![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Организационные структуры в проектном менеджменте
Прежде чем приступить к реализации проекта, высшее руководство должно определиться, как из огр.структур будет использоваться. Основных орг.стр-р 3: обособленная, матричная и функциональная. Основной характеристикой обособленной орг.стр-ры является то, что над конкретным проектом работает самостоятельная группа специалистов. Преимущества: · менеджер проекта получает все необходимые полномочия · члены группы отчитываются перед одним руководителем · процесс обмена мыслями ускоряется, т.о. решения принимаются быстрее · командная гордость Недостатки: · дублирование ресурсов · игнорируются организационные цели и политика предприятия в целом · из-за ослабления связи между подразделениями замедляется освоение новых технологий · неопределенность у работников со своим будущим после завершения проекта (вызывает затягивание проектов) Полной противоположностью является функциональный подход. Проекты осуществляются в существующих функциональных подразделениях. Преимущества: · члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами · технологический опыт остается в рамках функциональной зоны, даже если участник проекта увольняется · функциональные специалисты могут двигаться вверх по службе · т.к. группы насыщены профессиональными специалистами из разных зон, повышается эффективность решений разных тех.проблем Недостатки: · слабая мотивация командной работы · аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточное внимание · потребности клиента носят повторяемых характер, а реакция на них замедленная Функциональная структура часто преобразуется в другие (более адаптивные) структуры. Например, в дивизиональную. Основными типами которой явл-ся: · дивизионально-региональная · дивизионально-продуктовая · дивизионально-технологическая Классическая матричная орг.стр-ра хар-ся тем, что она объединяет качества стр-р как обособленного, так и функционального проектов. Преимущества: · усиливается связь между разными функциональными отделами · менеджер проекта несет ответственность за его реализацию · минимизируется дублирование ресурсов Недостатки: · проект обречен на неудачу, если его руководитель не имеет таланта вести переговоры · определенные менеджеры стремятся иметь больший запас ресурсов для своих проектов (борьба между проектами за лучших специалистов) · Сущ-т 3 вида матричной стр-ры: 1. слабая матрица 2. сбалансированная матрица 3. твердая матрица Их различая состоят в размере ответственности руководства проекта и наделенными полномочиями влиять на определенные виды ресурсов, а так же уровне контроля за происходящим. Рис.1 Матричная структура
Сущность, принципы и виды планирования (совокупное, календарное, агрегатное и сетевое планирование). Планирование производственной программы. В операционном менеджменте одним из важнейших является умение планировать и согласно с установленным планом реализовывать свою деятельность. Как известно планирование осуществляют на долго-, средне- и краткосрочный периоды. Долгосрочное планирование обычно осуществляют на год и более. Среднесрочное планирование охватывает период от 6 до 18 месяцев. Краткосрочное планирование охватывает период от одного дня до шести месяцев, обычно с разбитием на недели. Выделяют определенную классификацию планирования: I. Совокупное планирование – это превращение годовых и квартальных бизнес-планов в подробные производственные планы, которые определяют объем продукции и использование трудовых ресурсов для среднесрочного периода. Задача совокупного планирования состоит в минимизации затрат на необходимые ресурсы для удовлетворения спроса на продукцию в плановом периоде. Следует отметить что, процесс планирования состоит в определении технологий и процедур, необходимых для производства и сервиса. На производстве процесс планирования можно описать таким способом: группа, которая руководит производством, вносит существующие прогнозируемые заказы в основной план производства (MPS). (MPS) основной план производства – устанавливает объем и дату поставки всего ассортимента продукта, необходимого для выполнения каждого заказа. Следует отметить, что планирование производства имеет определенные особенности и требует иерархической структуры. Преимуществом иерархического планирования является то, что каждый уровень руководства оперирует меньшей базой данных и имеет более простую структуру. Совокупное планирование производства предполагает установление темпа производства или группы другой широкой категории товаров на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев). Главная цель совокупного плана состоит в установлении оптимальной суммы темпа производства, численности рабочей силы и объема наличия материальных запасов. Темп производства – это количество единиц продукции, которое производится на единицу времени. Численность рабочей силы – это количество работников, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Четыре категории затрат при совокупном планировании: 1. Основные производственные затраты. Они представляют собой постоянные и переменные затраты, необходимые для изготовления определенного вида продукции в данном периоде времени. Эти затраты включают прямые и косвенные трудовые затраты как на использование работ в основное рабочее время, так и в ненормированное. 2. Затраты обусловленные колебаниями темпов производства. В большей части затраты этой категории связанный с наймом, обучением и увольнением персонала. 3. Затраты сохранения материальных запасов. Основным источником этих затрат является капитал, вложенный в материальные запасы. 4. Затраты от не выполнения заказов. Обычно такие затраты тяжело поддаются измерению. Сюда могут входить затраты на проведенные работы с неиспользованного заказа, затраты из-за потери репутации, не до счеты при продаже в результате не выполнения заказов. II. Сетевое планирование – одна из форм графического отображения содержания работ и продолжительности выполнения планов и долгосрочных комплексов проектных, организационных и других видов деятельности предприятия, которая обеспечивает дальнейшую оптимизацию разработанного графика на основе экономико-математических методов и компьютерной техники. III. Календарное планирование. Следует отметить, что главное задание производственной программы состоит в максимальном обеспечении потребностей потребителей в высококачественной продукции при наиболее оптимальном использовании ресурсов предприятия. Выполнение программы может быть достигнуто двумя способами: · Экстенсивным методом – за счет увеличения количества работников, машин, механизмов. · Интенсивным методом – за счет повышения продуктивности работников, машин, механизмов. Натуральными показателями производственной программы является объем продукции, в натуральных единицах по номенклатуре и ассортименту. Стоимостными показателями производственной программы является объем товарной, валовой, реализованной, чистой, условно-чистой продукции, нормативной стоимости обработки, валового и внутризаводского оборота, объем незавершенного производства.
|