Различия между реинжинирингом и усовершенствованием.

ВАРИАНТ 0

1. Теория организационного потенциала И.Ансоффа.

2. Реорганизация и реинжиниринг.

3. Ситуация. Деятельность компании ООО «Серегина.ру»

Аудитория покупателей интернет-магазина натуральных растительных продуктов «Серегина.ру» не растет, а средний чек снизился в полтора-два раза. Как преодолеть спад продаж и выйти на новые целевые группы?

ООО «Серегина.ру» принадлежит портал о практиках здорового питания (Seryogina.ru), а также интернет-магазин (Seryogina.com), где можно купить натуральные продукты питания растительного происхождения оптом и в розницу. «Портал и интернет-магазин мы в свое время делали на разных „движках“, поэтому у них разные адреса. Со временем переведем их на одну платформу», — рассказывает основатель и генеральный директор «Серегина.ру» Лидия Серегина.

Компания существует с 2005 года, сейчас здесь работают 12 человек. Интернет-магазин — основной источник прибыли, его месячный оборот составляет в среднем 1, 5 млн руб., ассортимент — около 500 позиций, в том числе продукты под собственными марками Seryogina и Toba.

Информационный портал и блог предпринимательницы служат инструментами продвижения интернет-магазина. Серегина и ее команда подбирают материалы по натуральному питанию, публикуют статьи, советы, рецепты блюд. Лидия устраивает и мастер-классы по приготовлению блюд.

Совокупная аудитория сайта и блога Серегиной составляет 50 тыс. человек в месяц, около 20 тыс. заходят на сайт интернет-магазина, примерно 1 тыс. человек ежемесячно совершает покупки. Ядро составляют три группы: приверженцы вегетарианства, веганства (веганство предполагает отказ от любых продуктов животного происхождения, даже молока) и сыроедения; люди, использующие растительную пищу по религиозным соображениям; те, кому подобные продукты рекомендованы медиками.

В последнее время показатели продаж не устраивают Серегину. «Раньше средний чек в интернет-магазине составлял 3–4 тыс. руб., сейчас сократился почти до 2 тыс. руб.», — говорит Лидия. План продаж она рассчитывает исходя из экспертной оценки роста рынка натуральных продуктов на 35% в год. Раньше этой планке удавалось соответствовать, но летом 2013 года продажи просели, а в сентябре, когда обычно происходит сезонный подъем, выросли незначительно. «Постоянные клиенты по-прежнему покупают, но берут меньше товаров. О спаде говорят и многие знакомые предприниматели», — признается Серегина. Она думает, как укрепить бизнес за счет повышения рентабельности (например, увеличить производство товаров под собственной маркой), а также расширить аудиторию.

Бизнес Лидии Серегиной начинался на кухне. «Я сидела дома с малышом, а любая мама озабочена вопросами питания. Кроме того, просто сидеть дома было скучно, и я искала возможности дополнительного заработка», — рассказывает предпринимательница. Лидия заинтересовалась концепцией здорового питания, адепты которой употребляют натуральные продукты, уделяя внимание их сочетанию и правильному приготовлению. Лидия стала искать информацию, сама придумывала рецепты блюд, размещала интересные материалы в рассылке Subscribe.ru. Ее статьи получили премию на фестивале «Золотых рассылок» Subscribe.ru. К 2007 году постоянными читателями блога Серегиной стали 27 тыс. человек.

Позже она создала в блоге форму заказа и стала продавать орехи и сухофрукты, которые закупала у узбекского производителя. «Рынок продуктов здорового питания в России практически отсутствовал. Некоторые продукты, например тутовник или миндаль в скорлупе, в Москве вообще были редкостью», — говорит Серегина. Молодая мама наняла курьера и продавала около 400 кг товаров в месяц, зарабатывая от 60 тыс. руб. в месяц.

В 2008 году Лидия решила сделать полноценный интернет-портал здорового питания. На сайт Seryogina.ru стали переходить читатели ее блога. Дополнительную аудиторию ресурс приобрел после выхода на первые позиции в поисковиках по ключевым словам «натуральное питание», «фитнес-питание», «сыроедение», «полезные сладости», «вегетарианские сладости» и др. Сначала Лидия делала сайт сама, сейчас в интернет-отделе компании работают четыре человека.

Параллельно Серегина задумалась о расширении бизнеса и вместе с подругой решила продавать выпечку. Но столкнулась со сложностями. «Продукты питания должны соответствовать ГОСТам, собственные рецепты необходимо сертифицировать. Организация пищевого производства требует множества согласований, малыми деньгами здесь не обойтись», — говорит она. От идеи отказались, но в процессе поиска продуктов Лидия обнаружила, что многие из них купить непросто. Муку грубого помола, например, можно заказать только оптом на мелькомбинатах. Серегина решила расширить ассортимент.

Форма заказа на сайте оказалась слишком мала для решения новой задачи. Предпринимательница открыла интернет-магазин Seryogina.com. Сейчас здесь продаются крупы, зерновые, бобовые и макаронные изделия, мед, травяные чаи и т.д. В том числе редкие продукты: черный рис нероне, ягоды годжи, семена чиа, порошок лукумы, кэроб, зеленая необжаренная гречка. «С ассортиментом сетевой розницы мы практически не пересекаемся. Некоторые из подобных товаров есть в „Глобусе гурмэ“, в ряде магазинах работают специализированные секции», — рассказывает Серегина.

В Москве работают и маленькие магазинчики здорового питания, но содержать их, по мнению Лидии, непросто. Многие закрываются, те, что выжили, как правило, являются сопутствующим бизнесом (например, работают при центрах йоги). Серегина открывать розничную точку пока не планирует и считает, что подобный ассортимент лучше всего продавать через интернет. Маленькие же магазинчики становятся ее оптовиками или закупают продукцию на аналогичных ресурсах. «Известных интернет-магазинов здорового питания не больше десяти. Их объемы продаж назвать затруднительно, думаю, что мы в первых рядах», — говорит Лидия.

Поиском поставщиков Лидия занимается сама, стараясь ежемесячно расширять ассортимент. Поставщики, как правило, небольшие компании, около 40% из них российские. Продукцию под собственными марками Серегина начала выпускать в 2010 году. «Мы разрабатываем дизайн упаковки и этикетки, подбираем линейку продукции, а все необходимые сертификаты нам предоставляют производители», — говорит Лидия. Сейчас под маркой Toba компания продает сироп топинамбура, вкусный и полезный заменитель сахара. Для марки Seryogina Лидия выбирала продукты, пользующиеся наибольшим спросом, например: агар-агар, кокосовый сахар, какао-бобы.

Сейчас компания продает около 20 наименований private label, они приносят около 30% оборота и около 40% прибыли. «Продавать продукцию под собственной маркой выгодно, и мы хотим увеличить число позиций», — говорит Лидия. Хорошо продаются зерновые культуры, подсластители (заменители сахара), так называемые суперфуды, то есть продукты с уникальным набором полезных компонентов. Однако многие контрактные производители готовы выпускать продукцию под чужим брэндом только при заказе крупных партий.

Основные продажи компании идут в розницу. К закупочной стоимости товаров предпринимательница прибавляет затраты на логистику и собственную наценку 40%. Иногда наценку приходится снижать, чтобы стоимость товара не превышала среднюю цену по рынку. Продажи private label позволяют увеличить рентабельность на 20–30%.

Стоимость доставки курьером товара весом до 6 кг составляет 300 руб., в день развозят примерно 10–15 заказов. Покупатель может бесплатно забрать заказ в офисе компании. В регионы (региональные продажи составляют около 10%) заказ отправляют «Почтой России».

На долю оптовых покупателей приходится около 20% продаж. Первые оптовики обратились к Серегиной два года назад, позже Лидия стала развивать этот канал сбыта. «Есть рестораны и кафе веганской кухни, редкие ингредиенты нужны для приготовления национальных блюд. Многие наши продукты активно используются в фитнес-питании», — рассказывает Серегина. Средний оптовый чек — 20 тыс. руб., оптовая наценка составляет 20–25%. Большинство покупателей — из Москвы, но есть и региональные оптовики. Сейчас в активной базе компании около 100 клиентов, но она постоянно расширяется. Оптовыми продажами занимается отдельный сотрудник.

Основным каналом продвижения является портал Seryogina.ru. «Затраты на содержание интернет-отдела, который его обслуживает, составляют около 120 тыс. руб. в месяц, их можно рассматривать как бюджет на маркетинг», — говорит Серегина. Работу интернет-отдела она курирует сама, вся прибыль уходит на развитие. Сейчас компания разрабатывает новую версию сайта, предпринимательница планирует использовать «Яндекс.Директ».

Узкие целевые группы и так знают про интернет-магазин. Но можно ли как-то расширить аудиторию? «Многие люди интересуются принципами здорового питания, полезными, натуральными и экологическими продуктами», — рассуждает Лидия. У сайта и блога есть сложившийся формат коммуникации со своими пользователями. Лидия готова увеличить бюджет на продвижение на 50 тыс. руб. в месяц, но будет ли этого достаточно? «Мы можем использовать смекалку и нестандартные идеи, партизанский маркетинг», — говорит Лидия.

Вопросы:

1. Опишите основные факторы внутренней среды компании исходя из подхода, предложенного М.Х.Месконом.

2. Проанализируете ассортиментную политику ООО «Серегина.ру». На какие сегменты рынка она нацелена?

3. Какие факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия необходимо учитывать компании? Проранжируйте их по важности.

4. Проанализируйте деятельность ООО «Серегина.ру» с позиции системного подхода. Исходя из классификации видов систем опишите к каким видам систем она относится.

ВАРИАНТ 1

1.Теория институтов и институциональных изменений Д.Норта

2.Реинжиниринг: понятие, этапы, основные ошибки при проведении.

3.Ситуация. Деятельность авиакомпании «Ак Барс аэро»

Татарстанская авиакомпания «Ак Барс аэро» летает из 15 городов России, в числе которых Бугульма и Казань, Нижневартовск и Нижнекамск, Пенза, Челябинск, Йошкар-Ола, Калининград, Новосибирск. Она осуществляет внутренние перелеты между населенными пунктами, шесть городов связывает авиасообщением с Москвой, четыре — с Санкт-Петербургом, а также совершает два регулярных международных рейса (Казань—Мюнхен и Нижнекамск—Баку). В общей сложности перевозчик осуществляет больше 100 регулярных и около 20 чартерных рейсов в неделю по России и за рубеж.

Авиапредприятию принадлежит аэропорт Бугульма, кроме того, есть еще базовые аэропорты: Казань, Калининград, Бегишево (Нижнекамск) и московское Домодедово, здесь у компании есть возможности для длительной стоянки самолетов.

«Ак Барс аэро» занимает 26-е место среди 70 российских перевозчиков по объемам пассажиропотока внутри страны. В 2011 году компания перевезла более четверти миллиона пассажиров, что на 30% выше показателей предыдущего года. И стала обладателем транспортной премии «Золотая колесница» в номинации «Лучший российский региональный перевозчик».

В составе авиапредприятия работает 630 человек, выручка за 2011 год составила 3 млрд руб. Однако доходность на регулярных рейсах на небольшие расстояния ниже, чем на дальних перелетах. «На дальнемагистральных маршрутах чистая прибыль авиакомпаний достигает 5%, на коротких рейсах часто „уходит в ноль“», — поясняет руководитель службы продаж ОАО «Ак Барс аэро» Артур Насрутдинов.

В то же время наличие у авиакомпании регулярного рейса в тот или иной аэропорт позволяет предлагать конкурентные цены на свои чартеры, ведь переброска самолета из базового аэропорта потребует лишних затрат. «Около 70% чартерных рейсов планируется, по крайней мере, за полгода — так их стоимость получается дешевле. Зная заранее дату вылета, мы можем продумать логистику, чтобы самолет, выполнив регулярный рейс, сразу из этого же аэропорта вылетел в чартерный. Сокращение времени пребывания самолета на земле — основной способ увеличения доходности авиабизнеса, ведь в воздухе самолет приносит прибыль, а не земле убытки», — поясняет Насрутдинов. За счет выгодных чартерных рейсов можно покрывать порой убыточные регулярные рейсы.

Перевозчик хотел бы и дальше развивать региональную маршрутную сеть и ищет способы увеличить частоту, загрузку и доходность своих рейсов, а также количество чартеров не только за рубеж, но и по России.

Бугульминское авиапредприятие, объединяющее авиакомпанию и аэропорт, было создано в 50-х годах прошлого века для удовлетворения нужд нефтяников, заказы на вахтенную перевозку помогли выжить и после распада СССР. История авиакомпании — счастливое исключение из правил, многие игроки оказались убыточными и прекратили свою деятельность. «Сегодня мы являемся единственной региональной авиакомпанией на все Поволжье», — поясняет Насрутдинов.

В 2005 году авиапредприятие вошло в состав «Холдинговой компании „Ак Барс“» и получило инвестиционную поддержку, в частности кредиты на покупку 15 канадских самолетов Вombardier CRJ-200. Возраст машин не превышает восьми лет, часть из них уже получена, остальные прибудут в этом году. Значительные средства «Ак Барс аэро» вложило и в реконструкцию аэропорта Бугульмы. Сегодня «Ак Барс аэро» эксплуатирует 32 единицы техники: семь Вombardier CRJ-200, три Як-40 и четыре Challenger, один четырехместный Diamond DA42, а также вертолеты Robinson, Bell 407 и МИ-8.

На большинстве регулярных рейсов «Ак Барс аэро» — единственный перевозчик. Например, на маршрутах Казань—Челябинск—Новосибирск, Казань—Мюнхен, Нижнекамск—Баку и Нижнекамск—Санкт-Петербург, на всех маршрутах из Бугульмы и Пензы. Конкуренция есть в основном на «московских» рейсах.

Регулярные рейсы авиакомпания открывает в те города, где существует хороший поток пассажиров, летающих с деловыми целями, поддержка от местных властей в виде субсидий в низкий сезон и возможность найти заказы на чартеры. «Убыточные рейсы закрываем, например, недавно пришлось закрыть рейс Санкт-Петербург—Магнитогорск. Рядом с Магнитогорском есть популярный горнолыжный курорт, но интерес к нему со стороны турбизнеса и питерцев не оправдал наших ожиданий», — говорит Насрутдинов.

На действующих регулярных маршрутах компании удается добиться загрузки 75–80%, что является хорошим показателем. Стоимость билета (на сайте авиакомпании на ближайшие даты) Бугульма—Москва—Бугульма — 9450 руб., Пенза—Москва—Пенза — 7450 руб. Лететь в одну сторону в обоих случаях около часа. Перелет Казань—Санкт-Петербург—Казань обойдется примерно в 10 тыс. руб. «На ряде направлений у нас могут быть самые низкие цены, на других выше, чем у конкурентов, поскольку себестоимость кресла в самолете меньшей вместимости всегда больше», — поясняет Насрутдинов.

Есть промоакции: скажем, купив за 1 тыс. руб. специальный купон, пассажир получает возможность вылететь в одном из направлений (например, в Москву) в даты, которые определит авиакомпания. То есть когда на нужном направлении появились свободные места, операторы авиакомпании звонят этому клиенту. Если же человеку три раза позвонили с предложением вылететь, но его не устроили даты, стоимость купона возвращается.

На период зимних каникул «Ак Барс аэро» предлагает спецтариф «Студенческий». Также авиакомпания регулярно делает сезонные спецпредложения.

Неплохо развивается и чартерная программа — она приносит 55–60% общей прибыли авиакомпании.«CRJ-200 идеально подходит для обслуживания спортивных команд, делегаций бизнесменов, небольших туристических групп до 50 человек. Сейчас мы работаем с 12 российскими спортивными клубами — футбольными, хоккейными, волейбольными. Сотрудничаем с туроператорами, отправляющими группы на горнолыжные курорты Австрии и Италии. У нас немало корпоративных клиентов — это крупнейшие предприятия России», — рассказывает руководитель службы продаж. «Ак Барс аэро» обслуживает и первых лиц Татарстана, а также крупных бизнесменов. «Наши экипажи, бортпроводники прошли специальную подготовку и умеют работать на самом высоком уровне. Но тот же персонал обслуживает чартерные рейсы компании, уровень сервиса мы считает своим преимуществом», — говорит Насрутдинов.

Один из возможных способов увеличить загрузку регулярных рейсов — сотрудничество с туристическими компаниями, которые продают турпакеты по России с авиаперелетом. У «Ак Барс аэро» уже есть удачный опыт работы с туроператорами на международных чартерных рейсах.

«Мы могли бы продавать билеты туркомпаниям, которые реализуют программы из Казани в Москву, Санкт-Петербург, Калининград или, наоборот, в Казань для москвичей и питерцев. Индивидуальных туристов можно перевозить регулярными рейсами компании, а для больших групп компания готова организовать чартеры», — говорит Насрутдинов.

Правда, ситуация с внутренним туризмом в России оставляет желать лучшего, поэтому авиакомпания решила обратиться за поддержкой в Министерство по делам молодежи, спорту и туризму Татарстана, комитеты по туризму Казани, Санкт-Петербурга, Калининградской области, Набережных Челнов. «Нам обещали рекламную поддержку, организацию обучающих мероприятий для туротрасли», — рассказывает руководитель службы продаж.

Компания также связалась с ведущими казанскими туроператорами, организующими поездки в Санкт-Петербург (это самое популярное внутреннее туристическое направление у жителей столицы Татарстана). «Мне объяснили, что стоимость перелета Казань—Санкт-Петербург должна быть немного ниже, чем стоимость ж/д билета в купейном вагоне — сейчас около 2 тыс. руб. в одну сторону», — рассказывает Насрутдинов.

В октябре прошлого года авиакомпания подписала соглашение с четырьмя туроператорами. Стоимость недельного туристического пакета для взрослого с перелетом и проживанием в хорошем отеле с видом на Неву составляет от 17 тыс. до 20 тыс. руб. Стоимость трехдневной поездки школьника в составе группы — от 6 тыс. руб. «Это даже немного дешевле, чем туры на поезде», — говорит руководитель службы продаж. Однако продажи авиатуров почему-то не пошли, в то время как поездки по железной дороге у туроператоров расходятся хорошо.

Туроператоры объясняют, что люди боятся летать российскими авиакомпаниями. «Директора школ Казани и Бугульмы, с которыми я разговаривал, тоже объясняют, что родители опасаются отправлять детей „по воздуху“», — рассказывает Насрутдинов.

«Такая проблема действительно есть. Мы отправляем на самолетах группы в детские лагеря Восточной Европы, но знаем, что многие родители с трудом соглашаются на перелет. Отдых в Краснодарском крае стоит дороже, чем за границей, условия хуже, но многие хотят, чтобы дети ехали именно туда, поскольку добраться можно на поезде», — подтверждает заместитель гендиректора туристической компании «Солвекс-трэвэл» Людмила Сысойкина. «Российские граждане выбирают тур с перелетом, лишь когда нет удобной альтернативы. Школьников же отправляют на самолете действительно неохотно», — говорит Лариса Федорова, генеральный директор «Виадук тур».

Есть и еще одна проблема, о которой упоминает пресс-секретарь Российского союза туриндустрии Ирина Тюрина. Авиасообщение есть далеко не с каждым населенным пунктом, и люди вынуждены ехать в ближайший город, где есть аэропорт. Это неудобно, к тому же значительно повышает стоимость поездки. «Ак Барс аэро» учитывает эту проблему. В частности, предлагает бесплатный трансфер для жителей населенных пунктов, расположенных в радиусе до 200 км от аэропортов Бугульма, Казань и ряда других (у авиакомпании есть договоры с местными транспортными компаниями). Благодаря этому авиакомпания в последнее время сумела увеличить загрузку регулярных рейсов примерно на 20%.

Кроме того, «Ак Барс аэро» вкладывает значительные средства в обеспечение безопасности полетов. Со времени основания Бугульминского авиапредприятия, у авиакомпании не было ни одной катастрофы. «Хорошим критерием оценки риска является Международный сертификат эксплуатационной безопасности авиакомпаний (IOSA), который по результатам серьезнейшего и регулярного аудита выдает Международная ассоциации воздушного транспорта (IATA). В течение последних трех лет у перевозчиков, имеющих IOSA, не зафиксировано ни одного случая аварии со смертельным исходом. Это более 250 ведущих мировых авиакомпаний, в том числе Lufthansa, Emirates, Swiss», — рассказывает Насрутдинов. Сейчас IOSA получили уже 13 российских авиакомпаний, «Ак Барс аэро» должен получить сертификат в этом году.

«Ак Барс аэро» уже инициировал в Татарстане круглые столы для представителей туристической отрасли, журналистов, спортивных команд. «Мы рассказывали о том, как авиакомпания осуществляет техническое обслуживание и эксплуатацию самолетов, как готовит пилотов. Показываем свои технические центры и школы специалистам, привлекаем к работе психологов», — рассказывает Насрутдинов. Инициировать подобные мероприятия в компании планируют и дальше. Однако нужно найти подход и к обычным пассажирам.

Вопросы:

1.Оценитепри помощи знака «плюс» или «минус» характер воздействия (позитивный или негативный) и силу воздействия по 5 бальной шкале описанного фактора внешней макросреды на деятельность «Ак Барс аэро» и заполните таблицу 1.

Таблица 1

Факторы внешней макросреды, влияющие на деятельность «Ак Барс аэро»

2.Приведите примеры других факторов, которые оказывают максимальное негативное и позитивное воздействие на деятельность «Ак Барс аэро».

3.Каким образом авиакомпании «Ак Барс аэро» можно увеличить загрузку своих региональных рейсов?

4.Как «Ак Барс аэро» может наладить взаимовыгодное сотрудничество с туроператорами со школами и другими детскими организациями?

ВАРИАНТ 2

1. Концепция Р.Лайкерта «Система-4».

2.Законы организации: первого и второго порядка, специфические

законы.

3. Ситуация.Большой эксперимент с «Сатурном».

Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эффек­тивным экспериментом по внедрению самоуправляемых команд в США. Компания «Дженерал моторс» учредила это автономное подразделение для создания нового автомобиля. При этом ставились следующие задачи:

· сконструировать машину, которая была бы конкурентоспо­собна как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

· вовлечь сотрудников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения.

Команда (8—15 человек) брала на себя ответственность за под­бор членов, график производства, качество, работу с персона­лом, составление и исполнение бюджета, техническое обслу­живание оборудования, работу с поставщиками и потребите­лями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения само­управляемых команд.

Особенностью проекта «Сатурн» была новая система оплаты труда работников и участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений.

Сущность данной системы оплаты труда была связана с пла­ном 5%-го риска и вознаграждения. Это означало, что все будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% — тогда, когда каждый сотрудник добьется определенной производительно­сти труда и качества работы.

Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изме­нений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все обра­зованные команды объединялись в три подразделения (по раз­работке трансмиссии, кузова и ходовой части). Во главе каждого подразделения находились советники, которые составляли комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. Руководил структурой корпорации орган, который занимался долгосрочным планированием и разработ­кой политики корпорации.

С тех пор как были представлены первые автомобили «Сатурн», компания значительно увеличила производствен­ную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продук­цию. Несмотря на то, что данный проект был весьма успеш­ным, еще и сейчас существуют организационные проблемы:

1. вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы фило­софии самоуправляемых команд;

2. в погоне за увеличением производительности труда рабо­чее время увеличилось до 50 ч в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса;

3. растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством компании;

4. увеличивается количество недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд;

5. в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 ч.

Однако, несмотря на недостатки, эксперимент с «Сатурном» в целом удался, при этом прошла проверку и сама идея само­управляемых команд.

Вопросы:

1.Назовите причины, породившие проблемы при реализации проекта «Сатурн».

2.В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп? Отразите основные отличия в таблице 2.

Таблица 2.

Отличия формальных, неформальных организаций (групп) и самоуправляемых команд

ВАРИАНТ 3

1. Теория Гласиер.

2. Схемы организационных отношений.

3. Ситуация. Жизненный цикл интернет-магазина детской одежды

Интернет-магазин детской одежды Radamama.ru работает с 2009 года. «Это семейный бизнес, мне помогают муж и дочь. По необходимости нанимаю помощников-фрилансеров, доставку осуществляет курьерская служба», — рассказывает генеральный директор и основатель Radamama Ирина Нурматова. Выручка компании составляет около 250 тыс. руб. в месяц, магазин выполняет три-пять заказов в день, средний чек — около 3 тыс. руб. Расходы Нурматовой — аренда склада (20 тыс. руб. в месяц), контекстная реклама (10–20 тыс. руб. в месяц).

Многие интернет-магазины, особенно небольшие, работают под заявки, то есть размещают на сайте информацию о товаре, но не имеют собственного склада. Набрав некоторое количество заказов, курьер отправляется к поставщику и только потом развозит товар клиентам. В этом случае срок доставки доходит до трех дней (или больше). Кроме того, может оказаться, что нужного клиенту размера или цвета у поставщика уже нет. Нурматова, открыв магазин, решила держать на складе весь представленный на сайте ассортимент, полный размерный ряд. Но для этого требовались оборотные средства, в несколько раз превышающие месячную выручку. «Наша средняя маржа составляет около 80%. При существующих оборотах небольшой семейный бизнес мог бы существовать успешно, если бы не неподъемные выплаты по кредитам: на них уходит больше половины выручки», — рассказывает Ирина.

Несколько сделанных ошибок плюс проблемы одного из поставщиков, из-за которых магазин остался в сезон без товара, а также усиливающаяся конкуренция заставили Нурматову пересмотреть стратегию. «Для маленького бизнеса любая ошибка может оказаться фатальной, многие знакомые вообще советуют закрыть интернет-магазин», — говорит предпринимательница. Она видит новые пути развития своей компании, но хотела бы избежать подводных камней.

Заняться собственным бизнесом Нурматову подтолкнул кризис 2008 года. Ирина работала директором по маркетингу одной из ведущих компаний, занимающейся онлайн-продажей концертных билетов, но попала под сокращение. Бывший коллега посоветовал открыть интернет-магазин, а подруга предложила продавать одежду для детей «Веселый малыш», которую она выпускала, дала большие скидки и двухмесячную отсрочку платежа. Магазин Radamama.ru открылся в апреле 2009 года, в первый месяц выручка составила около 55 тыс. руб.

На создание ресурса Ирина потратила около 100 тыс. руб., а в роли фотомоделей выступили дети ее друзей и знакомых. Нурматова оборудовала под склад комнату в собственной квартире и поначалу сама доставляла клиентам покупки. Недорогая детская одежда в ценовых сегментах «средний» и «средний минус» пользовалась спросом, основой ассортимента стала одежда для детей в возрасте до семи лет, в том числе ползунки, колготки, распашонки для самых маленьких. «Я ориентировалась на родительскую аудиторию. А дети старше семи обычно сами хотят участвовать в выборе одежды», — поясняет Нурматова.

Запустила контекстную рекламу (10–20 тыс. руб. в месяц.), рекламировала сайт с помощью друзей и знакомых. Проводила акции со скидками, дарила подарочные сертификаты (до 500 руб.). «Магазин быстро оброс постоянными клиентами, которые получали электронную рассылку об акциях и скидках, поступлении новых товаров», — рассказывает Ирина.

Бренд «Веселый малыш» (недорогой трикотаж для детей в возрасте до двух лет, например ползунки до 120 руб.) оказался востребованным. Вскоре Нурматова стала работать и с другими поставщиками — компаниями «Мир детства» и Play Today. Через полгода после начала работы магазин Radamama.ru предлагал уже полный ассортимент одежды (в том числе верхнюю и зимнюю) для детей ясельного и дошкольного возраста. Компания «Мир детства», являющаяся на тот момент одним из крупнейших производителей детских товаров в России, разместила информацию о Radamama.ru на своем сайте. «Постепенно этот поставщик стал приносить интернет-магазину до 50% оборота, а его сайт генерировал существенную часть трафика, — говорит Ирина.— Мы также получили месячную отсрочку платежей».

К началу 2011 года выручка Radamama.ru составляла около 500 тыс. руб. в месяц, посещаемость сайта — 400–500 человек в день. Ежедневно Ирина получала восемь-десять заказов со средним чеком 2, 4 тыс. руб., а база постоянных клиентов насчитывала около 5 тыс. человек. «Я почувствовала себя уверенно, расслабилась и в результате допустила ряд необдуманных шагов», — рассказывает Ирина.

«Создав за минимальные деньги сайт, я не очень осознавала, что для ведения бизнеса нужны значительные оборотные средства», — говорит Ирина. Но когда из первой партии товара, полученной от подруги, были раскуплены все ходовые размеры, нужно было пополнить ассортимент, а для этого выплатить деньги за весь взятый товар. «Производителям тоже нужны оборотные средства, двухмесячная отсрочка платежа — хорошие условия. Часто же поставщики требуют сразу внести оплату», — поясняет Нурматова. Стоимость минимальной оптовой партии для продавца детской одежды составляет 15–20 тыс. руб., партия верхней одежды обойдется в 50–60 тыс. руб., а закупка целой коллекции уже требует 300–500 тыс. руб.

Ирина заняла $20 тыс. у своего знакомого, через год долг вернула. «Но чем больше продаешь, тем больше нужно денег для поддержания ассортимента. Чтобы держать полный размерный ряд, необходимо вкладывать в товар средства в размере пяти-шестикратного месячного оборота», — говорит Нурматова. За следующим кредитом она обратилась в несколько банков, и все они откликнулись на ее заявку. «Я решила, что денег много не бывает, и взяла сразу несколько кредитов», — рассказывает Ирина. Это, по ее мнению, стало ошибкой.

Съездив на выставку детской моды во Флоренцию, она внесла предоплату за заказ нескольких коллекций итальянских и испанских модельеров. «Это прекрасная одежда, но я не учла несколько факторов. Во-первых, в России дизайнерскую детскую одежду покупают для детей старшего возраста и для подростков. Я же закупила продукцию в привычной возрастной категории до семи лет. Во-вторых, предоплату за коллекцию в размере 30% вносят почти за полгода до ее поставки. Если вкладывать в нее кредитные деньги, надо учитывать проценты по кредиту в ее себестоимости, тогда торговля становится невыгодной», — говорит Ирина.

Второй ошибкой, которую, по мнению Нурматовой, совершают многие интернет-продавцы, стало увлечение офлайн-торговлей. В октябре 2011 года Ирина взяла в аренду помещение под склад-магазин. «Был самый разгар сезона, но вместо того, чтобы максимально сосредоточиться на работе с онлайн-заказами, я тратила время и усилия на торговую точку. Не успела вовремя распродать сезонные зарубежные коллекции, потеряла долю постоянных покупателей, которых просто не успевала вовремя обслуживать», — говорит Ирина. Место для магазина оказалось неудачным (вложиться пришлось и в ремонт, и в зарплату продавцов), точка не окупила себя.

Ошибки Нурматова проанализировала, но на следующий год с проблемами столкнулся один из главных ее российских поставщиков: он не смог отшить к зимнему сезону обещанную коллекцию. «Найти же нового поставщика в сезон крайне сложно. В результате я осталась без товара, выручка упала, ушли покупатели, ориентированные на конкретного производителя», — рассказывает Нурматова.

Еще одной проблемой стала конкуренция на рынке. Появились такие активные игроки, как, например, Mamsy.ru, продажей одежды для детей и подростков занялись и крупные интернет-проекты, например Lamoda. Чтобы им противостоять, требовались деньги. «Наш сайт устарел, изначально платформа не была рассчитана на такой объем ассортимента. Многое приходится делать в ручном режиме, это требует много времени. Нужно заниматься и продвижением сайта, привлекая новую аудиторию», — говорит Ирина. Минимальные затраты на модернизацию сайта, по ее оценкам, составят не менее 120 тыс. руб., затраты на SEO-продвижение в конкурентной среде — около 50 тыс. руб. в месяц. Если продолжать работать «со склада», нужны деньги и на пополнение ассортимента.

Сегодня выплаты по кредитам составляют около 150 тыс. руб. в месяц, в товарные запасы Radamama.ru вложено около 3 млн руб. Предпринимательница хотела бы «вытащить» деньги из товарных запасов, отдать кредиты и подобно другим интернет-магазинам начать работать под заявки. «Сейчас к этой схеме привыкли уже и многие поставщики. Компания оставляет небольшой депозит и постепенно выбирает товар по мелкооптовым ценам», — поясняет Нурматова.

В последнее же время к Ирине поступило несколько обращений от региональных производителей, выпускающих недорогую одежду для детей. «Пробиться в Москву им непросто, крупным интернет-магазинам интереснее раскрученные международные и российские бренды, работающие в более высокой ценовой категории. Возможно, онлайн-магазины могли бы продавать такую продукцию под заявки, но у производителей нет своих складов в Москве», — поясняет Ирина.

У Нурматовой есть опыт продаж недорогих марок и клиенты, интересующиеся подобной продукцией. Проверив качество и оценив спрос на продукцию фабрики «Союз текстильных промышленников» из Тульской области, Ирина предложила поставщику привезти партию продукции на ее склад с условием выплатить деньги после реализации товара. А чтобы такая схема была интереснее производителю, пообещала также стать его представителем в Москве, осуществляя со своего склада отгрузку другим интернет-магазинам. Подобное предложение она сделала и другим региональным поставщикам и сейчас ведет с ними переговоры. «Я готова продавать товар оптом и в розницу с помощью своего сайта. Разница в стоимости крупнооптовой и мелкооптовой закупки может составлять 20–25%», — говорит Ирина. Сейчас продажи по заявкам клиентов составляют примерно 20% оборота, остальное — реализация товарных запасов.

Вопросы:

1. Определите основные фазы в жизни компании на основе одной из известных Вам моделей жизненного цикла организации и сделайте их анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2. Какие направления дальнейшего развития Radamama.ru в современных условиях?

ВАРИАНТ 4

1.Современные направления теоретических разработок в области теории организации: реинжиниринг, концепция внутренних рынков корпораций, теория альянсов, концепция «демократической корпорации».

2. Групповые формы организаций: концерн, трест, конгломерат, консорциум, картель, синдикат, пул, стратегический альянс.

3. Ситуация. Деятельность компании «Ростагроэкспорт».

Компания «Ростагроэкспорт» основана в 1995 году, хотя торговый знак «Ростагроэкспорт» был зарегистрирован лишь в 2002 году. Сегодня компания занимается производством и продажей молочной продукции и кондитерских изделий. В ее ассортименте представлено более 80 групп товаров, основной продукцией являются творожные сырки, на которые приходится до 25% ежегодного оборота (в самой компании оборот не раскрывают, эксперты оценивают его в $120 млн).

Владельцы «Ростагроэкспорта» - Борис Александров и Юрий Изачик. Александров занялся молочными продуктами в самом начале 1990-х, после того как случайно оказался рядом с фирменным магазином Тульского молочного комбината. Около него стояла очередь: продукты были в магазине немного дешевле. Так родилась бизнес-концепция - демпинговать на молочном рынке, напрямую закупая молоко у производителя. Сначала компания выступала просто как перекупщик, а в 1995-м создала свое производство в Москве. Выпускать решили то, что пользовалось в тот момент наибольшим спросом, - сырки и сырковую массу.

Настоящим подарком судьбы стал запрет в конце 1990-х на поставку этих продуктов из Белоруссии и стран Балтии, где еще с советских времен были сосредоточены их основные производства. Дела резко пошли в гору: в 1998 году «Ростагроэкспорту» хватило денег построить свой молокозавод в Пушкине, выкупив там заброшенный детский лагерь, а к 2003-му - предприятие по производству глазури в Калининграде. Сейчас компании принадлежит четыре предприятия: кроме двух перечисленных выше завод по выпуску детского питания в Саратове и завод по производству кондитерских товаров в Тушине. В 2000 году «Ростагроэкспорту» принадлежало 50% рынка сырков. Развернуться было где: рынок демонстрировал стабильный рост на 5–8% в год.

В то время компания не сильно занималась маркетингом. Даже неудачная телереклама не смогла нарушить ее монополию на рынке сырков. Лицом марки сделали звезду советского кинематографа Галину Польских. В ролике она аппетитно ела сырок, читая следующий текст: «Я обожаю сливочные сырки „Ростагроэкспорт”. Они такие свежие и вкусные. „Ростагроэкспорт” - сырок, который мы любим». Реклама не принесла абсолютно никаких плодов: целевая аудитория просто не узнавала актрису. Борис Александров так объясняет свой выбор: «Она в конце 1960-х классно сыграла в фильме «Журналист». Такая красивая, беззащитная. Только потом сообразили, что она уже старая и давно не снималась».

Первые тревожные сигналы раздались в 2002 году. На рынок сырков вышли новые игроки: Danone с одноименным сырком и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) с брэндом «Рыжий Ап», а чуть позже - «33 коровы». Это было бы еще не так страшно при растущем рынке, но со временем и он начал сокращаться - спрос постепенно стал превышать предложение. Кроме того, появилось много других молочных продуктов, которые начали вытеснять сырки.

Конкуренты, между тем, не скупились на рекламу - только ВБД вложил в зонтичный брэнд «Рыжий Ап» около $1, 5 млн в 2002–2004 годах. Компании Александрова пришлось потесниться.

Сегодня производство сырков в компании «Ростагроэкспорт» сокращается вместе с падением рынка, но одновременно растут и другие направления, так что оборот продолжает расти где-то на 14% в год. Но рынок молочных товаров увеличивается в среднем на 9% в год, а новый для «Ростагроэкспорта» кондитерский рынок (производство конфет) - на 15%. Компания подстраивается под рынок: раньше у нее было два наименования сырка (ванильный и шоколадный), а сейчас - 56 марок и более 80 наименований товарных групп.

Курс на расширение линейки продуктов компания взяла еще в 2005 году. Она приобрела завод детского питания под Саратовом, а на заводе в Москве началось создание конфет под брэндом «Ростагроэкспорт». Доля сырков в обороте компании сокращалась: на конец прошлого года этот показатель составлял 30%, сейчас - только 25%, около 15% приходится на сметану, еще 15% дают остальные молочные продукты (творог, детские творожки, молочные десерты). Оставшиеся 15% - кондитерские товары.

К продвижению продуктов у компании свой подход. Александров считает, что качественный товар должен продавать себя сам и люди узнают их без дополнительной рекламы, потому что все товары являются зонтичными брэндами «Ростагроэкспорта». Наверно, поэтому его доля в сегментах кондитерского направления и шоколадных конфет пока не превышает 1% рынка. «Рынок конфет сейчас настолько заполнен, что вывести новый успешный брэнд можно только при удачной рекламе. Причем сам брэнд должен быть инновационным. Удачный пример такого штурма -„Комильфо” от Рузской кондитерской фабрики», - размышляет коммерческий директор компании «Ай-Си-Эс» (крупный дистрибутор кондитерской продукции в Москве) Алексей Ражба. У «Ростагроэкспорта» аналитик таких товаров пока не видел, как и рекламы кондитерки. По мнению Ражбы, с подобным подходом компания Александрова вряд ли сможет добиться существенных успехов на рынке.

Еще одну попытку расширить ассортимент Борис Александров предпринял, начав выпускать плавленый сыр. Вновь обратившись к советскому прошлому, он решил производить плавленые сырки «Дружба» и «Янтарь». Но выяснилось, что их уже выпускает московский «Карат», который еще в 2000 году зарегистрировал их в Роспатенте. В 2004-м «Ростагроэкспорт» оспорил в патентном ведомстве регистрацию «Карата». Суды продолжаются до сих пор. Как считает глава комитета по интеллектуальной собственности содружества «Русбренд» Алексей Поповичев, тянуться они будут еще долго, до тех пор пока не найдется принципиальное решение по вопросу о товарных знаках, существующих со времен СССР. «Ростагроэкспорт» к производству сыров, впрочем, все равно приступил, но заметных успехов ему это не принесло. В результате непонятной ситуации с правами эти сырки сейчас выпускают более 50 предприятий, в том числе и „Ростагроэкспорт”, так что добиться какой-то существенной доли рынка здесь крайне сложно».

Наконец, одной из последних новинок стала серия продуктов для здорового питания - сырки жирностью 5% и 0%, а также фитокисели. «Идея вполне здравая, и многие производители молочных продуктов ее используют, - считает гендиректор маркетинговой компании „Прорыв” Дмитрий Василевский. - Здоровое питание для потребителей ассоциируется прежде всего с молочными продуктами». Но сам Александров большой ставки на здоровое питание не делает. «Все это только дополнение к основной линейке. Главное - что сначала хочет человек? Человек хочет вкусно покушать, а уже потом все остальное».

Александров верит в продукты премиум-класса. Так в конце 2006 года «Ростагроэкспорт» выпустил сырок «Б. Ю. Александров», стоимостью около 15 руб. в рознице, то есть в три раза больше, чем в среднем по рынку. В настоящее время сырок «Б. Ю. Александров» занимает около 1% рынка. С учетом того, что общий оборот рынка эксперты оценивают в $470 млн, то сырок «Б. Ю. Александров» должен приносить около $4, 7 млн в год. В планах компании запустить премиальную сметану и творог. Александров считает, что такие продукты смогут занять до 5% молочного рынка.

Два года назад Волоколамский молочный завод уже предпринимал попытку создать серию кисломолочной продукции в сегменте премиум. Линейка товаров состояла из кефира, ряженки, сметаны, простокваши и творога. Эта продукция производилась термостатным методом, при котором молоко вместе с заквасками сразу разливается в стеклянные банки, где происходит сквашивание. Однако продукт не пошел. На самом предприятии объясняют тем, что рынок к такому продукту еще не готов, а поставка в розницу малого количества скоропортящегося товара делает его производство низкодоходным, несмотря на высокую стоимость.
Александров утверждает, что в его случае эти ошибки не повторятся: «У нас уже есть налаженная дистрибуция. Просто нельзя заниматься только эксклюзивным товаром, не имея в линейке предложения более доступные варианты, которые есть у нас».

Однако участники рынка в идеи Александрова верят с трудом. «Сырок - повседневный продукт. Никто же не продает премиальный гамбургер из McDonald’s», - считает заместитель гендиректора ВБД Юрий Власенко. «Объяснить, как будет позиционироваться этот продукт, очень непросто: сырки до сих пор являются чем-то средним между завтраком, легкой закуской на бегу и простым десертом. Для нового образа нужна реклама, а Александров пока сырок имени себя никак не продвигает», - высказывает свои сомнения директор маркетингового агентства FDFgroup Сергей Гнедков. Александров же, несмотря ни на что, продолжает придерживаться своего подхода к рекламе, точнее к ее отсутствию: он не сомневается, что если вкусно и необычно, то своего потребителя продукт найдет.

Борис Александров утверждает, что в маркетинге разбирается. «Это на 50% знание и на 50% искусство. Я каждый год книжек 40 читаю про маркетинг. Конечно, по знаниям мне за молодежью после университета не угнаться, но зато у них моего опыта нет», - уверен он.

Своим единственным проколом Александров считает выпуск в 2003 году глазированного сырка «Антикиллер» с портретом Гоши Куценко на обертке. «Инициатива сделать продукт под такой маркой исходила от моего сына. Фильм „Антикиллер” тогда был очень популярен», - рассказывает Борис Александров. Продажи не пошли. «Сейчас понимаю, что идея была достаточно тупой. На сырках нужно детей рисовать, ведь фотографии детей многие с собой носят, а актеров - никто», - делится своим наблюдением Александров. Впрочем, Александров вряд ли сильно разорился: по мнению одного из собеседников СФ, в брэнд «Антикиллер» компания вложила всего $10 тыс.

Маркетологи, впрочем, вспоминают и другие ошибки «Ростагроэкспорта». Например, в 2006 году i-Free разрабатывала проект мобильного маркетинга для компании. Целью акции было стимулирование продаж глазированных сырков. Купившие сырок люди могли отправить уникальный код, размещенный на упаковке продукта, в SMS-сообщении на короткий номер. Среди них компания разыгрывала призы - плазменные телевизоры с диагональю 42 дюйма, которые вручала каждые две недели. Но в течение месяца программа была свернута.

«Несмотря на наши предупреждения, заказчик выбрал для этой акции достаточно дорогой короткий номер: одно сообщение обходилось в $1, то есть в шесть раз дороже продукта, - вспоминает руководитель направления мобильного маркетинга i-Free Елена Ершова. К тому же заказчик не внял нашим советам и не анонсировал акцию нигде, кроме как в местах продаж и на упаковке. В результате она успеха не имела».

Сергей Гнедков проводил для «Ростагроэкспорта» исследование рынка молочных продуктов в 2005 году: «Основной упор, как показало исследование, нужно было делать на детскую аудиторию». А в конце года «Ростагроэкспорт» разместил в метро рекламные плакаты, на которых попробовать сырки предлагала советская телеведущая Ангелина Вовк.

Но Александров точно знает, что именно нужно его компании. Например, он убежден в неэффективности рекламы на телевидении и радио, потому что сам ее переключает, как только слышит. Зато абсолютно доверяет наружной рекламе: «По МКАД 3 млн. машин в день ездят - лучше я там щит повешу, чем ролик, который всех раздражать начнет, запущу». Александров не любит говорить о будущем. «Хочешь рассмешить бога - расскажи ему о своих планах», - поясняет он.

Вопросы:

1.Опишите основные факторы внутренней среды компании исходя из подхода, предложенного М.Х.Месконом.

2.Какие факторы макросреды из разряда демографических, экономических, природных, технологических, социальных, культурных, политических и международных необходимо учитывать «Ростагроэкспорту». Проранжируйте их по важности.

3.Проанализируйте деятельность «Ростагроэкспорту» с позиции системного подхода. Исходя из классификации видов систем опишите к каким видам систем она относится.

ВАРИАНТ 5

1. Модели жизненного цикла организации: Адизес, Грейнер, Ханкс, Липпитт и Шмидт, Даунс.

2. Организация как система: понятие и виды систем, свойства систем, модель «черный ящик».

3. Ситуация. Преобразования в Центральном техническом управлении.

Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное техническое управление (ЦТУ) — нуждается в радикальных изменениях и это должно произойти в ближайшие два года. Долгое время ЦТУ занимало монопольное положение в отрасли: было единственным, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-кассовых центров Центрального банка.

Вся система услуг Центрального банка находилась на пороге больших изменений. В ближайшие два года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения цены услуг и их качества. Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса. В то же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.

Руководя долгое время обслуживанием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции внутри страны, а тем более за рубежом. Российские банки уже много лет жаловались на высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления. Охраняемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то беспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов. «Мы лучше наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить за это. Мы знаем себе цену», — таков был подход. «Сможет ли его Управление возобновить контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» — подумал Дмитрий. Все это усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого опыта работы в рыночной среде.

Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в 80-х гг.: «Тогда клиенты нас не интересовали. Мы просто диктовали им свои условия и решали за них, что им делать. Мы работали на себя и во многом делали что хотели. Мы не считали себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свой выбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, — мы определяли качество. Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе. Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества. Мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах — потребителях наших услуг. Для нас они всего-навсего были еще одним отделом в нашей банковской системе. Мы превратились в организацию, где каждый создавал вокруг себя маленькую империю. Чем больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в должности. Формально результаты работы как-то определялись, но никто это не координировал и не применял на практике. Наша организация серьезно страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими общую задачу. Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством. Мы транжирили деньги на разные технические «штучки», не игравшие никакой роли на практике. Они были не нужны для клиентов. Эти «штучки» были интересны лишь только для нас».

Многих сотрудников работа вообще не интересовала. Они приходили утром на работу с опозданием и тратили три-два часа на собственные дела, а после этого отправлялись куда-нибудь обедать. Возвращались с «обеда» с опозданием и всегда умудрялись найти причину уйти домой раньше положенного времени. Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и даже вознаграждала такое поведение.

Несмотря на то что ЦТУ предлагало клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных, управление проектом, обучение работе на компьютерах и различного рода консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами. Первое, это — размещение и установка компьютерного оборудования. Второе — это восстановление оборудования и сетей после их полного сбоя.

Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иностранную консультационную фирму для проведения проверки всех информационных сетей федеральной банковской системы с целью, выявления возможности их стыковки с западной системой СВИФТ. Результаты проверки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не вызвали ни у кого удивления.

До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимые доказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику федеральной банковской системы. «Если бы вы спросили нас о нашей работе, — сказал Новиков, — мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год». Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: «Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после наладки компьютеры опять быстро выходят из строя».

В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность руководителя Департамента банковских информационных систем Тимура Богатеева. На него была возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейся в ведении Дмитрия Новикова.

Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно разными ценностями. Он понимал, что его первейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отношение к клиентам, научить их считаться с потребителями. Тимур был убежден, что единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализировать деятельность ЦТУ и разрушить его монополию.

Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе три независимых подразделения на правах «центров прибыли». ЦТУ стало одним из таких «центров». Для каждого подразделения было четко определено, что оно должно резко сократить свои расходы. Было также предложено сократить численность работников ЦТУ вдвое. Дмитрий Новиков был назначен генеральным директором нового коммерческого образования; он должен был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий:

1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной банковской системы;

2) в течение 2 лет все банки, входящие в федеральную систему, получали право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны».

Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентной среде для того, чтобы выжить.

Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым. Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ. Он ожидал, что поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и установке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рынке.

Вопросы:

1. Какие причины вызвали необходимость проведения радикальных изменений в ЦТУ?

2. Какие цели преследовали радикальные изменения в ЦТУ?

3. Что могло бы стать в ЦТУ источниками сопротивления изменениям?

4. Какие этические проблемы возникли в ходе преобразования ЦТУ в коммерческую организацию?

5. На основе таблицы 3 охарактеризуйте подходы к проведению изменений в ЦТУ.

Таблица 3

Различия между реинжинирингом и усовершенствованием.

ВАРИАНТ 6

1. Классификация хозяйственных организаций: по формам собственности, по отношению к прибыли, по правовому положению, по размерам, по участию в различных секторах производства, по виду деятельности.

2. Основные тенденции развития современных организаций.

3. Ситуация. Изменения в магазинах «Снежная королева».

«Снежная королева» была создана в 1998 году Вугаром Исаевым и Денисом Кулиевым. Первый магазин был открыт в августе 1998-го в Москве, в бывшем цехе завода имени Войкова. С момента создания компания позиционировалась как сеть специализированных магазинов по продаже верхней одежды из кожи и меха.

Сейчас «Снежная королева» владеет 23 магазинами в 14 городах (семь в Москве), контролируя около 10–12% общероссийского рынка. Половина ассортимента верхней одежды приходится на private label. Размер магазинов - от 800 до 1, 5 тыс. кв. м.

В 2004 году Вугар Исаев поругался со своим компаньономДенисом Кулиевым. Исаев настаивал, что будущего у магазинов верхней одежды нет и с форматом нужно что-то делать. Партнер был не согласен. Тогда Исаев выкупил его долю и сделал все по-своему. «Если бы я с ним согласился, то мы были бы обречены, - говорит он.- Отдельного рынка верхней одежды просто нет, хотя мы на нем до недавнего времени и работали. Если в конце 1990-х мы боролись с мелкими магазинами и рынками, то в 2000-х самыми страшными конкурентами стали торговые центры. В городах с населением 500 тыс. человек более 50% покупок делается именно в них. Люди едут туда осенью обновить гардероб и одновременно покупают верхнюю одежду. До нас покупатели стали доезжать все реже».

Действительно, рост оборота компании стал замедляться. В 2004 году «Снежная королева» заработала $100 млн. В планах на 2005-й фигурировала цифра $190 млн. Однако по результатам года оборот составил только $150 млн, а вожделенных $190 млн «Снежная королева» достигла только в 2006-м. Казалось бы, грех жаловаться, ведь годовой рост рынка верхней одежды составил всего 10%. Однако объяснялись «королевские» успехи не ростом продаж в имеющихся магазинах, а активным созданием новых - в крупных региональных городах.

Владельца сети смущало и чисто экономическое соображение -сезонность. 80% продаж верхней одежды приходится на холодную половину года. За аренду же нужно платить ежемесячно. В теплое время года магазин работал в убыток.

В январе 2006 года Исаев решил провести реинжиниринговые мероприятия в компании. Для коренной смены формата Исаев пригласил в «Снежную королеву» на должность генерального директора бывшего директора «Спортмастера» Дмитрия Агеева. В марте Агеев внедрил новую концепцию, которую гордо назвал «мультибрэнд total-look». Эу концепцию он подсмотрел за границей, в центре Милана. «Еще четыре-пять лет назад там стоял кондовый гигантский магазин, классический department store: здесь брюки, здесь футболки, здесь штаны. Несколько лет назад я заехал туда и увидел, как там все изменилось: магазин был разделен на сегменты по стилям, а не по деталям одежды. Внутри каждого сегмента можно было найти сразу несколько марок», - рассказывает Агеев.

Изменения в «Снежной королеве» он решил проводить именно по этому плану: магазин делится на зоны по стилям, в рамках этих зон - одежда разных марок соответствующего формата. «Вот пришел человек в магазин, увидел угол с одеждой своего стиля, подошел - и должен сразу же заметить несколько „капсул”: джинсы, футболка, свитер, куртка. Выбрал то, что ему понравилось, и купил готовый новый образ», - объясняет Агеев.

По его мнению, такой формат выгодно отличается от узкоспециализированных магазинов и даже от торговых центров. Человек тут может одеться полностью, все обслуживание происходит на одной кассе в одном зале, а не во множестве небольших магазинчиков, как в торговых центрах. Летом 2006 года новая концепция получила одобрение.

«Нам пришлось учиться на ходу, и ошибок мы допустили достаточно», - вздыхает Агеев. Сначала он хотел сделать из магазинов большие и светлые помещения без каких бы то ни было сегментов. Первая же переделка показала, что этот вариант не подходит: покупатели терялись в огромном пространстве. «Оказалось, что одежду нужно продавать в помещениях более кулуарных, сегментированных», - говорит генеральный директор.

И это была не последняя ошибка. Осенью 2006 года компания приобрела одежды casual на $7 млн. На полках в «Снежной королеве» появились такие брэнды, как Levi’s, Sergio Tacchini, Pepe Jeans, Calvin Klein, GAS, Think Pink, Sportalm, Luhta, Tommy Hilfiger, Marlboro Classics. Однако, не имея опыта работы с растаможкой casual, компания опоздала с началом продаж: текстиль и джинсы появились на прилавках только в конце октября, а не в августе-сентябре. «Когда они все-таки поступили в продажу, мы начали ждать результатов. Нам казалось, что все будет легко: закупим одежду, разложим по полкам - и люди начнут покупать. Вышло все не совсем так», - признается сейчас Агеев. Продажи не пошли. К окончанию сезона стало понятно, что не распродано примерно 50% товара, хотя у магазинов, торгующих текстилем, нормой считается 15–20% товарных остатков. Дело, как выяснилось, было не только в позднем с