Задавание вопросов. Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника

Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы, это кажется очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-то в достижении результата, который не продуман. Сначала проверьте результат, если вы в нем не полностью уверены (можете напомнить себе условия хорошо сформированного результата из третьей главы). Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете начать процесс задавания вопросов.

Я не стремлюсь дать вам все вопросы, которые вам будут нужны для всех возможных ситуаций тренинга, из них можно было бы составить отдельную книгу. Вернемся к нашим 250 работникам и представим себе, что получили возможность для тренинга с одной из менеджеров сборочной линии (Мэри), которая пришла с проблемой. Заметьте, что мой желаемый результат связан с развитием Мэри как менеджера, а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания. Мне нужно развить способность Мэри самой принимать решения, а не принимать за нее данное решение. Так что сенсорные * подтверждающие признаки результата в том, что когда я спрошу Мэри, какие у нее были проблемы, она расскажет мне о конкретных проблемах, и как она преодолела их без помощи руководства.

Мэри: “Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этой недели. Я не могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающее устройство для завтрашнего переоборудования.”

Менеджер: “Гмм. Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю? ”

Мэри: “Двести штук.”

Менеджер: “А сколько тебе нужно еще сделать для этого? ”

Мэри: “Пятьдесят штук.”

Менеджер: “Ты что-то уже пробовала делать? ”

Мэри: “Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочно нужно поставить новую машину, но они не согласились. Не знаю, что еще можно сделать. Остальные обрабатывающие устройства работают на полную мощность.”

Менеджер: “А почему инженеры не согласились? ”

Мэри: “Они заинтересованы только в работе на полную смену, а эта работа даст им только половину смены. Они не заработают на этом полной ставки.”

Менеджер: “Да, об этом стоит подумать. Мэри, а как ты думаешь, что должно произойти, чтобы ты выполнила плановое задание на эту неделю? ”

Мэри: “Гмм. Я уже обдумала все, что можно. Единственный вариант—это если поставят это новое устройство, но не представляю себе, как инженеры согласятся прийти на полсмены.”

Менеджер: “А как ты думаешь, ради чего они могут прийти? ”

Мэри: “Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодно сделаю заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полная смена. Эту работу все равно нужно будет когда-то сделать.”

Менеджер: “По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебя получилось.”

Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения. Мэри пришла к собственному решению, которое может быть не самым лучшим, но зато Мэри начала сама принимать решения такого типа. Успех можно будет реально определить только тогда, когда менеджер получит обратную связь, соответствующую сенсорным признакам достижения желаемого результата.

Советы

Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособен прийти к своему собственному решению. Если вы задали все зондирующие вопросы, и нет ни проблеска идеи, то предлагайте свои советы, но так, чтобы работник посчитал это собственным решением. Вот пример с Томом на производственном предприятии.

Том: “Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырье с примесями.”

Менеджер: “Это серьезная проблема. Ты что-то сделал в связи с этим? ”

Том: “Не знаю, что здесь можно сделать. Я за сырье не отвечаю.”

Менеджер: “Со мной тоже такое было, когда я работал на АБВ, мне было не в радость, что проблемы с качеством других людей мешают моей работе.”

Том: “Мне тоже такое не нравится, но никого это не волнует.”

Менеджер: “А может быть, кто-то напишет об этом поставщику, и передаст копию письма в наш отдел снабжения? ”

Том: “Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколько у нас из-за этого проблем.”

Менеджер: “Наверное, ты лучше всего это сделаешь, потому что никто другой не замечает этой серьезной проблемы.”

Том: “Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас это сделаю.”

Менеджер: “Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста.”

Это только несколько примеров того, как может проходить сеанс тренинга. Если вы раньше никогда не проводили тренинг, очень даже стоит вложить время в курс обучения. Лучший подарок, который вы можете сделать своему персоналу—это личностное развитие. В наше время на каждой фирме есть множество возможностей для личностного развития—людям нужен только хороший тренер, который поможет им преодолеть первоначальные барьеры.

Говорят, что власть портит, и может быть, это правда. Но сам я знаю нечто совершенно другое. Власть портит тех, над кем она осуществляется.

Раймонд Вильямс

Английский ученый

Ð à ç ä å ë 3

Î á ù å í è å

à ë à â à 7

Í å é ð î ë î ã è ÷ å ñ ê è å ê à í à ë û

· Знать о том, как люди мыслят

· Состоящий из трех частей сигнал общения

· Ñ è ñ ò å ì û ï ð å ä ñ ò à â ë å í è ÿ è í ô î ð ì à ö è è

· Â è ç ó à ë ü í à ÿ ñ è ñ ò å ì à

· À ó ä è à ë ü í à ÿ ñ è ñ ò å ì à

· Ê è í å ñ ò å ò è ÷ å ñ ê à ÿ ñ è ñ ò å ì à

· Â í ó ò ð å í í è é ä è à ë î ã

· Ñ ó á ì î ä à ë ü í î ñ ò è

Предпочитаемая система представления информации / Ведущая система представления информации / Визуальная речь / Визуальные движения глаз / Визуальное дыхание, жесты и особенности голоса / Аудиальная речь / Аудиальные движения глаз / Аудиальное дыхание, жесты и особенности голоса / Кинестетическая речь / Кинестетические движения глаз / Кинестетическое дыхание, жесты и особенности голоса

Я управляю своим умом, и следовательно, своими результатами!