Издатель и крона

Начнем нашу историю с того, с чего возник весь интерес к уп­равлению знаниями. Вероятно, вы знаете историю о чувствительной принцессе, которая не могла уснуть на куче перин, под которыми была спрятана маленькая горошина. Одна шведская крона подобным образом поставила в тупик отца-ос­нователя управления знаниями — Карла-Эрика Свейби (Karl-Eric Sweiby). (Кро­на — это небольшая монета, равная примерно одному современному десятицентовику, то есть это своеобразный финансовый эквивалент горошины.)

Нематериальные активы (intangi­ble assets) имеют определенную стоимость для компании, хотя и име­ют иную форму представления по сравнению с физическими предме­тами. Некоторые из нематериальных активов были признаны много лет назад - это патенты, авторские пра­ва и торговые марки. Однако лишь немногие компании попытались дать долларовую оценку нематериаль­ным активам. И напротив, физиче­ские активы (такие как земля, здания и оборудование) могут продавать­ся, покупаться и обесцениваться.

В 1979 году Свейби совершил большой прыжок и ушел с работы в гигантской кор­порации Unilever, чтобы присоединиться к девяти своим друзьям в Стокгольме, кото­рые издавали новый деловой еженедель­ник. Вскоре он почувствовал, что его как будто отправили на другую планету, при­чем он не был уверен, что его новая плане­та пригодна для жизни человека. Посколь­ку в компании было всего десять сотрудни­ков, Свейби занимался всем, что могло по­требовать его сил и навыков. Поскольку в корпорации Unilever он работал бухгалте­ром, в круг его обязанностей входил также и просмотр бухгалтерских книг.

С каждым годом работы в этой новой компании его недовольство росло. Один бездействующий счет был оценен ровно в одну крону — это была стоимость их хоро­шо известного брэнда. Он не мог поверить в то, что ему можно приписать такую ни­чтожную стоимость. Ведь это был один из самых важных активов, которые имела их новая компания, а их было у нее немного.

Не только это стало раздражающим фактором. Покопавшись еще дольше, Свейби обнаружил другой важный актив, который вообще не входил в отче­ты, — компетенцию самих сотрудников компании. Эти сотрудники образо­вывали некий миниатюрный мозговой трест, объединивший несколько наи­более уважаемых финансовых аналитиков Швеции. Также в отчетах нельзя было найти ту отличную репутацию, которую компания накопила благодаря взаимодействию с весьма обширной группой друзей и благожелателей. Та­ким образом, в активы не входило ничего из того, что было значимо для вы­живания компании, не говоря уже о ее будущем процветании. Ведь в балан­совых ведомостях перечислялись лишь печатные машинки и столы!

Свейби тогда решил сдаться, забыть все, что он знал, и начать сначала. Ка­залось, что деловые люди вроде него самого понимали что-то в управлении материальными активами, но вовсе ничего не смыслили в том, что он стал на­зывать «нематериальными активами» (intangible assets). Он начал разговари­вать с руководителями компаний, похожими на него, и выяснил, что такие руководители смотрят на свой бизнес совсем не так, как люди, с которыми он раньше имел дело в промышленной среде корпорации Unilever. Они счи­тали свои нематериальные активы вполне реальными. Будучи хорошими уп­равляющими, они понимали, что, поскольку их работа заключается в управ­лении активами компании, некоторые из этих активов, которыми нужно уп­равлять, являются нематериальными.

Свейби и другие быстро поняли, что именно знание имеет реальное значение. Статьи, конференции и программы управления знаниями, запускаемые в одной компании за другой, исходят из этой принципиально иной точки зрения: чтобы добиться успеха, важнее всего управлять именно нематериальными вещами.

Карл-Эрик Свейби хотел распространить результаты своей работы по нематериальным ресурсам во всей Швеции и отправил статью в Harvard Business Review. Редактор этого журнала, как рассказывает сам Свейби, «вежливо отклонил» статью. Он прокомментиро­вал свой отказ так: «Я уверен, что эти идеи очень интересны для шведов. Но они вовсе не новы для менеджеров США, к тому же у вас нет примеров американских компаний». Те­перь Свейби публикует сам себя, бесплатно распространяя многие из своих работ через web-сайт www.sveiby.com.au.

Так Свейби начал распространять среди руководителей бизнеса ту идею, что они должны мыслить иначе. Он вошел в рабочую группу представителей раз личных деловых организаций под названием «Konrad», а в 1986 году опубликовал резуль­таты своих работ в книге «Невидимый балан­совый отчет» {Invisible Balance Sheet). Вскоре в Скандинавии многие люди стали использо­вать его идеи в таких компаниях, как WM Data, Celemi, а также в Skandia AFS, одной из крупнейших европейских корпораций, пре­доставляющих финансовые услуги.

Интеллектуальный капитал (intel­lectual capital) включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, различные типы знаний, иннова­ции. Главный пункт, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль.

Тем временем на просторах Соединенных Штатов люди задавали те же вопросы. Питер Друкер (Peter Drucker) — авторитет в облас­ти менеджмента, писатель, сам себя называ­ющий «оскорбителем общественных нра­вов», — первым поднял флаг еще в 1959 году. Том Стьюарт (Tom Stewart) опубликовал свою первую работу об «интеллектуальном капитале» в журнале Fortune за 1991 год. Отдельные положения метода систе­мы сбалансированных показателей, применяемого для количественной оценки деятельности корпораций — понятие об этом методе было изложено Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) в статье «Систе­ма сбалансированных показателей: оценки, которые повышают производи­тельность» («The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, February 1992), — предполагали оценку направлений деятель­ности, которые были нематериальными, например, обновление и развитие.

Также начали проводиться конференции. Компании Ernst & Young и Strategic Leadership Forum стали инициаторами первой конференции по уп­равлению знаниями, состоявшейся в 1994 году, — Knowledge Advantage Colloquium («Коллоквиум по выгодному использованию знаний»). Однако основополагающим событием стал проведенный в 1995 году «Симпозиум по руководству знаниями» — Knowledge Imperative Symposium. Его поддержали Артур Андерсен (Arthur Andersen) и «Американский центр производитель­ности и качества» (American Productivity and Quality Center); в нем приняли участие около 500 человек. Залы отеля, в котором проходила конференция, были запружены людьми так, что было трудно пробраться сквозь толпу.

Во всем мире пошла цепная реакция экспериментов, открытий, исследо­ваний и успеха.