне чорнило» (red ink) – саме таким кольором в балансах західних компаній прийнято записувати збитки. Якщо збитки збігаються з низьким оборотом, посередник потрапляє в групу під назвою «Переорієнтація» («repurpose») – розвиваючи відносини з таким партнером, постачальник явно б'є мимо мети. Посередники з відносно невеликим оборотом, але високою нормою прибутку складають групу «Стриножених» («stalled») партнерів. Нарешті, найвигідніше поєднання високих продажів і високої рентабельності визначається терміном «Нове покоління» («next generation»). Склавши таку матрицю, виробник одержує вельми показову картину своїх відносин з посередниками. Місце кожного з них на «карті» і визначає ту політику, яку необхідно вести відносно такого партнера.

Причини, за якими посередник може завдавати збитку постачальнику, достатньо різноманітні. Це можуть бути підвищені витрати на рекламу товарів при просуванні через даний канал, недостатньо привабливі умови оплати, труднощі в організації постачань, що вимагають дорогих рішень і т.д. Так або інакше, якщо це великий посередник, на частку якого припадає значний обсяг продажу, наявність подібної «дірки» може перетворитися на головну перешкоду для розвитку бізнесу.

При цьому повністю відмовитися від відносин із великим продавцем компанія-постачальник звичайно не може через цілком зрозумілі причини так, що єдиний вихід полягає в терміновому виправленні ситуації. Для цього необхідно проаналізувати зв'язки, що створилися на даний момент, і розібратися, що саме викликає збитки при організації продажу, а потім намагатися усунути це слабке місце.

У багатьох випадках виробник, що має справу з великими ритейлерами, має підвищені витрати на рекламу. Торгові компанії, плануючи власні акції, звичайно вимагають від своїх постачальників участі в них за допомогою зниження цін, підготовки POS-матеріалів, прийняття на себе частини витрат ритейлера на стимулювання продажу. Як правило, виробники погоджуються на ці умови заради розширення загального обсягу продажу, виділяючи необхідні кошти із загального маркетингового бюджету, що практично не впливає на загальну прибутковість, та зате вельми істотно знижує вигоду від співпраці з даним посередником. Протистояти цьому можна, модифікуючи умови угоди з продавцем.

Ще одна типова причина фінансових втрат при організації продажу – складності в забезпеченні постачань продукції великим посередникам. Так, одна компанія, проаналізувавши свої відносини з провідним продавцем своєї продукції, встановила, що несе неприйнятно великі витрати через те, що даний посередник замовляє крупні партії різноманітних товарів непередбачуваним чином, що вимушує виробника тримати надмірні складські запаси. Крім того, продавець надавав своїм споживачам широкі можливості «пробного» використання продуктів, а повернення при цьому лягали на плечі постачальників і вельми сильно били їх по кишені.

Основна проблема полягала в тому, що виробник не міг розраховувати одержати згоду посередника на зміну умов. Конкуренція на ринку була дуже високою, і великий ритейлер міг у відповідь просто розірвати відносини з постачальником, що відмовився задовольнити його вимоги. Тоді керівництво компанії запропонувало об'єднати інформаційні системи, щоб виробник міг завчасно прогнозувати потреби в нових партіях товару, а також оптимізувати повернення. Подібний проект був реалізований, що дозволило компанії-постачальнику різко зменшити витрати; одночасно і ритейлер, переконавшись у серйозних намірах свого партнера, почав більше піклуватися і про його вигоду.

Втім, такі зусилля виправдані, коли відносини з посередником виключно важливі для виробника. Якщо ж торговий партнер не забезпечує ні обороту, ні прибутку, краще за все просто розлучитися з ним, зробивши це тактовно і не різко, щоб не зіпсувати відношення на той випадок, якщо коли-небудь ситуація покращає. Правда, такі рішення все одно слід приймати на основі аналізу відносин. Може, наприклад, опинитися, що положення небезнадійно і прибуток від продажу через даного посередника може бути збільшений порівняно простими заходами - зокрема, видаленням з асортименту збиткових товарних позицій. Проте вкладати які-небудь кошти в подібних партнерів нераціонально.

Поєднання високої прибутковості і незначних обсягів продажу достатньо типово у відносинах з посередниками. Завдяки таким партнерам виробник може розраховувати на пристойні заробітки, але добитися зростання обороту все таки вельми проблематично. Природно, основне завдання постачальника в подібних ситуаціях полягає в стимулюванні обороту без втрати прибутковості, проте наскільки реально його виконання?

Щоб відповісти на це питання, необхідно проаналізувати діяльність посередника, тобто з'ясувати, що гальмує збільшення товарообігу через цей канал. Можливо, основна проблема полягає в невідповідності товару цільовій аудиторії ритейлера, нетиповому для даного продавця ціновому сегменті, браку мерчандайзингового супроводу. У будь-якому випадку порівняння своїх продуктів з іншим асортиментом даного посередника і аналіз його споживчої бази повинні дати необхідні підказки.

Якщо які-небудь з цих проблем можна усунути, це необхідно зробити. «Стриножені» посередники є головним резервом для зростання продажу виробника, і посилення перспективних каналів повинне стати головним напрямом інвестицій в стимулювання збуту. Подібні вкладення приносять максимальну віддачу, оскільки забезпечують прибутковість вище середнього рівня. Так, одна компанія, поспілкувавшись з великим ритейлером, з'ясувала, що основна причина низького обсягу продажу через цей канал полягала в наявності в його асортименті великої кількості конкуруючих продуктів. Виробник здійснив деякі зміни в переліку своїх товарів, а також запропонував проведення сумісної рекламної кампанії. Результатом цієї акції стало не тільки істотне зростання обсягу продажу, але і зміцнення відносин з даним посередником.

Нарешті, четверту групу складають якнайкращі посередники, які приносять виробнику максимум прибутку при високому обсягу продажу. Що-небудь змінювати у відносинах з ними в даний момент не потрібно: краще, як відомо, – ворог хорошого, і не варто ризикувати налагодженими і взаємовигідними контактами заради скоростиглих новацій.

З такими партнерами необхідно вибудовувати довгострокові зв'язки, приділяючи основну увагу прогнозуванню їх майбутніх потреб. Щоб зберегти прибутковий канал продажу, потрібно забезпечити постійне наповнення цього каналу потрібними товарами, асортимент яких повинен оновлюватися залежно від змін переваг кінцевих споживачів.

Якщо у відносинах з партнерами «кольору червоного чорнила» важлива швидкість дій, а «стриножені» вимагають максимуму інвестицій, «новому поколінню» необхідно приділяти більше уваги, ніж іншим групам. Побажання і рекомендації таких партнерів повинні мати вищий пріоритет, а контактами з ними може займатися не один менеджер, а ціла команда, яка просліджуватиме всі аспекти взаємин і реагувати на можливі зміни ситуації. Вельми корисно, якщо такою групою керуватиме один із менеджерів вищої ланки – це продемонструє партнеру, що компанія високо цінує його.

До складу команди, що займається управлінням відносинами з найбільш прибутковими партнерами, повинні бути враховані фахівці з реклами і маркетингу, продуктового дизайну, фінансів, логістики і (якщо це необхідно) інформаційних технологій. Об'єднання їх зусиль повинне забезпечити своєчасне здійснення всіх необхідних змін. Коли кінцевим споживачам посередника знадобиться «нове покоління» продуктів, компанія-постачальник повинна бути до цього готова.

Таким чином, механізм ухвалення рішень про маркетингові канали, ґрунтується на аналізі економічної і технологічної доцільності руху товару таким шляхом, який принесе вигоду не тільки виробнику і кінцевому споживачу, а і посередникам у разі ухвалення рішення про їх участь у каналі. Необхідно також оцінити мотивацію учасників каналу та їх співробітників, можливість контролю за діяльністю посередників і ступінь ризику спільної роботи. Мотивація учасників каналу визначається роллю товару постачальника в роботі компанії-учасника каналу. Позитивно впливають на рівень мотивації посередників відношення довгострокової співпраці з постачальником, стимулювання і винагорода за гарну роботу.

Посередникам може надаватися (Маркетинг, 2004):

1 Невиняткове право продажу. Посереднику надається право збувати певні види това­рів на конкретній території (ринку) протягом встановленого періоду. При цьому за товаровиробником зберігається (без будь-яких обмежень, наприклад виплати компенсації посереднику) право самостійно або через інших посередників реалізувати свою продукцію на цьому чи інших ринках. Посередник також може займатися реалізацією продукції інших виробників на тому самому ринку. Таке право надається, якщо виробник виходить на новий ринок і хоче порівняти ефективність роботи кількох посередників з метою оптимізації їх складу.

2 Виняткове право продажу. За угодою посередник може збувати на ринку виключно продукцію конкретного товаровиробника і не має право займатися реалізацією про­дук­ції інших. Товаровиробник також не може самостійно чи через інших посеред­ни­ків збувати свою продукцію на тому самому ринку. При порушенні цієї умови він повинен виплачувати компенсацію посереднику. Таке право стимулює посередника до ефективної роботи, оскільки іншим чином він отримати прибуток не зможе. Це спонукає його стимулювати збут, забезпечувати передпродажний і післяпродажний сервіс, розширяти збутову мережу тощо. Однак існує загроза блокування ринку, якщо посередник не зацікавлений у збуті товарів внаслідок їх низької конкурентоспро-можності чи діє за домовленістю з конкурентами. Для запобігання цьому у відповідній угоді оговорюється кількість товару, який повинен бути реалізований протягом певного терміну. При недотриманні цієї умови угода переглядається чи розривається. Таке право надається тільки спеціально відібраним і перевіреним посередникам, чим підкреслюється висока якість товару і високі вимоги до його реалізації.

3 Переважне право продажу. Товаровиробник зобов’язаний за­про­по­нувати новий товар у першу чергу посереднику, і лише після його відмови він може пропону­вати товар іншим чи реалізовувати його самостійно. Умови відмови оговорюються, що запобігає блокуванню ринку.

Порівняльна характеристика методів реалізації продукції через посередників наведена у табл. 1.4.

Таблиця 1.4 – Характеристики методів реалізації продукції